当飞利浦宣布将重点从制造转向营销时，人们猜测这是否意味着飞利浦在生产制造方面会逐步淡出。这次转型其实是飞利浦的深谋远虑的进一步的发挥。中国市场，将是这次转型的一个主战场。
　　飞利浦公司从9月13日正式发起全球营销运动，宣布将重置品牌，要把生产重点从生产灯泡和电视机，转移到心脏监视设备家用产品等先进保健技术领域；把战略重点从以前的制造转移到市场上。
　　飞利浦公司CEO柯慈雷说，“今天的飞利浦已不是人们所认识的飞利浦。如果不采取行动，我怀疑到2008年，人们说起飞利浦还会联想到一家消费电子产品公司。”“飞利浦必须拥有一个让人容易记住的独特形象和市场定位，这一点已变得更为关键。”
　　事实上，在日韩新兴的消费电子品牌的市场攻势下，拥有113年历史的飞利浦渐感力不从心。尽管世界上第一个卡带录音机、第一台CD、DVD、PDA都出自飞利浦之手，但和很多在技术上领先的公司一样，飞利浦在财务上的表现却不尽人意。从2001年到2002年飞利浦的会计报表连续亏损。消费电子业务占飞利浦销售收入的1/3，但在2003年前该业务都是亏损的。在世界上最大的消费电子市场美国，飞利浦亏损甚至长达15年。
　　2001年柯慈雷上任以来，就开始了对飞利浦大动改革手术。可以说，这次转型其实是飞利浦的深谋远虑的进一步的发挥。中国市场，将是这次转型的一个主战场。
　　
　　整合业务
　　
　　在柯慈雷任内，飞利浦30种非核心业务被出售；即使是曾被确定为重点发展的业务，如果被重新认为不具备良好的发展前景或不适合飞利浦发展的，也都遭到切除。其中，手机和磁带录像机制造业务等被外包给其他公司，传真机业务则被出售。
　　3年时间里，柯慈雷共剥离了约6.69亿欧元的不良业务或非核心业务，削减营业成本超过9.45亿欧元。十几家工厂被关闭，几乎所有消费电子、小家电和芯片的生产被外包出去。在中国，飞利浦华南7省彩电销售业务也转交TCL公司代理，由以前的厂商共同管理市场变成由TCL独立进行市场管理。柯慈雷的目标是将力量集中在增长最快、利润最大的业务——医疗保健技术产品。
　　富通银行一位分析师指出，现在飞利浦的业务比以前要集中得多。调整后，飞利浦的经营重点放在五大领域：照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统。其中，医疗业务已成为继消费电子之后的第二大业务，半导体业务也由原来的亏损一跃成为飞利浦利润来源的中流砥柱。
　　柯慈雷说：“从年报中的利润率来看，家电利润率最大，照明第二，半导体排第三，跟医疗差不多，消费电子利润率是最低的。” 从市场上来看，医疗保健领域对于集团业务有强劲的推动，业务增长非常快，特别是在医疗成像领域；从地理上看，亚洲则是最重要的增长点。
　　飞利浦医疗系统总裁兼首席执行官康佑坤分析，中国现已成为仅次于美国和日本的世界第三大医疗设备市场，市场总值达500亿元人民币。在未来3年内，中国医疗设备市场的年增长率有望超过10%，并将在6～8年内超过日本成为世界第二大市场。因此，飞利浦医疗已把中国作为其主要市场之一。
　　康佑坤特别强调，随着越来越多的富裕阶层和老龄阶层的出现，他们对先进医疗设备的需求，客观上为中国医疗市场的发展提供了广阔的空间，飞利浦对此充满信心。
　　这也意味着飞利浦将一改以往给人的保守低端的印象，柯慈雷和他的飞利浦并不愿意被定型简单的生产电动剃须刀和电动牙刷的企业，他们要让所有人知道，他们能做更多的事情。
　　不过，飞利浦中国发言人称，飞利浦不会在现有的家电、小家电、照明、半导体、医疗系统这五个部门进行任何结构上的调整，“最重要的是向消费者传达飞利浦在相关领域中的领先地位”。
　　
　　加强总部
　　
　　不过，虽然业务部门不会有结构上的调整，整合却是在所难免，这意味着飞利浦将尝试加强总部的力量。
　　据介绍，飞利浦新攻略的核心就是“迈向一个飞利浦”。飞利浦电子中国集团经营总监刘东近日接受记者采访时表示，“迈向一个飞利浦”计划已在华全面启动。
　　飞利浦在各国的发展与很多跨国公司不同，而是一开始由各个产品部门在中国寻找合适的合作伙伴各自运作，一直到1996年，当飞利浦确立在上海成立中国区总部后，飞利浦中国总部才开始接手统筹旗下综合业务。一直以来，总部的力量略显薄弱。
　　飞利浦历史上第一位首席市场官芮安卓表示，在中国飞利浦将实行与其他国家和地区公司不同的策略：“在中国，飞利浦将设立集团内部第一个单一国家级别的首席市场官，如果中国的这种做法成功，我们将在全球其他地区也采用这种模式。”中国的营销不是由各个产品线单独运作，而是把资源整合在一起，通过中国地区总部来统一实施，并成立一个整体的中国市场营销委员会（CMC）。
　　“这也是去年我们全球管理委员会（GMC）访华所取得的成果之一，同时，这与我们‘迈向一个飞利浦’的战略相一致。”芮安卓说，
　　据刘东介绍，飞利浦希望通过对在华的35家企业的资源整合，使其在中国的业务得到持续增长。在推行“一个飞利浦”进程中，要对如此庞大的系统进行整合，极易出现发展步调不统一的情况，刘东所主持的集团总部全面质量管理部门的职责是协助飞利浦旗下35家企业更好地建立标准化管理，并帮助其作出评估；协调这35家企业的发展步调。
　　
　　重振营销
　　
　　对于此次转型的另外一个重点：从制造转向营销，柯慈雷表示，“我们多年来在核心技术方面做得非常好。我们在全球注册了几十万个专利，但是并不能够都从中获益，因为我们在营销方面有时确实不如一些竞争对手，因此现在要把重点放在营销。”
　　在人们的印象里，飞利浦是一家保守的公司，而它的管理层大多是工程师。从2001年到2003年飞利浦的会计报表连续亏损。这中间的原因除了业务部门分散亟待整合之外，对市场营销的忽略也应负很大责任。
　　在飞利浦历史上，营销失误并不鲜见，有时甚至到了荒唐的地步。据报道，1997年，飞利浦投入2亿多美元在美国为其平板电视做广告。然而，直到3年之后，其相关产品才在美国规模上市。实际上，飞利浦消费电子业务在美国市场的长期亏损与营销问题不无关系。
　　几年前飞利浦的手机业务因营销不力进入困难期，不得不进行大转变，与中国电子(CEC)合作生产手机。不过至今飞利浦在全球，包括在中国的手机市场上份额还比较小，在全球也就3%。
　　飞利浦消费电子中国区市场总监孟旭介绍，飞利浦目前已经投入了大量的资金改造专卖店布局和店面广告形象，希望把飞利浦的专卖店做成能够让消费者亲身感受产品并参与互动的场所，这个新的市场营销策略的核心就在于“体验”。
　　孟旭表示，和国内家电厂商重“炒作概念”的方式不同，飞利浦采取的是贴近消费者的策略，尤其是一些创新性的产品，他认为消费者身临其境感受比单纯的概念宣传会有更好的效果，因此今后飞利浦的品牌形象将从技术导向转为体验导向。
　　当飞利浦宣布将重点从制造转向营销时，人们猜测这是否意味着飞利浦在生产制造方面会逐步淡出。飞利浦全球董事会成员2004年中国行的最后一天，柯慈雷特意参加了飞利浦2004家庭娱乐旗舰产品在中国的上市仪式，亲自为其产品促销。
　　柯慈雷表示，“成为一个以市场为主导的公司，并不意味着我们要退出制造。实际上，飞利浦在制造方面有专门战略，关键是看价值链中哪些环节和活动能带来独特的价值。在照明、半导体、医疗系统等领域，制造对我们非常重要。但我们在电视、DVD方面会寻求更多外包的机会，把重点放在产品设计管理上。”
　　由此人们联想到与飞利浦十分相似的汤姆逊。
　　
　　飞利浦VS汤姆逊
　　
　　汤姆逊和飞利浦公司都享有较高的品牌和声誉，并领导着TV制造业，但他们都不想被消费者仅仅看作是电子产品公司。
　　飞利浦公司将市场方向转向医药卫生系统方面。汤姆逊公司目前正开始迅速的转向视频产品市场。他们都看好中国市场。2003年，飞利浦在中国的营业额达75亿美元，其中60%为出口，在华营业额和出口创汇额在全国外商企业中均排名第一。2003年飞利浦在华的国际采购额达到38.3亿美元。从中国销往世界的飞利浦产品达40亿美元，占飞利浦公司总销售额的20%。目前飞利浦在中国设有15个研发中心，覆盖照明、彩电、音像、半导体及移动通信显示系统等领域，共拥有700多名研发人员。
　　而汤姆逊公司则准备从20000职员中抽出9000人转向与中国合资项目。7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的合资企业在深圳正式挂牌运营，新公司彩电年销量达到1850万台，成为全球最大彩电企业。
　　现在业界都在传说飞利浦可能和康佳、创维进行类似TCL与法国汤姆逊的资本合作，但是柯慈雷否认了这点，他说：“无论康佳还是创维，根本没有和我们谈判过，有些公司在中国我们会经常保持联系，但他们只是我们的客户而已，根本没有资本合作。但飞利浦正在考虑在中国多个不同的领域扩大业务，可能包括与一些中国的公司进行联盟。当然我们希望双方都有互补性的优势。”
　　飞利浦集团执行副总裁杜德雷则表示：“飞利浦80%的消费电子都来自合作伙伴(的贴牌)，比如在彩电和DVD方面有委托TCL生产，我们在彩电、手机和家庭娱乐产品方面都有野心，但是都与康佳无关。”
　　可以看出，两家公司对今后的发展道路以及如何在竞争残酷、利润偏低的电子产品消费市场生存还是有截然不同的看法的。虽然人们也在质疑这些公司能否保留足够的实力实行他们的改革，但他们在WTO过渡期忙着调整其在华的企业架构，并不约而同地侧重市场战略，准备全力冲击中国市场，是不容置疑的。