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绩效考核，必须站在企业策略发展的高度进行思考。
在企业的绩效考核中，一直存在两种观点的争论：一种是结果导向，另一种则是过程导向。前者认为绩效考核必须通过简单直接的销售指标进行评价，否则将无法完成企业的销售任务，一切都要用数字加以体现；而后者认为仅仅关注结果将导致企业的短期行为，容易掩盖诸多潜在的隐患，不利于持续发展，因此必须关注销售业务过程，对其中的关键环节进行考核。这两种观点始终争论不休，但如果仅仅从观点本身进行讨论，离开了企业具体的策略思路和发展阶段，则很难对企业产生实效性的操作思路。
结果导向绩效考核的误区
许多企业在绩效考核上主要关注财务数字，比如销售量、销售额、利润额、市场份额等，而对于如何达成则并不重视。那么，企业追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于企业是否追求财务数字，而在于企业用什么样的态度来追求，如果仅仅以财务数字为核心，追求短时间内的结果，对如何达到结果毫不关心，并不是一种结果导向的正确态度。
误区一：对结果的认识表面化。
企业往往认为财务数字就是结果，这种认识把结果简单化了。“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标，它们也是一种阶段性的“结果”。企业在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核。
误区二：对结果的态度短视化。
很多企业在进行绩效考核时，往往只盯着当年的财务数字指标，对于其他过程指标都不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天如何都可以先放在一边。这种考核会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，销售人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往会“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压等严重的“后遗症”。企业看重财务数字指标是没有错的，但如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会给企业带来致命的打击。
绩效考核的策略导向
绩效考核与企业的策略思路和发展阶段密切相关，可以说，企业策略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导，相反，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出策略思路的要求。具体而言，这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面，如果未能将绩效考核与策略规划有效联系起来，将无法起到应有的效果。
现在有不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标，另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地，如果销售人员的业绩稍有下滑，便会遭到老总严厉的批评，而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，随之老总就会发现市场基础工作陷入放任状态。这种情况往往成为企业老总心中的一种痛。
绩效考核的阶段性
根据企业不同的发展阶段来设计相应的绩效考核体系，也是策略性的重要体现。在结果导向和过程导向两种绩效考核观点的争论之中，也存在着一种误区--用静态的思维来评价绩效考核，这对企业并无实质性的帮助，因为企业的发展阶段各不相同，如果离开了具体背景来衡量应该采用哪种绩效考核方式，最终都将陷入理论化的争论。
中国企业与跨国企业不同，成长的起点一般比较低，因此生存是每家企业首要考虑的问题，这也就导致了每家企业都会将最终的销售指标纳入核心的考核，离开了这点，就很有可能无法充分激励销售人员全力完成销售任务。现在问题的关键不应该是争论结果导向和过程导向哪一种更对，而是帮助企业确立一种策略性的思想：不同的阶段应该采取不同的绩效考核方式，不能对结果导向的考核方式一概否定。企业老总最容易犯的错误，是在市场环境和企业发展阶段发生很大变化之后，仍然采取以往最初阶段简单的考核方式，或者是，企业还没有发展到一定阶段，就盲目追赶潮流采取很先进的绩效考核方式--如平衡记分卡和360度评分法等，其结果都会在企业内部引发混乱。因此，企业必须清醒地判断自己处在什么样的市场环境和发展阶段，对结果导向和过程导向两种考核方式进行有机地整合，根据不同阶段的策略思想来调整绩效考核的具体组合形式和比例，从而发挥出最佳的激励效应。
绩效考核的层次性
目前企业在绩效考核中还存在一种问题，就是在设置绩效考核指标时缺乏层次性。所谓绩效考核的层次性，是指企业中不同级别职位的销售人员，在承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标，但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。
企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以财务数字作为考核指标，忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位倾向于销售指标考核，是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏掌控力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位，如果一个人对某件事情不具备足够的掌控力，你再如何去考核他、激励他，也无法产生良好的结果。
另外，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致，尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些重要过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以避免主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。假设企业针对销售代表的考核政策是提高产品的铺货率，如果针对区域经理沒有铺货率的考核，那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然，从而导致销售代表也无法有效进行铺货，而一旦将铺货率指标纳入到区域经理的考核政策之中，他才会真正对这项工作重视起来。因此，绩效考核政策必须确保销售人员的行为上下一致。
在企业的绩效考核中，一直存在两种观点的争论：一种是结果导向，另一种则是过程导向。前者认为绩效考核必须通过简单直接的销售指标进行评价，否则将无法完成企业的销售任务，一切都要用数字加以体现；而后者认为仅仅关注结果将导致企业的短期行为，容易掩盖诸多潜在的隐患，不利于持续发展，因此必须关注销售业务过程，对其中的关键环节进行考核。这两种观点始终争论不休，但如果仅仅从观点本身进行讨论，离开了企业具体的策略思路和发展阶段，则很难对企业产生实效性的操作思路。
结果导向绩效考核的误区
许多企业在绩效考核上主要关注财务数字，比如销售量、销售额、利润额、市场份额等，而对于如何达成则并不重视。那么，企业追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于企业是否追求财务数字，而在于企业用什么样的态度来追求，如果仅仅以财务数字为核心，追求短时间内的结果，对如何达到结果毫不关心，并不是一种结果导向的正确态度。
误区一：对结果的认识表面化。
企业往往认为财务数字就是结果，这种认识把结果简单化了。“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。一家企业会把销售额达到5亿元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、品牌的知名度、冲流货次数的多少等指标，它们也是一种阶段性的“结果”。企业在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核。
误区二：对结果的态度短视化。
很多企业在进行绩效考核时，往往只盯着当年的财务数字指标，对于其他过程指标都不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天如何都可以先放在一边。这种考核会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，销售人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往会“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许经销商冲货、空头许诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压等严重的“后遗症”。企业看重财务数字指标是没有错的，但如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会给企业带来致命的打击。
绩效考核的策略导向
绩效考核与企业的策略思路和发展阶段密切相关，可以说，企业策略要得以正确有效地执行，必须通过绩效考核来加以引导，相反，如果绩效考核要发挥作用，就必须充分体现出策略思路的要求。具体而言，这种关联表现在政策导向和资源支持两个方面，如果未能将绩效考核与策略规划有效联系起来，将无法起到应有的效果。
现在有不少企业习惯于这种做法：一方面，绩效考核的仅仅是财务指标，另一方面，又不断要求销售人员重视对市场基础工作的建设。这个时候企业老总就会发现自己处于一种很尴尬的境地，如果销售人员的业绩稍有下滑，便会遭到老总严厉的批评，而一旦销售人员忙于应付销售指标的压力，随之老总就会发现市场基础工作陷入放任状态。这种情况往往成为企业老总心中的一种痛。
绩效考核的阶段性
根据企业不同的发展阶段来设计相应的绩效考核体系，也是策略性的重要体现。在结果导向和过程导向两种绩效考核观点的争论之中，也存在着一种误区--用静态的思维来评价绩效考核，这对企业并无实质性的帮助，因为企业的发展阶段各不相同，如果离开了具体背景来衡量应该采用哪种绩效考核方式，最终都将陷入理论化的争论。
中国企业与跨国企业不同，成长的起点一般比较低，因此生存是每家企业首要考虑的问题，这也就导致了每家企业都会将最终的销售指标纳入核心的考核，离开了这点，就很有可能无法充分激励销售人员全力完成销售任务。现在问题的关键不应该是争论结果导向和过程导向哪一种更对，而是帮助企业确立一种策略性的思想：不同的阶段应该采取不同的绩效考核方式，不能对结果导向的考核方式一概否定。企业老总最容易犯的错误，是在市场环境和企业发展阶段发生很大变化之后，仍然采取以往最初阶段简单的考核方式，或者是，企业还没有发展到一定阶段，就盲目追赶潮流采取很先进的绩效考核方式--如平衡记分卡和360度评分法等，其结果都会在企业内部引发混乱。因此，企业必须清醒地判断自己处在什么样的市场环境和发展阶段，对结果导向和过程导向两种考核方式进行有机地整合，根据不同阶段的策略思想来调整绩效考核的具体组合形式和比例，从而发挥出最佳的激励效应。
绩效考核的层次性
目前企业在绩效考核中还存在一种问题，就是在设置绩效考核指标时缺乏层次性。所谓绩效考核的层次性，是指企业中不同级别职位的销售人员，在承担绩效考核方面的责任性质和范围是不同的，越高级的职位所承担的绩效考核指标越倾向于最终结果，越下级的职位所承担的绩效考核指标则越倾向于过程。比如总经理考核销售部经理，可能主要就是销售额指标，但销售部经理考核区域经理和销售代表，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率、冲流货和客情关系等过程指标。
企业的问题就在于，不管职位高低和承担责任的性质和范围，一律以财务数字作为考核指标，忽略了绩效考核指标对不同职位的针对性。越上层的职位倾向于销售指标考核，是因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力，但他们却无法直接掌控一线操作过程；越下层的职位倾向于过程考核，是因为他们在利用资源方面缺乏掌控力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，角色不能发生错位，如果一个人对某件事情不具备足够的掌控力，你再如何去考核他、激励他，也无法产生良好的结果。
另外，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致，尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些重要过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以避免主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。假设企业针对销售代表的考核政策是提高产品的铺货率，如果针对区域经理沒有铺货率的考核，那么区域经理就很可能对铺货工作不以为然，从而导致销售代表也无法有效进行铺货，而一旦将铺货率指标纳入到区域经理的考核政策之中，他才会真正对这项工作重视起来。因此，绩效考核政策必须确保销售人员的行为上下一致。