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案例背景
自1985年以来，中国化纤工业就进入了一个高速增长期，化纤产能、产量基本按每五年翻一番的速度增加。预计到2005年化纤产能达到1120万吨，产量达到1070万吨。在我国化纤行业飞速发展的行业背景下，C化纤公司开始了艰难的筹建和生产运营。1988年，当地政府开始筹建化纤企业，历经5年艰难的立项申请和审批论证，1994年公司开始建设，1998年企业建成投产。企业从筹建到建成投产，整整用了十年，在這十年中，中国化纤行业的产能和产量已经翻了两番，企业的外部环境也发生了巨大的变化，中国已经从1988年的计划经济体制转变为1998年的市场经济体制。
企业建成投产后，就处于亏损状态，1999年，亏损9800万元，2000年有了1000余万元的盈利，主要得益于国家当年大力打击走私。随后2001年和2002年均巨额亏损。
公司组成
公司有两个股东，其中股东之一是当地政府所属的纺织工业公司，另一家股东是H省在香港的窗口公司，从法律上公司成为了一家中外合资企业。事实上两家股东都没有多少资金投入企业，当地政府没有钱投入，财政前后投入1.1亿元人民币左右，加上土地征用等不超过2亿元；外资股东通过向香港银团贷款2015万美元投入企业。1999年公司的外资股东破产，该公司向香港8家银行借了2000万美元，香港银行逼债。为了省里的声誉，经过谈判，Q公司以1800万美元代为还清了贷款。同时也接手了C公司。
Q公司接手后，公司依然在亏损，为扭转公司亏损的局面，在取得了主要债权人中国银行、中国工商银行的同意和支持下，进行了一系列资产重组，成立了新的X公司，并且按照现代企业制度重新建立了董事会和监事会，Q公司副总经理出任董事长，并且向公司委派了总经理和财务总监。
重组后的X公司依然有两个事实上的股东，但Q公司处于控股地位。
其实，Q公司的主营业务是水电站的开发和建设，X公司只不过是Q公司被迫捡起的一个烫手的山芋。X公司主要是依靠银行贷款建立起来的，资本金有限，Q公司投入X公司的资金和Q公司庞大的资产相比，简直微不足道。中国近几年好多地方发生电荒，缺电情况比较严重，可以预见未来几年电力行业会有很大的发展，Q公司在电力行业还有很大的发展空间，很难把注意力转到化纤行业。其次Q公司的母公司国家电力公司有明确的规定，在非电行业的投资不能超过一定的比例，这也限制了Q公司把化纤行业作为公司业务多元化后进入的一个新行业。X公司在Q公司的旗下就像一个没娘的孩子，很难得到Q公司的关爱。
X公司董事长认为，公司经营层的思想观念需要转变，现在企业已经改组为公司，但是经营层的观念依然停留在国有企业的时期，只想扩大规模，没有从加强内部管理方面来改善企业的经营效益，丝毫没有考虑对公司股东的回报。公司经营层却认为公司董事会对化纤行业不了解，对高速发展的化纤市场有些畏缩。双方各自开始进行咨询，选择企业的发展方向。
原因分析
按照现代公司治理结构理论，董事会负责战略决策，公司经营层是在董事会领导下开展经营活动，双方在公司发展战略方面应该一致。但是X公司董事会和经营层在公司发展战略方面却有很大的差异。从问题出现的根源看，这是一个公司多元化发展战略制定的问题。由于下述原因，才出现了董事会和经营层对公司发展战略方向上不同看法。
第一、母公司战略制定不科学或制定后没有有效传递给子公司的经营层。公司发展战略制定遵循这样的程序和原则，首先母公司要定义业务经营单元，其次要分析外部环境发展变化的情况和公司自身内部资源、能力，经过战略选择后提出公司发展战略，母公司发展战略分解后形成各业务单元的发展战略，子公司作为公司的业务单元的一部分，母公司通过派驻子公司的董事和经营人员来实现公司的发展战略。按照这样的原则，X公司的发展战略应该是Q公司发展战略的一部分，X公司应该根据母公司的发展战略制定具体的经营策略，贯彻落实母公司的发展战略。Q公司对公司整体发展缺乏规划，也没有给各业务单元制定出业务战略并有效传递给X公司的经营层，致使经营层从自身所处的行业发展情况和拥有的资源出发制定子公司的发展战略。缺乏母公司的战略指导，经营层制定的发展战略就很难和母公司的战略一致。
第二、Q公司对X公司的兼并是政府强制搭配而不是公司的主动扩展行为，Q公司还没有提出如何有效管理新兼并的子公司的策略。公司兼并其他企业的行为一般都是在本公司发展战略指导下开展，通过购并新公司实现公司在某一方面能力的扩展或进入新的业务领域。在主动兼并的情况下，兼并方对被兼并方有明确的发展规划和发展目标，进入被兼并企业的经营者一般必须按兼并方的发展规划实现兼并目标。Q公司由于偶然的原因得到X公司的控股权，不是一种有意识的兼并行为，兼并了近三年以来，也没有给X公司提出一个有效的发展战略，只是提出了短期的赢利目标。战略管理是母公司的主要管理职能，Q公司该管理的没有管，采取的一种放任的管理行为。
第三、战略管理也是明确资源如何配置的一个过程，从Q公司的战略来看，很难把X公司放在优先发展的地位，而X公司经营层则试图通过提出新的发展战略来争取母公司的资源和支持。Q公司主营业务在电力行业，对化纤行业并不熟悉，电力行业在可以预计的未来发展空间巨大，有限的资源投入电力行业回获得很好的回报。尽管化纤行业也是飞速发展，年发展速度高达20％，也是一个不错的投资机会，但是Q公司的核心竞争能力在电力行业，贸然进入一个新行业风险很大。X公司过去的经营业绩不佳，也难以让母公司增加投入。X公司的经营者对化纤行业非常熟悉，认识到化纤行业中蕴涵的巨大商机，也清楚公司不发展就会被淘汰，提出一个扩张的发展思路来获得母公司的资源投入，使公司获得一个生存的机会。X公司在Q公司战略发展方向上一定不是主要方向，X公司经营层的发展思路很难得到Q公司的支持。
第四、双方对公司的期望不同，双方的立场造成对公司发展战略理解的不同。X公司的董事长是Q公司的副总经理，考虑问题的出发点在于如何保证Q公司的利益，X公司是捡来的一块鸡肋，经营的好公司获得一定收益，经营的不好也只能算一块沉没成本，Q公司在意短期利益而不是X公司长期发展。经营层的利益则和X公司紧密挂钩，X公司发展壮大对他们有直接的利益。经营层对X公司发展好坏的关注程度要超过董事会。
第五、X公司的经营层还没有适应新的管理体系。X公司原来的两个股东政府背景浓厚，只管理X公司经营层的人事变动，没有管理企业的业务和经营，经营层实际处于没有股东和董事会控制下开展经营活动。在纳入Q公司体系后，一方面Q公司没有对其进行有效管理，另一方面经营层还没有适应新的管理体系，依然按照过去的管理方式继续经营X公司。
解决方案
Q公司和X公司的被动结合，实际把双方都带入一个被动的局面。Q公司一大块资产无法赢利，X公司在Q公司旗下又很难得到发展，解决问题的根本办法还是重新审视Q公司的发展战略，加强战略管理。
Q公司要重新规划自身的发展战略，明确是否要介入化纤行业。如果要介入化纤行业，那一定要要明确X公司的业务发展战略，定出明确的发展目标并要求X公司经营层贯彻执行。化纤行业目前处于告诉成长期，Q公司要拿出一定的资源来支持X公司的发展，以使X公司能适应行业发展的要求。
如果Q公司不准备深度介入化纤行业，那就必须考虑如何剥离X公司，为X公司寻找一家愿意支持和能够支持其发展的母公司。通过出售产权、产权交换等资产重组方式让X公司有一个合适的母公司。Q公司通过资产重组可以有效盘活一部分资产，X公司也通过资产重组获得新的发展机会，这是一个双赢的局面。
因此，Q公司清晰的发展战略是解决问题的关键。
自1985年以来，中国化纤工业就进入了一个高速增长期，化纤产能、产量基本按每五年翻一番的速度增加。预计到2005年化纤产能达到1120万吨，产量达到1070万吨。在我国化纤行业飞速发展的行业背景下，C化纤公司开始了艰难的筹建和生产运营。1988年，当地政府开始筹建化纤企业，历经5年艰难的立项申请和审批论证，1994年公司开始建设，1998年企业建成投产。企业从筹建到建成投产，整整用了十年，在這十年中，中国化纤行业的产能和产量已经翻了两番，企业的外部环境也发生了巨大的变化，中国已经从1988年的计划经济体制转变为1998年的市场经济体制。
企业建成投产后，就处于亏损状态，1999年，亏损9800万元，2000年有了1000余万元的盈利，主要得益于国家当年大力打击走私。随后2001年和2002年均巨额亏损。
公司组成
公司有两个股东，其中股东之一是当地政府所属的纺织工业公司，另一家股东是H省在香港的窗口公司，从法律上公司成为了一家中外合资企业。事实上两家股东都没有多少资金投入企业，当地政府没有钱投入，财政前后投入1.1亿元人民币左右，加上土地征用等不超过2亿元；外资股东通过向香港银团贷款2015万美元投入企业。1999年公司的外资股东破产，该公司向香港8家银行借了2000万美元，香港银行逼债。为了省里的声誉，经过谈判，Q公司以1800万美元代为还清了贷款。同时也接手了C公司。
Q公司接手后，公司依然在亏损，为扭转公司亏损的局面，在取得了主要债权人中国银行、中国工商银行的同意和支持下，进行了一系列资产重组，成立了新的X公司，并且按照现代企业制度重新建立了董事会和监事会，Q公司副总经理出任董事长，并且向公司委派了总经理和财务总监。
重组后的X公司依然有两个事实上的股东，但Q公司处于控股地位。
其实，Q公司的主营业务是水电站的开发和建设，X公司只不过是Q公司被迫捡起的一个烫手的山芋。X公司主要是依靠银行贷款建立起来的，资本金有限，Q公司投入X公司的资金和Q公司庞大的资产相比，简直微不足道。中国近几年好多地方发生电荒，缺电情况比较严重，可以预见未来几年电力行业会有很大的发展，Q公司在电力行业还有很大的发展空间，很难把注意力转到化纤行业。其次Q公司的母公司国家电力公司有明确的规定，在非电行业的投资不能超过一定的比例，这也限制了Q公司把化纤行业作为公司业务多元化后进入的一个新行业。X公司在Q公司的旗下就像一个没娘的孩子，很难得到Q公司的关爱。
X公司董事长认为，公司经营层的思想观念需要转变，现在企业已经改组为公司，但是经营层的观念依然停留在国有企业的时期，只想扩大规模，没有从加强内部管理方面来改善企业的经营效益，丝毫没有考虑对公司股东的回报。公司经营层却认为公司董事会对化纤行业不了解，对高速发展的化纤市场有些畏缩。双方各自开始进行咨询，选择企业的发展方向。
原因分析
按照现代公司治理结构理论，董事会负责战略决策，公司经营层是在董事会领导下开展经营活动，双方在公司发展战略方面应该一致。但是X公司董事会和经营层在公司发展战略方面却有很大的差异。从问题出现的根源看，这是一个公司多元化发展战略制定的问题。由于下述原因，才出现了董事会和经营层对公司发展战略方向上不同看法。
第一、母公司战略制定不科学或制定后没有有效传递给子公司的经营层。公司发展战略制定遵循这样的程序和原则，首先母公司要定义业务经营单元，其次要分析外部环境发展变化的情况和公司自身内部资源、能力，经过战略选择后提出公司发展战略，母公司发展战略分解后形成各业务单元的发展战略，子公司作为公司的业务单元的一部分，母公司通过派驻子公司的董事和经营人员来实现公司的发展战略。按照这样的原则，X公司的发展战略应该是Q公司发展战略的一部分，X公司应该根据母公司的发展战略制定具体的经营策略，贯彻落实母公司的发展战略。Q公司对公司整体发展缺乏规划，也没有给各业务单元制定出业务战略并有效传递给X公司的经营层，致使经营层从自身所处的行业发展情况和拥有的资源出发制定子公司的发展战略。缺乏母公司的战略指导，经营层制定的发展战略就很难和母公司的战略一致。
第二、Q公司对X公司的兼并是政府强制搭配而不是公司的主动扩展行为，Q公司还没有提出如何有效管理新兼并的子公司的策略。公司兼并其他企业的行为一般都是在本公司发展战略指导下开展，通过购并新公司实现公司在某一方面能力的扩展或进入新的业务领域。在主动兼并的情况下，兼并方对被兼并方有明确的发展规划和发展目标，进入被兼并企业的经营者一般必须按兼并方的发展规划实现兼并目标。Q公司由于偶然的原因得到X公司的控股权，不是一种有意识的兼并行为，兼并了近三年以来，也没有给X公司提出一个有效的发展战略，只是提出了短期的赢利目标。战略管理是母公司的主要管理职能，Q公司该管理的没有管，采取的一种放任的管理行为。
第三、战略管理也是明确资源如何配置的一个过程，从Q公司的战略来看，很难把X公司放在优先发展的地位，而X公司经营层则试图通过提出新的发展战略来争取母公司的资源和支持。Q公司主营业务在电力行业，对化纤行业并不熟悉，电力行业在可以预计的未来发展空间巨大，有限的资源投入电力行业回获得很好的回报。尽管化纤行业也是飞速发展，年发展速度高达20％，也是一个不错的投资机会，但是Q公司的核心竞争能力在电力行业，贸然进入一个新行业风险很大。X公司过去的经营业绩不佳，也难以让母公司增加投入。X公司的经营者对化纤行业非常熟悉，认识到化纤行业中蕴涵的巨大商机，也清楚公司不发展就会被淘汰，提出一个扩张的发展思路来获得母公司的资源投入，使公司获得一个生存的机会。X公司在Q公司战略发展方向上一定不是主要方向，X公司经营层的发展思路很难得到Q公司的支持。
第四、双方对公司的期望不同，双方的立场造成对公司发展战略理解的不同。X公司的董事长是Q公司的副总经理，考虑问题的出发点在于如何保证Q公司的利益，X公司是捡来的一块鸡肋，经营的好公司获得一定收益，经营的不好也只能算一块沉没成本，Q公司在意短期利益而不是X公司长期发展。经营层的利益则和X公司紧密挂钩，X公司发展壮大对他们有直接的利益。经营层对X公司发展好坏的关注程度要超过董事会。
第五、X公司的经营层还没有适应新的管理体系。X公司原来的两个股东政府背景浓厚，只管理X公司经营层的人事变动，没有管理企业的业务和经营，经营层实际处于没有股东和董事会控制下开展经营活动。在纳入Q公司体系后，一方面Q公司没有对其进行有效管理，另一方面经营层还没有适应新的管理体系，依然按照过去的管理方式继续经营X公司。
解决方案
Q公司和X公司的被动结合，实际把双方都带入一个被动的局面。Q公司一大块资产无法赢利，X公司在Q公司旗下又很难得到发展，解决问题的根本办法还是重新审视Q公司的发展战略，加强战略管理。
Q公司要重新规划自身的发展战略，明确是否要介入化纤行业。如果要介入化纤行业，那一定要要明确X公司的业务发展战略，定出明确的发展目标并要求X公司经营层贯彻执行。化纤行业目前处于告诉成长期，Q公司要拿出一定的资源来支持X公司的发展，以使X公司能适应行业发展的要求。
如果Q公司不准备深度介入化纤行业，那就必须考虑如何剥离X公司，为X公司寻找一家愿意支持和能够支持其发展的母公司。通过出售产权、产权交换等资产重组方式让X公司有一个合适的母公司。Q公司通过资产重组可以有效盘活一部分资产，X公司也通过资产重组获得新的发展机会，这是一个双赢的局面。
因此，Q公司清晰的发展战略是解决问题的关键。