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在绩效评价后，人力资源经理却并不轻松，因为遇到了一个问题——
激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。因此，在分析薪酬体系如何与绩效评价体系如何挂钩这个问题之前，必须搞明白企业绩效评价体系的构成部分。
科学的绩效评价体系包括以素质模型为核心的能力评价体系、任职资格评价体系和以KPI为核心业绩评价体系。能力评价指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评价体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。以KPI为核心业绩评价体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。
考核结果在薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资；根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。
一、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资
一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。薪酬体系的第一部为职位工资。
这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。
在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个职位在企业的中的价值，确立职位的薪资水平，即为职位工资，它是一个有上下限的区间。
然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。
通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。
二、根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。
绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。
应根据员工的绩效评价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档:员工在工资结构中的位置可由四分位数来表示。见表1。
其中：P为调薪幅度，P3＞P2＞P1；
表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应该给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。
在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效工资，例如：员工的绩效工资=绩效工资基数×个人绩效系数×部门绩效系数×公司绩效系数。这说明了工资分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说工资可以两头伸缩，随着公司与部门的经营业绩上下浮动。
三、根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。
在进行员工工资定级时，只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。如图所示，这说明了员工所担任的职位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。
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石化企业的薪酬改革
贾 鹏 王 威
石化行业是我国发展最快的行业之一，为拉动国民经济增长做出了很大的贡献。中石油在海外上市，标志着中国石化行业开始进入国际现代化企业的行列。但是，由于多年的垄断经营和计划经济的影响，石化企业的薪酬体制长期以来沿用传统石化企业的相关制度，薪酬体制的发展一直落后于企业的发展。随着加入WTO后企业竞争和人才竞争的加剧，这种传统的薪酬体制越来越不适应现代企业发展的要求。
一、石化行业的薪酬特点可以从几个方面予以分析：
1、从内部公平性来看，石化企业的薪酬水平未能体现岗位价值，核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小，激励和约束作用很差。到目前为止，石化企业的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。
2、从外部竞争性来看，由于石化企业经营者收入偏低，石化企业与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡。目前，大量石化企业经营者流向外资企业、合资企业、民营企业和乡镇企业。石化企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。
3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激勵功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。
4、分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从石化企业现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。
二、那么，石化企业的薪酬改革的难点和出路在那里呢？
薪酬改革作为石化企业改革中的一个难点，涉及了企业每一个人的利益，它不仅要保证改革后有效地发挥薪酬的激励与约束作用，同时要保证在改革过程中的平稳，因此，薪酬改革过程中如何保证改革的公平性显得尤为重要，否则可能会带来企业改革成本的上升，甚至是改革的失败。
薪酬的公平性分为外部公平性与内部公平性。外部公平性主要体现在企业对外薪酬是否具有竞争力，能否吸引外部优秀人才。而内部公平性则是指组织内部根据员工所在岗位与从事工作对企业的相对贡献价值而支付的薪酬是否合理与公平。石化企业进行薪酬改革时遇到的最大矛盾主要就是体现在薪酬的内部公平性上。
在对内部公平性的认识上，企业不同层次的员工有着不同的看法：中高层管理者普遍认为企业内部薪酬差距过小，没有体现出管理者承担的责任与贡献，而低层的员工则认为差距过大。这表明，国有大型企业长期实行的工资体制造成了企业薪酬没有体现出贡献与效率的原则，发挥对员工的激励作用，导致了平均主义思想的滋生。
在企业改革过程中，如何做到薪酬的内部公平性？根据笔者在一些大型石化企业的工作经验，一般情况下，应从以下几方面入手：
1、全面引入“薪酬”理念。
薪酬应不仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资，把薪酬扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。企业工资分配不仅应与国内劳动力市场价位接轨，更要研究如何适应国际劳动力市场竞争的需要，以适应世界范围的人才竞争。通过导入先进的薪酬理念，在公司内部达成关于付薪理念的统一认识。
2、采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价，确定职位在企业的相对价值的大小，为制订科学合理的薪酬体系奠定基础。
职位评价是建立科学合理的薪酬的基础，它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准，对企业中不同职位系列的具体职位逐一进行评价，从而确定该职位在企业的相对价值（或贡献）大小和在企业中的位置。职位进行评价后，可以形成明晰的职位结构，为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。目前，在企业中目前大多数企业都采用的是要素点值法来进行职位评价，该评价方法的优点在于通过职位评价，确定出该职位的要素点值，通过职位的要素点值与企业总薪酬水平的转化，可直接得到每一个职位具体的薪酬。例如在某公司，我们根据其行业特点与企业实际情况，确定出7个职位评价要素，以职位评价委员会的形式，对关键职位进行评价，得到其相对价值大小和在企业中的位置，最后再对企业全部职位进行评价，形成了一个16级的薪酬结构系列。以要素点值法进行职位评价得到的薪酬点数科学合理，相对比较明确清晰，因此能够得到大多数员工的认同。
3、建立完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。
国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部在《关于深化石化企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》中指出：深化企业三项制度改革的目标是建立能够充分调动广大职工积极性的企业用人和分配制度。通过职位评价只能确定职位在企业内部价值大小与薪酬水平，不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。员工的贡献与其所获得的回报是影响其对薪酬公平性看法的一个重要因素。因此，要调动员工积极性，使员工的利益与企业的目标趋于一致，还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。
如果用木桶理论来看人力资源管理系统，仅仅提升了薪酬这块短板，而其他短板没有得到改善，那么整个系统的管理水平仍然是没有得到提升。建立完善而有效的绩效管理体系是为了更有效地将企业的目标分解到员工，使企业能够真正地根据员工对企业的贡献，实现按劳分配。同时，绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合，能够调动员工积极性，激发员工的潜能，从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。
4、处理好改革过程中的相互衔接与平稳过渡。
石化企业改革不仅关系到整个国家经济，也关系到大多数企业员工的利益，它是一个渐进的过程。改革的方法很多，但不论采取什么样的方式与手段，一定要处理好改革过程中的平稳过渡问题。针对改革过程中出现的不同问题，要采取有针对性地措施解决。如采用“工龄工资”的形式平衡新老员工的工资问题；增加技术人员薪酬等级与职位通道，降低目前石化企业中以职位为导向的薪酬结构带来的负面影响。这些手段都是解决改革过程中出现的问题的有效手段。
国务院发展研究中心副主任陈清泰认为，石化企业改革的重点应该放在结构调整与制度创新上。石化企业人事、劳动、分配制度的改革就是一种制度上的创新，在这个创新过程中，既要保证方法的科学性与有效性，又要保证改革的公平性，只有处理好这二者的关系，才能保证改革的顺利进行。
激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。因此，在分析薪酬体系如何与绩效评价体系如何挂钩这个问题之前，必须搞明白企业绩效评价体系的构成部分。
科学的绩效评价体系包括以素质模型为核心的能力评价体系、任职资格评价体系和以KPI为核心业绩评价体系。能力评价指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评价体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。以KPI为核心业绩评价体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。
考核结果在薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资；根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。
一、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资
一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。薪酬体系的第一部为职位工资。
这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。
在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个职位在企业的中的价值，确立职位的薪资水平，即为职位工资，它是一个有上下限的区间。
然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。
通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。
二、根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。
绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。
应根据员工的绩效评价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档:员工在工资结构中的位置可由四分位数来表示。见表1。
其中：P为调薪幅度，P3＞P2＞P1；
表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应该给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。
在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效工资，例如：员工的绩效工资=绩效工资基数×个人绩效系数×部门绩效系数×公司绩效系数。这说明了工资分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说工资可以两头伸缩，随着公司与部门的经营业绩上下浮动。
三、根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。
在进行员工工资定级时，只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。如图所示，这说明了员工所担任的职位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。
特别链接
石化企业的薪酬改革
贾 鹏 王 威
石化行业是我国发展最快的行业之一，为拉动国民经济增长做出了很大的贡献。中石油在海外上市，标志着中国石化行业开始进入国际现代化企业的行列。但是，由于多年的垄断经营和计划经济的影响，石化企业的薪酬体制长期以来沿用传统石化企业的相关制度，薪酬体制的发展一直落后于企业的发展。随着加入WTO后企业竞争和人才竞争的加剧，这种传统的薪酬体制越来越不适应现代企业发展的要求。
一、石化行业的薪酬特点可以从几个方面予以分析：
1、从内部公平性来看，石化企业的薪酬水平未能体现岗位价值，核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小，激励和约束作用很差。到目前为止，石化企业的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。
2、从外部竞争性来看，由于石化企业经营者收入偏低，石化企业与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡。目前，大量石化企业经营者流向外资企业、合资企业、民营企业和乡镇企业。石化企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。
3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激勵功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。
4、分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从石化企业现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。
二、那么，石化企业的薪酬改革的难点和出路在那里呢？
薪酬改革作为石化企业改革中的一个难点，涉及了企业每一个人的利益，它不仅要保证改革后有效地发挥薪酬的激励与约束作用，同时要保证在改革过程中的平稳，因此，薪酬改革过程中如何保证改革的公平性显得尤为重要，否则可能会带来企业改革成本的上升，甚至是改革的失败。
薪酬的公平性分为外部公平性与内部公平性。外部公平性主要体现在企业对外薪酬是否具有竞争力，能否吸引外部优秀人才。而内部公平性则是指组织内部根据员工所在岗位与从事工作对企业的相对贡献价值而支付的薪酬是否合理与公平。石化企业进行薪酬改革时遇到的最大矛盾主要就是体现在薪酬的内部公平性上。
在对内部公平性的认识上，企业不同层次的员工有着不同的看法：中高层管理者普遍认为企业内部薪酬差距过小，没有体现出管理者承担的责任与贡献，而低层的员工则认为差距过大。这表明，国有大型企业长期实行的工资体制造成了企业薪酬没有体现出贡献与效率的原则，发挥对员工的激励作用，导致了平均主义思想的滋生。
在企业改革过程中，如何做到薪酬的内部公平性？根据笔者在一些大型石化企业的工作经验，一般情况下，应从以下几方面入手：
1、全面引入“薪酬”理念。
薪酬应不仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资，把薪酬扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。企业工资分配不仅应与国内劳动力市场价位接轨，更要研究如何适应国际劳动力市场竞争的需要，以适应世界范围的人才竞争。通过导入先进的薪酬理念，在公司内部达成关于付薪理念的统一认识。
2、采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价，确定职位在企业的相对价值的大小，为制订科学合理的薪酬体系奠定基础。
职位评价是建立科学合理的薪酬的基础，它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准，对企业中不同职位系列的具体职位逐一进行评价，从而确定该职位在企业的相对价值（或贡献）大小和在企业中的位置。职位进行评价后，可以形成明晰的职位结构，为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。目前，在企业中目前大多数企业都采用的是要素点值法来进行职位评价，该评价方法的优点在于通过职位评价，确定出该职位的要素点值，通过职位的要素点值与企业总薪酬水平的转化，可直接得到每一个职位具体的薪酬。例如在某公司，我们根据其行业特点与企业实际情况，确定出7个职位评价要素，以职位评价委员会的形式，对关键职位进行评价，得到其相对价值大小和在企业中的位置，最后再对企业全部职位进行评价，形成了一个16级的薪酬结构系列。以要素点值法进行职位评价得到的薪酬点数科学合理，相对比较明确清晰，因此能够得到大多数员工的认同。
3、建立完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。
国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部在《关于深化石化企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》中指出：深化企业三项制度改革的目标是建立能够充分调动广大职工积极性的企业用人和分配制度。通过职位评价只能确定职位在企业内部价值大小与薪酬水平，不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。员工的贡献与其所获得的回报是影响其对薪酬公平性看法的一个重要因素。因此，要调动员工积极性，使员工的利益与企业的目标趋于一致，还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。
如果用木桶理论来看人力资源管理系统，仅仅提升了薪酬这块短板，而其他短板没有得到改善，那么整个系统的管理水平仍然是没有得到提升。建立完善而有效的绩效管理体系是为了更有效地将企业的目标分解到员工，使企业能够真正地根据员工对企业的贡献，实现按劳分配。同时，绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合，能够调动员工积极性，激发员工的潜能，从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。
4、处理好改革过程中的相互衔接与平稳过渡。
石化企业改革不仅关系到整个国家经济，也关系到大多数企业员工的利益，它是一个渐进的过程。改革的方法很多，但不论采取什么样的方式与手段，一定要处理好改革过程中的平稳过渡问题。针对改革过程中出现的不同问题，要采取有针对性地措施解决。如采用“工龄工资”的形式平衡新老员工的工资问题；增加技术人员薪酬等级与职位通道，降低目前石化企业中以职位为导向的薪酬结构带来的负面影响。这些手段都是解决改革过程中出现的问题的有效手段。
国务院发展研究中心副主任陈清泰认为，石化企业改革的重点应该放在结构调整与制度创新上。石化企业人事、劳动、分配制度的改革就是一种制度上的创新，在这个创新过程中，既要保证方法的科学性与有效性，又要保证改革的公平性，只有处理好这二者的关系，才能保证改革的顺利进行。