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组织的运作当中，许多事物都会被「自然律」所支配，如果一切顺其自然的话，将因此衍生出许多困扰。因此，认清自然律的存在，用正确的观念去看待，或用正确的方法去改善，将可减少许多管理上的问题。以下便是几个在组织运作中经常存在的自然律，以及正确的因应态度与方法。
案例一：组织人力的金字塔结构
组织的人力结构是金字塔型，并由相对资深者带领相对资浅者．用简单的话说，是八岁的带领五岁的、十岁的带领八岁的、十五岁的带领十岁的。就理想状况而言，若直接由十五岁的带领五岁的，效果自然最好，但组织中没有那么多十五岁的成员，因此这是不太可能的事。由八岁的带领五岁的，自然受到某种程度的限制，而处在不理想的状态。
此一自然律很容易衍生出一些组织管理上的问题。由于一般人对主管都有一种反射性的认知，认为「主管的能力既然较强，那么，自己不懂的事，主管必然都要懂，否则就不足以担任主管」，因此对其主管产生过度的期待，一旦遇到主管处事不尽完美的时候，容易反过来否定主管。但实际情况却是，主管的能力是「相对」较强，只比部属「多懂一些」而已，而并非「什么都懂」。
假使能够认清此一自然律，每个人都认知到主管是相对资深，而非万能，则对主管就会有某种程度的包容，减
少不必要的抱怨与摩擦。认知之外，就中、高级主管而言，则应该往下关注到二个层级的成员，亦即由十岁的协助八岁的来带五岁的．如此可进一步减少此一自然律带来的问题。
事实上，许多经营管理的观念都可以化为简单明了的图形，透过图形把事情解构出来，让问题的核心具像化，如此一来，对问题的掌控力加强，解决问题的成功率与信心也可大为提高，以下各案例均是如此。
案例二：
成长的S型曲线
个人能力的提升也受到自然律支配。在理想状况下，个人能力应该随着时间不断提升，但实际上，能力提升与时间并非成直线关系，而是呈现S型曲线，当个人能力提升到一定程度之后，会出现一段成长趋缓、甚至几近水平的时期，经过一段时间的努力之后，才会再出现另一波成长。
其原因在于能力的形成有一定的过程，必须透过不断学习、练习，直到能够运用自如的程度，才能算是真正具有某些能力，而这样的过程非经过一定的时间不可。又因为能力的成长，是越高的能力难度也越高，因此，能力越到更高的层次，平缓期持续的时间也越长。
如果不能了解此一自然律，很可能自我成长到一定阶段，进入平缓期的时候，会误以为自己已经付出努力却依旧在原地踏步，结果对组织、主管心生怨愤，或是划地自限，使得能力永远无法进一步提升，形成难以突破的瓶颈。对于此一自然律，首先要能充分认知，知道能力成长并非直线，而是S型曲线的型态，才能以健康的心态来因应成长平缓的时期。
那么，如何缩短平缓期持续的时间呢?关键在于随时「扩大」现有工作之相关事物的积极学习，在既有工作上的领域、认知不断加深的同时，也逐步扩大了解范围的广度，这个广度可能就是下一波成长所需具备的知识。藉由在前一个波段的成长当中，便提前为下一个波段的成长预作准备，如此便能缩短平缓期的时间，使得成长速度加快。
简言之，就是「七分为今天，三分为将来」的意思。此外，藉由工具与制度的帮助，缩短摸索的阶段，加速达到熟练、精通的程度，以及针对工作内容，透过正确的方法进行高频度的整理分析，都能使实质成长的速度加快。反之，如果在进入平缓期之后才发现要培养新的能力、学习新的知识，或是在成长过程中并未透过适当、正确的方法，而仅仅依赖个人自然领悟的话，势必得花相对较长的时间，才能有所突破。
除了个人能力之外，薪资的提升是相对于能力而言，因此也同样具有s型曲线的特性。另外，公司的成长也具有同样特性。就公司业绩成长而言，经过一段时间默默地准备，打好基础之后，业绩可望出现一波成长期；随后遭遇到成长趋缓的时期，于是再进行另一次的准备与布局，藉以造就另一次的成长期。公司的成长要突破自然律的限制，那么，在冲刺业绩的同时，也要保留另一部分的人力与资源，从事下一波成长之前的准备工作，先行打好新的基础。由于新的业务必须经过二至三年的酝酿、规划、耕耘，才能成熟、起飞，而新业务是公司将来持续成长的动力来源，因此必须七分资源为今日的业绩，三分资源则为将来扎根。
公司业绩成长的主要动力来自于两方面，亦即产品与客户。由于每样产品带来的业绩成长都会有停滞期，因此，联强发展出多产品、多领域的经营策略。如果每一种产品、每一个领域的成长停滞期出现的时间不同步，那么，联强的整体业绩便可以维持相对稳定的成长。又由于每一种新产品的开发都需要一段推广期，新领域的拓展也需要一段时间开发客户、布建通路，因此，在成长的同时，必须同步进行相关的准备动作，酝酿另一股未来成长的能量。
案例三：
人力素质的常态分布
再就人力素质而言，整个就业市场的所有人力资源当中，素质好、态度积极者有之，素质差、态度消极者亦有之，但大多数人都属于中等，而呈现常态分布。公司在招募新人时，透过面试的过程，已经先行过滤掉素质最差者，接着透过不断的训练、改进，使其能力提升，整个人力素质分布曲线会向右移动，虽然仍无法完全达到最理想的状态，但整体平均素质已有所提升，此时，无论就人员的资质、经验、能力或是积极度而言，依旧呈现常态分布。这是另一种自然律。
由于组织具有中等素质的成员占大多数的现象，因此，组织运作的设计必须针对此一现象加以考量，而不能太过理想化地假设每一个成员都非常地积极、素质也都是顶尖。当主管在推动一个新的制度或作法时，也必须认知到不同的成员，其配合度会有所差异．而采取有效的配套措施。
案例四：交接
另一个常见的自然律，发生在事物交替的过程。以工作的交接为例，理想状况是新接任者能够立即上手，旧任者能立即将职务卸下。但就实际情况而言，交接是一个期间，而非一个时间点，必须经过一段过渡时期，新接任者才能逐渐进入状况。如果不能认知此一限制，便很容易在一项职务在交接的过渡期间，形成无人过问的空窗期。
要缩短交接过程所需的时间，则必须将日常的运作于以制度化、系统化。如此一来，交接的过程便可以较为顺利，过渡期也可缩短。
案例五：前置期
当主管交办部属执行一项工作，或是要求其它单位配合时，有时候会以为要对方「立即」进行。但实际上，任何事项在起始阶段，都需要一段前置时间以作为热身或准备之后，才能真正进入状况。前置时间的长短不一，视该事项的性质而定。前置期较长者，往往比较容易被认知到，但如果前置期较短，便容易被忽略。
如果缺乏此项认知，便很容易产生沟通上的误解，或是对于执行状况产生误判。
例如，产品经理引进一项很有市场潜力的新产品时，因为看好该产品会大卖，因此认为应该立即大量进货，此时却忽略了前置期的存在(在这个例子中．前置期指的是新产品在市场上推广所需的时间)，造成进货数量的误判。
事实上，任何一项新产品，即使市场潜力再雄厚，都必须经过推广，将讯息传递给客户、获得客户认同之后，订单才会陆陆续续地进来。在这样的认知下，产品经理引进新产品时，应该注意拿捏产品推广期应有的时间表，推估销售数量的成长变化．然后再做出适当的进货规划。
同样地，在产品退出市场的过程中，也并非一下子就全面下市，而是需要一段适当的时间，逐渐地淡出市场。这段时间，便相当于产品下市的前置期。
总结来说，组织的运作必然受到许多自然律的支配与限制，使得实际的运作很难真正达到完美理想的境界。
但面对这些自然律并非采取无为而治的态度，任其摆布，而是应该充分地认知其存在，以避免产生运作上的问题，作任何决定时，也应该将自然律的因素考量进去。在认清自然律的限制之后，也能够进一步思考克服的方法，突破其限制。
案例一：组织人力的金字塔结构
组织的人力结构是金字塔型，并由相对资深者带领相对资浅者．用简单的话说，是八岁的带领五岁的、十岁的带领八岁的、十五岁的带领十岁的。就理想状况而言，若直接由十五岁的带领五岁的，效果自然最好，但组织中没有那么多十五岁的成员，因此这是不太可能的事。由八岁的带领五岁的，自然受到某种程度的限制，而处在不理想的状态。
此一自然律很容易衍生出一些组织管理上的问题。由于一般人对主管都有一种反射性的认知，认为「主管的能力既然较强，那么，自己不懂的事，主管必然都要懂，否则就不足以担任主管」，因此对其主管产生过度的期待，一旦遇到主管处事不尽完美的时候，容易反过来否定主管。但实际情况却是，主管的能力是「相对」较强，只比部属「多懂一些」而已，而并非「什么都懂」。
假使能够认清此一自然律，每个人都认知到主管是相对资深，而非万能，则对主管就会有某种程度的包容，减
少不必要的抱怨与摩擦。认知之外，就中、高级主管而言，则应该往下关注到二个层级的成员，亦即由十岁的协助八岁的来带五岁的．如此可进一步减少此一自然律带来的问题。
事实上，许多经营管理的观念都可以化为简单明了的图形，透过图形把事情解构出来，让问题的核心具像化，如此一来，对问题的掌控力加强，解决问题的成功率与信心也可大为提高，以下各案例均是如此。
案例二：
成长的S型曲线
个人能力的提升也受到自然律支配。在理想状况下，个人能力应该随着时间不断提升，但实际上，能力提升与时间并非成直线关系，而是呈现S型曲线，当个人能力提升到一定程度之后，会出现一段成长趋缓、甚至几近水平的时期，经过一段时间的努力之后，才会再出现另一波成长。
其原因在于能力的形成有一定的过程，必须透过不断学习、练习，直到能够运用自如的程度，才能算是真正具有某些能力，而这样的过程非经过一定的时间不可。又因为能力的成长，是越高的能力难度也越高，因此，能力越到更高的层次，平缓期持续的时间也越长。
如果不能了解此一自然律，很可能自我成长到一定阶段，进入平缓期的时候，会误以为自己已经付出努力却依旧在原地踏步，结果对组织、主管心生怨愤，或是划地自限，使得能力永远无法进一步提升，形成难以突破的瓶颈。对于此一自然律，首先要能充分认知，知道能力成长并非直线，而是S型曲线的型态，才能以健康的心态来因应成长平缓的时期。
那么，如何缩短平缓期持续的时间呢?关键在于随时「扩大」现有工作之相关事物的积极学习，在既有工作上的领域、认知不断加深的同时，也逐步扩大了解范围的广度，这个广度可能就是下一波成长所需具备的知识。藉由在前一个波段的成长当中，便提前为下一个波段的成长预作准备，如此便能缩短平缓期的时间，使得成长速度加快。
简言之，就是「七分为今天，三分为将来」的意思。此外，藉由工具与制度的帮助，缩短摸索的阶段，加速达到熟练、精通的程度，以及针对工作内容，透过正确的方法进行高频度的整理分析，都能使实质成长的速度加快。反之，如果在进入平缓期之后才发现要培养新的能力、学习新的知识，或是在成长过程中并未透过适当、正确的方法，而仅仅依赖个人自然领悟的话，势必得花相对较长的时间，才能有所突破。
除了个人能力之外，薪资的提升是相对于能力而言，因此也同样具有s型曲线的特性。另外，公司的成长也具有同样特性。就公司业绩成长而言，经过一段时间默默地准备，打好基础之后，业绩可望出现一波成长期；随后遭遇到成长趋缓的时期，于是再进行另一次的准备与布局，藉以造就另一次的成长期。公司的成长要突破自然律的限制，那么，在冲刺业绩的同时，也要保留另一部分的人力与资源，从事下一波成长之前的准备工作，先行打好新的基础。由于新的业务必须经过二至三年的酝酿、规划、耕耘，才能成熟、起飞，而新业务是公司将来持续成长的动力来源，因此必须七分资源为今日的业绩，三分资源则为将来扎根。
公司业绩成长的主要动力来自于两方面，亦即产品与客户。由于每样产品带来的业绩成长都会有停滞期，因此，联强发展出多产品、多领域的经营策略。如果每一种产品、每一个领域的成长停滞期出现的时间不同步，那么，联强的整体业绩便可以维持相对稳定的成长。又由于每一种新产品的开发都需要一段推广期，新领域的拓展也需要一段时间开发客户、布建通路，因此，在成长的同时，必须同步进行相关的准备动作，酝酿另一股未来成长的能量。
案例三：
人力素质的常态分布
再就人力素质而言，整个就业市场的所有人力资源当中，素质好、态度积极者有之，素质差、态度消极者亦有之，但大多数人都属于中等，而呈现常态分布。公司在招募新人时，透过面试的过程，已经先行过滤掉素质最差者，接着透过不断的训练、改进，使其能力提升，整个人力素质分布曲线会向右移动，虽然仍无法完全达到最理想的状态，但整体平均素质已有所提升，此时，无论就人员的资质、经验、能力或是积极度而言，依旧呈现常态分布。这是另一种自然律。
由于组织具有中等素质的成员占大多数的现象，因此，组织运作的设计必须针对此一现象加以考量，而不能太过理想化地假设每一个成员都非常地积极、素质也都是顶尖。当主管在推动一个新的制度或作法时，也必须认知到不同的成员，其配合度会有所差异．而采取有效的配套措施。
案例四：交接
另一个常见的自然律，发生在事物交替的过程。以工作的交接为例，理想状况是新接任者能够立即上手，旧任者能立即将职务卸下。但就实际情况而言，交接是一个期间，而非一个时间点，必须经过一段过渡时期，新接任者才能逐渐进入状况。如果不能认知此一限制，便很容易在一项职务在交接的过渡期间，形成无人过问的空窗期。
要缩短交接过程所需的时间，则必须将日常的运作于以制度化、系统化。如此一来，交接的过程便可以较为顺利，过渡期也可缩短。
案例五：前置期
当主管交办部属执行一项工作，或是要求其它单位配合时，有时候会以为要对方「立即」进行。但实际上，任何事项在起始阶段，都需要一段前置时间以作为热身或准备之后，才能真正进入状况。前置时间的长短不一，视该事项的性质而定。前置期较长者，往往比较容易被认知到，但如果前置期较短，便容易被忽略。
如果缺乏此项认知，便很容易产生沟通上的误解，或是对于执行状况产生误判。
例如，产品经理引进一项很有市场潜力的新产品时，因为看好该产品会大卖，因此认为应该立即大量进货，此时却忽略了前置期的存在(在这个例子中．前置期指的是新产品在市场上推广所需的时间)，造成进货数量的误判。
事实上，任何一项新产品，即使市场潜力再雄厚，都必须经过推广，将讯息传递给客户、获得客户认同之后，订单才会陆陆续续地进来。在这样的认知下，产品经理引进新产品时，应该注意拿捏产品推广期应有的时间表，推估销售数量的成长变化．然后再做出适当的进货规划。
同样地，在产品退出市场的过程中，也并非一下子就全面下市，而是需要一段适当的时间，逐渐地淡出市场。这段时间，便相当于产品下市的前置期。
总结来说，组织的运作必然受到许多自然律的支配与限制，使得实际的运作很难真正达到完美理想的境界。
但面对这些自然律并非采取无为而治的态度，任其摆布，而是应该充分地认知其存在，以避免产生运作上的问题，作任何决定时，也应该将自然律的因素考量进去。在认清自然律的限制之后，也能够进一步思考克服的方法，突破其限制。