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美的集团创始人何享健并没有选择一般民营家族企业“子承父业”的传承方式，而是将掌舵之权交给了职业经理人方洪波。
在低调商人何享健将接力棒转交给职业经理人方洪波后，近些年家电巨头美的集团股份有限公司依然位居蓝筹白马股行列，保持了良好的增长态势。
近日，美的集团股份有限公司（000333.SZ，以下简称“美的”或“美的集团”）公布了2016年年度报告，报告显示美的营收、净利润双双走高，年内市值增长34%，首次冲破2000亿元。数据显示，2016年营业收入实现1598.42亿元，同比增长15%；归属于上市公司股东的净利润达146.84亿元，同比增长16%。
回报方面，在机制健全的情况下，近1600亿元的营收可以给股东们带来丰厚的回报。据悉，美的集团正拟向全体股东每10股派发现金10.00元（含税），共计派发64.65亿元红利，分红占净利润44%。
美的成立于1968年，坐落在中国三大家电制造基地之一的广东顺德，现如今已经走过49个年头，是我国建国后知名的老牌企业之一。“年过半百”，这个数字对于个人而言标志其已到“知晓天命”之年，而对于一家公司来说，则依然是年轻且充满活力的，想要基业长青，未来还大有可为。
从早期艰难创业到拓展市场，再到形成品牌规模效益，伴随公司内部结构优化和人事的不断变动，美的集团在家电领域一路走来并不容易。创始人何享健用一生之力将一个广东品牌带向全国并走向世界，在此之后美的也顺利完成了二代掌门人的交接。作为职业经理人，现任董事长方洪波的表现目前似乎还没有让何享健和整个美的集团感到失望。
何享健的“美的”时代
据公开资料显示，美的是一家消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统的科技企业集团，提供多元化的产品和服务，包括厨房家电、冰箱、洗衣机及以各类小家电为核心的消费电器业务，以家用空调、中央空调、供暖及通风系统为核心的暖通空调业务，以库卡集团、安川机器人合资公司等为核心的机器人及工业自动化系统业务。
1968年成立于中国广东顺德的美的，在世界范围内拥有约200家子公司、60多个海外分支机构及10个战略业务单位，同时为德国库卡集团最主要股东（约95%）。
实际上，顺德是中国三大家电制造基地之一，在2009年，顺德的家电业产值达到了1560亿元，占全国的1/5。这个涌现了众多家电企业的地方，其中该地的容桂镇就集中了格兰仕、海信科龙、万和、万家乐等多家著名公司，然而顺德家电业的真正巨头却出现在北滘，这就是何享健的美的集团。实际上，美的一家企业的产值，已经超过容桂镇所有家电企业的总和，尤其在白色家电方面的表现尤为出色。
何享健本人较为低调和隐忍，他有商业天赋，也不乏变革的勇气，但因为讲不好普通话，因而从来不會面对公众夸夸其谈，坊间有言，他最不愿意面对的事情就是媒体采访。纵观美的的早期成长史，和何享健本人一样，都是在低调中寻求变革。
1968年，何享健带领23位北滘人集资5000元，创办了生产塑料瓶盖的“北街办塑料生产组”。历经变迁，这个生产组在1980年变成了一个电器厂，为“钻石”电风扇生产配件并仿造香港、澳门市场上流行的“鸿运扇”，何享健开始走上从事家电业之路。1981年，工厂更名为顺德县美的风扇厂，何享健任厂长。
彼时，北滘临近的容奇镇、桂洲镇（2000年合并为容桂）拥有很好的产业基础和投资环境，容声、万家乐、格兰仕等家电大公司先后出现。1992年，容声冰箱成为全国冰箱行业的老大并拥有了近30亿元资产，而以电风扇为主业的在北滘的美的资产却只有五六亿元。
怎样实现业务的突破？何享健在思考，时代的变革给他提供了一个机会，何享健主动争取到了顺德唯一的“股份制试点”名额。对于实行股份制改革，何享健曾表示，当时北滘镇政府对美的可谓“照顾有加”，政府什么都加个意见，派人调查，这样的政府管企业的模式，严重制约了企业的自主权和员工的积极性。通过股份制改革，企业可以按照市场化的手段调动团队和员工的积极性。改制让一些精明能干的职业经理人怦然心动。而一年后美的业绩的飙升，也证明了何享健决策的正确性。1993年，美的电器实现上市，第二年就以1.36元的每股收益成了深交所的业绩冠军。
实际上，尽管完成了股份制改革，但是作为大股东的当地政府在体制上依然对美的经营加以干涉。为谋求自主权，美的开始实施管理层收购。1998～2001年，美的管理层与工会共同组建一家投资公司，逐步收购该公司的股权，并最终成为该公司的第一大股东，由此，美的实现了企业所有权与经营权的完整统一。而改制没有完成的企业此时显露出了经营的问题。比如容声冰箱的改制就没有完成，创业元老纷纷离开，容声冰箱的业绩开始下滑。此时，美的可以开始快速发展，而容声却陷入了危机之中。
2001～2003年，美的进行了大规模的资产重组和股权重组，初步厘清了美的的产业平台和投资架构，原本复杂、混乱的投资架构开始变得清晰。实际上，从2004年开始，美的就进入了高速畅通发展期，除了自身空调、冰洗、小家电等业务动辄几十亿元的巨大投资外，还先后斥巨资并购了荣事达、华凌和小天鹅等品牌。到了2010年，美的收入突破了1000亿元，同时提出了到2015年“再造一个美的”的目标。
在完成美的的飞跃后，2009年，何享健宣布退休，开始自我的修身养性。结合自我和家族的特殊性，他准备将美的电器完全交给以方洪波为首的职业经理人团队。实际上，在美的的决策层里，没有一个是何享健的亲属。经过考量，何享健表示，今后美的集团的CEO都会是职业经理人，他的家族，只会是美的集团的一个股东。
方洪波接班与谋求新的战略转型
现年50岁的方洪波成为第二任美的集团董事长。坊间有传，每一个刚进入美的集团的人，都会听到关于一位企业内刊编辑如何被老板赏识，最后成为这艘家电航母掌舵人的故事。 这个故事的主人公便是方洪波。他是中国第一代职业经理人，也是外界眼中成功的职业经理人之一。
在中国传统的企业经营理念之下，接班永远是一道难以逾越的坎儿。民营企业美的亦是如此。美的的转折点出现在2010年，这一年，美的通过之前的大量并购，销售额首次突破千亿元，那时的方洪波掌管着美的最核心的业务之一——制冷集团。
然而，大量的并购带来的是扩张的并发症，使得整个美的变得臃肿不堪。随后的转折在于，创始人何享健在2012年交棒方洪波，让其开始按职业经理人的商业模式整治美的公司。
2012年8月25日，美的集团创始人何享健并没有选择一般民营家族企业“子承父业”的传承方式，而是将掌舵之权交给了职业经理人方洪波。其独子何剑锋志不在此，无意继承父亲产业。而且在当时内外交困的情况下，企业亟须转型，为了配合整体上市，组织架构也需要重新布局。实际上，不做家族企业是何享健基于当时情况和美的长远发展而做出的决定。
有分析表示：“何享健最初也有考虑由儿子继承自己的企业，但知道儿子接班的兴趣并不浓厚，而是对资本运作有更大的意向，就没有勉强，反而鼓励儿子去做自己想做的事情，也愿意看到儿子所投资的新兴产业，为家族的多元化发展打开了空间。更何况如今的美的也不再是一个小作坊企业，而是一个国际化的大集团。若是交给志不在此的儿子，不仅仅是对企业，更是对公司员工和股东的不负责任，只有交给专业、精力充沛的职业经理人打理，才会让美的走得更长远。”
实际上，当时的美的集团还未整体上市，旗下控股已上市的美的电器和其他未上市部分，何享健直接持有美的电器的股份和间接通过美的集团持有美的电器的股份总和为50.17%，这使得创始股东仍为美的电器的绝对控制人，而美的电器也是美的集团的股东，通过这种环环相扣股权架构的设计，可保证创始人股东的控制权和權益，而不用担心被架空。同时，对于以方洪波为代表的职业经理人，何享健也是毫不吝啬。美的集团整体上市时，7位核心高管共持有美的9%的股份，按当时的发行价算，最低占比0.58%的郑伟康的身价也有4亿元。这些职业经理人，不仅仅忠于何享健，更忠于公司和所有投资者。
现如今，美的一直被标注为蓝筹白马股，手握资本在海外不断出手并购。从与小米的战略合作，到智能家居战略的推出；从竞购GE家电业务，到拿下东芝；从打造智能工厂，到出海并购德国库卡机器人；再到将以色列运动控制系统解决方案提供商高创50%的股权收入囊中。在这接棒的5年之中，为了应对上游成本不断上涨、市场竞争越发激烈的现状，在方洪波带领下的美的不断寻求新途径，谋求转型。在其年报中就提出：“美的是一家横跨消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统的全球化科技集团。”
当记者问及对过去5年转型的最大感触是什么时，方洪波感慨：“过去几年确实挺不容易，因为企业转型没有捷径可言，全要靠一点一滴、一朝一夕的积累和改变，一个环节一个环节地去抓。美的转型的目标很明确，要成为国际化的科技企业。”
在一定程度上，美的模式最基本的特点在于通过资本运作的方式来实现一系列布局。过去的2016年，美的集团完成了重要的海外收购，经历一波三折以约292亿元的代价完成了对全球四大机器人家族之一的库卡集团的要约收购。与此同时，美的又将以色列运动控制系统解决方案提供商高创50%的股权收入囊中。这两笔并购，使得美的集团一跃成为全球重要的机器人和工业自动化系统厂商。
关于库卡的收购，美的集团副总裁胡自强曾表示：“大家应该可以看得出来，库卡与美的合作未来能有很多的想象空间，库卡目前在汽车制造领域相对来说做得比较完善，但是在3C、家电、仓库管理等领域，则在中国都还没有开始，随着中国市场人工成本的增加，机器人应用开始进入增长，未来将迎来爆发期，所以与库卡合作会是一个很好的机会。”
根据IFR（国际机器人联合会）数据显示，2015年中国每万名工人有36台机器人，到2020年，这个数字将升至150台，翻了4倍多，全球自动化密度排名也将从第28名提升到全球前十。未来，机器人及自动化行业的前景更加广阔，尤其在亚洲市场。
据了解， 2017年美的的投资重点将放在科技创新、品质改善、机器人与自动化系统、IT信息流程完善、电商渠道拓展与能力提升及M-SMART整体智能家居战略执行等方面。
有分析指出，这几年，美的在内部追求科技的力度，对产品研发的投入程度大幅增加；而在外部则进行国际并购。这些都是提升科技板块的着力点，其研发投入与并购行为皆是着眼于制造业基础体系。
实际上，与此前相比，美的战略思路已有了极大的改变。
由于美的集团在2013年整体上市，并对之前的上市公司美的电器进行了吸收换股的方式，因而2012年以及之前的数据均为美的电器。但翻阅此前的财报会发现，2012年美的电器营收比上年同期下跌了26.89%，净利润也下跌了6.25%。此后，美的仍然保持了平稳增长。可以说，在2011～2012年，美的内部有可能发生了一些情况。
此前的美的，通过扩大规模以及对产业链上下游的整合，以降低成本来杀入市场，进入所有白色家电领域。这与过去30年家电行业的基本游戏规则相符，那就是“低成本与规模化”。
而2011年成了一个分水岭。2011年，美的电器一季度营收约304亿元，同比增长96.13%，但净利润仅增长17.53%，并且只有7.11亿元，营收与利润形成了极大的反差，一方面是收入飞速增长，另一方面却发现扣除成本后没有赚到多少钱。有媒体分析指出，其主要原因便是为了规模的增长，扩大了低价产品的产销量，这种结构对美的长远发展并没有好处。同时，业界也有人认为，营销驱动型的美的到了应该转变的时候了。
随后，美的内部开始酝酿一场巨大的改革。美的在某次年中会议提出了战略转型的口号：从追求经营规模转为追求经营质量，从低附加值转向高附加值，从粗放管理转向精益管理。 2011年，方洪波执掌的美的电器在年报中开始提出了彻底转型的战略。“产品领先、效率驱动、全球经营”，在不断变化的市场环境中，以规模为导向的发展模式已难以持续，而方洪波所提出的这三大战略主轴，就是美的战略转型的基本纲领。
然而转型并非易事，美的内部很多人甚至是高层都已习惯了多年来的发展模式与套路，突然转变思路让人一时无法适应。一些高管无法适应新的模式，甚至有抵触与反对，为此美的先后撤掉了多名高管。
2012年，70岁的何享健交班给了45岁的方洪波，方洪波除了出任美的集团董事长，后又兼任总裁。实际上，美的内部的体制具有战略性眼光和前瞻性，充分地体现了价值共享策略，给了职业经理人充分施展才华和能力的空间，同时也能充分调动他们的积极性。
如何让团队调整到提升产品品质的心态上？方洪波开始做减法，把一些低贡献、低毛利的产品直接砍掉。2011年，美的产品型号一度达到2.2万个，到了2012年上半年，产品型号就减少到1.5万个，将一些亏损的产品拿掉，优化产品线。这种变化，让美的产能降低，据媒体报道，当时美的整体开工率均值不足50%，从而造成了2012年美的营收的急剧下滑。方洪波调整美的产能结构，裁员、关闭工厂、退掉土地。他曾表示，几年来去产能关闭调整工厂向政府退出的土地达6000亩。
美的的工厂开始逐渐布局自动化生产，引进机器人来提高生产效率，另外高薪聘请全球科技人才，并成立中央研究院、智慧家居研究院，提升技术研发能力。“美的过去几年，没有新增一亩土地、一平方米厂房，钱都投入到技术创新、产品创新、劳动力效率提高上。”方洪波对记者表示，美的转型的思路要从规模导向转变为追求增长质量。
同时，美的开始整理渠道。理顺渠道后，美的开始搭设电商平台，并与旗下的安得物流相辅相成，而安得物流则顺势转型为电商物流，开始为电商企业服務。
在集团内部，方洪波也实行了精简策略。2013年推出“小集团、大事业部”运营模式，这个模式在于：打通原有架构的壁垒，实现扁平化架构，让反应更加迅速，从而有助于相互协调。
“美的还在继续推进扁平化的组织再造，我的标准就两条，是否符合小公司形态？是否符合创业公司形态？”方洪波此前在接受媒体采访时谈道。
美的式金融策略
作为一家企业，美的充分运用了金融工具并取得了良好的效果。通过资本的重组和并购，美的实现了海内外布局；通过股权激励机制的优化策略，回馈投资者；同时通过战略投资，开拓新的科学与技术业务创新领域。
在互联网催生下的新兴金融模式方面，美的集团在2016年已经完成对深圳神州通付的收购，曲线获得了支付牌照，知情人士透露此次交易价格大约为3亿元。目前，神州通付的员工已经并入美的集团金融中心开始工作。神州通付的业务范围为在全国范围内开展互联网支付和移动电话支付。
实际上，美的集团的金融业务还在于对传统金融领域的耕耘。据悉，美的已经设立了美的金融控股有限公司，美的金融自2010年起，已经成立6年。目前公司总裁为张赵锋，资料显示其曾任上市公司小天鹅财务总监。有资料显示，金融业务是美的集团重点发展的业务之一，美的金融围绕美的集团产业生态圈，发展产业金融，为产业链用户提供产业链融资、财富管理、美的支付等金融服务，坚持“产融结合”的发展方向，已形成财务公司、小额贷款、商业保理、第三方支付、消费金融、网络小贷、融资租赁、资产管理等金融业务布局。
宣传资料称，未来美的金融将会覆盖到基金、银行、证券、保险等金融领域。实际上，美的的金融业务布局主要围绕供应链金融展开，目前还是以传统的线下金融业务为主，做金融的思路也是从自身的生态系统出发，结合信息流、资金流、物流，为供应商、渠道商、集团员工等群体提供产业链上下游的金融服务。
组合资本力量是辅助实业发展的一个通道，在完成企业顺利接班问题的前提下，从传统资本操作到新兴模式的尝试，再结合当前企业的转型和创新，美的正在试图让自己的公司变得更美，当然也在经历着未来时间的考验。
独特的家业治理模式
实际上，目前家族企业的传承问题已摆在改革开放以来成长的家族企业创始人面前，其有两种方式可供选择，一种是家族成员继承的实际管理模式，如“实习—轮岗—部门负责人—副总经理—总经理—董事长”的传统接班路径；另一种是引入外部职业经理人负责家族企业的经管和管理，家族企业的所有权归家族成员，或通过成立金融控股公司等金融资本控制家族企业的所有权，即家族企业所有权与经营管理权分离的虚拟管理传承方式。
美的集团成为第二种家业传承方式的代表。何享健之子经营着一家金融控股公司，何享健在2012年将家族企业交给职业经理人经营管理。为实现由“经济人”向“社会人”的转变，何享健在交班之后便以个人名义成立慈善基金会，旨在为社会公益慈善服务。
合理的激励机制为美的的快速发展奠定了基础。在职业经理人经营管理企业的组织架构下，美的集团的激励方式有二，一是面向普通股东的股票转增股本和现金分红；二是针对公司管理及业务骨干的股票期权激励计划，即点面结合的激励机制。据年报数据显示，美的集团2014年的净利润为62.02亿元，法定盈余公积金为6.2亿元，通过转增股本和现金红利等方式分配的利润额为42.16亿元，占2014年利润总额的67.97%，这表明美的集团2014年利润的分配方案是1：2：7，其中10%是法定盈余公积金，70%是股东分红，而余下的20%则是未分配利润。如从当下家族企业治理的现金流权和控制权角度来看（如图1所示），家族企业创始人何享健的控制权为36.64%，现金流权为34.6%，二者之比近1：1，尚不存在明显的掏空公司机会。
截至目前，美的集团已分两期向公司管理及业务骨干提供股权激励计划，其第二期股权激励计划具体如下。
第一，行权价格为方案公布前一日的收盘价和前30日价格平均值中的最大者，所以是次股票期权行权价格为31.54元。 第二，股票期权有效期内若发生资本公积金转增股本、派发股票红利、股份拆细、缩股、增发股票等事宜，股票期权的数量和行权价格也将进行相应调整。
第三，股票期权的等待期为12个月，此后的48个月内为行权有效期，时间安排和行权条件参见表1。
第四，除表1中财务指标方面的行权条件外，还需激励对象在前一年度考核得分在B级及以上，激励对象所在经营单位考核得分80分及以上，否则，将取消当期行权额度。
第五，激励对象行权资金以自筹方式解决，公司承诺不为激励对象提供贷款或其他任何形式的财务资助，包括不得为其贷款提供担保等。
第六，激励对象在本股票期权激励计划有效期结束前，发生职务变更、离职或死亡等情况后，按照特殊规定处置。
慈善基金也是美的家业治理的重头戏。2013年12月17日，经广东省民政厅审查，同意设立广东省何享健慈善基金会，组织架构如图2所示。通过对《广东省何享健基金会章程》（以下简称“章程”）的文本分析，可以总结出基金会在理事会、资金来源、资金使用和项目资助方面的主要特点如下。
首先，理事会的连续性、避嫌性。如“章程”中理事会的产生和罢免条款明确规定“第一届理事由主要捐赠人、发起人分别提名并共同协商确定”以及“理事会换届改选时，由理事会、主要捐赠人共同提名候选人并组织换届领导小组，组织全部候选人共同选择产生新一届理事”，这表明民主集中制下的理事会选举机制可保证基金会决策执行的一致性和连贯性。理事会避嫌性的体现则是要求“相互间有近亲属关系的基金会理事，总数不得超过理事总人数的1/3”。
其次，资金来源的单一性。“章程”规定基金会的资金来源由发起人和特定捐赠人的自愿捐献、投资收益和其他合法收入三大部分组成。
2017年7月25日上午，美的集团创始人何享健在佛山市顺德区公布60亿元慈善捐赠计划并进行发言。何享健表示，在完成4亿元的第一步慈善基金后，这次总共再捐出60亿元，包括1亿股权，总值超40亿元，还有20亿元现金。20亿元包括，捐出5亿元现金在顺德成立慈善信托，3亿元建设和园，3亿元成立顺德双创基金支持创新创业，2亿元给善耆养老院，捐助广东省慈善总会1亿元，佛山慈善会1亿元，顺德慈善会1亿元，北滘镇慈善会1亿元，其老家西滘村福利会4000万元。剩下的大概一两亿元留给基金会继续进行项目运作。
再次，资金使用的制度性。“章程”规定基金会工作人员工资福利和行政办公支出不超过当年总支出的10%，基金会每年用于从事章程规定的公益事业支出，不得低于上一年基金总额的8%，基本遵循非公募基金的相关要求设置支出限制。
最后，项目资助的多样性。“章程”规定基金会的宗旨是关注弱势群体，促进社会和谐，繁荣文化艺术和推动文明进步；公益活动的业务范围有教育、养老、体育、文化艺术、扶贫赈灾、环保及其他公益慈善事业。主要资助项目如表2所示。
“我在慈善基金会理事会上也讲得很清楚，4亿元只是慈善第一步，以后还要有计划地投入。所以说，我把慈善作为我个人以及整个家族的一个传承的事业，可以说家族的另外一个事业。当然我还要求我的慈善基金会要从战略上、规模上提升档次。”何享健表示。
有财富管理研究专家向《投资与合作》记者表示了美的家业治理的经验和启示。美的集团利用股票转增和现金红利回馈普通股东，利用股票期权激励公司管理及業务骨干；股票期权的执行价格制订、行权条件的确立等属于标准条款，而在变更终止条款中明确退休、因工致残或因工致死后的股票期权处理规定则具备晋商“东掌制”模式下“身故股”激励制度中的“故股”特征，给予了期权持有人身残或身故后的一份保障。这些做法值得同业借鉴。
何享健慈善基金会无疑是晚清重臣盛宣怀愚斋义庄的当下版本，如理事会的连续性和避嫌性、资金来源的单一性以及资金使用的制度性等，抑或资助项目中具有岭南水乡特点的和园建设，其功能和意义也无异于盛宣怀家族的留园，都是期望依赖现行法律制度实现经济人向社会人的转变。
然而，如果深入比较愚斋义庄和慈善基金会的组织架构和条款细则，则可以看出，慈善基金会还有两个改进方向：第一，慈善基金会理事会成员中可增补法律、税务或域外相关领域的专业人士；第二，目前慈善基金会的服务宗旨和业务范围以公益慈善为主，是否可以考虑将受益人范围扩大到家庭成员或家族成员，这也是慈善基金会的应有之义。
美的集团通过将公司的所有权、经营权和监督权分开来实现对董事的治理。要想企业的持续发展、经久不衰，单靠创始人的个人魅力或者对员工的物质激励是不能实现的，只有依托制度的完善才不会因为个人的变化而改变。而美的的成功，是通过有意识的培养、无条件的信任、很成熟的激励约束体系才打造出企业的职业经理人团队，构建出完善的职业经理人制度。
专家表示，美的集团创始股东在职业经理人的选择和企业传承上是一个典型的成功案例。无论是职业经理人团队的建设、三权分立管理模式的构建，还是长短期激励约束机制的运用，美的集团都走在了传统民营企业的前列。
在低调商人何享健将接力棒转交给职业经理人方洪波后，近些年家电巨头美的集团股份有限公司依然位居蓝筹白马股行列，保持了良好的增长态势。
近日，美的集团股份有限公司（000333.SZ，以下简称“美的”或“美的集团”）公布了2016年年度报告，报告显示美的营收、净利润双双走高，年内市值增长34%，首次冲破2000亿元。数据显示，2016年营业收入实现1598.42亿元，同比增长15%；归属于上市公司股东的净利润达146.84亿元，同比增长16%。
回报方面，在机制健全的情况下，近1600亿元的营收可以给股东们带来丰厚的回报。据悉，美的集团正拟向全体股东每10股派发现金10.00元（含税），共计派发64.65亿元红利，分红占净利润44%。
美的成立于1968年，坐落在中国三大家电制造基地之一的广东顺德，现如今已经走过49个年头，是我国建国后知名的老牌企业之一。“年过半百”，这个数字对于个人而言标志其已到“知晓天命”之年，而对于一家公司来说，则依然是年轻且充满活力的，想要基业长青，未来还大有可为。
从早期艰难创业到拓展市场，再到形成品牌规模效益，伴随公司内部结构优化和人事的不断变动，美的集团在家电领域一路走来并不容易。创始人何享健用一生之力将一个广东品牌带向全国并走向世界，在此之后美的也顺利完成了二代掌门人的交接。作为职业经理人，现任董事长方洪波的表现目前似乎还没有让何享健和整个美的集团感到失望。
何享健的“美的”时代
据公开资料显示，美的是一家消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统的科技企业集团，提供多元化的产品和服务，包括厨房家电、冰箱、洗衣机及以各类小家电为核心的消费电器业务，以家用空调、中央空调、供暖及通风系统为核心的暖通空调业务，以库卡集团、安川机器人合资公司等为核心的机器人及工业自动化系统业务。
1968年成立于中国广东顺德的美的，在世界范围内拥有约200家子公司、60多个海外分支机构及10个战略业务单位，同时为德国库卡集团最主要股东（约95%）。
实际上，顺德是中国三大家电制造基地之一，在2009年，顺德的家电业产值达到了1560亿元，占全国的1/5。这个涌现了众多家电企业的地方，其中该地的容桂镇就集中了格兰仕、海信科龙、万和、万家乐等多家著名公司，然而顺德家电业的真正巨头却出现在北滘，这就是何享健的美的集团。实际上，美的一家企业的产值，已经超过容桂镇所有家电企业的总和，尤其在白色家电方面的表现尤为出色。
何享健本人较为低调和隐忍，他有商业天赋，也不乏变革的勇气，但因为讲不好普通话，因而从来不會面对公众夸夸其谈，坊间有言，他最不愿意面对的事情就是媒体采访。纵观美的的早期成长史，和何享健本人一样，都是在低调中寻求变革。
1968年，何享健带领23位北滘人集资5000元，创办了生产塑料瓶盖的“北街办塑料生产组”。历经变迁，这个生产组在1980年变成了一个电器厂，为“钻石”电风扇生产配件并仿造香港、澳门市场上流行的“鸿运扇”，何享健开始走上从事家电业之路。1981年，工厂更名为顺德县美的风扇厂，何享健任厂长。
彼时，北滘临近的容奇镇、桂洲镇（2000年合并为容桂）拥有很好的产业基础和投资环境，容声、万家乐、格兰仕等家电大公司先后出现。1992年，容声冰箱成为全国冰箱行业的老大并拥有了近30亿元资产，而以电风扇为主业的在北滘的美的资产却只有五六亿元。
怎样实现业务的突破？何享健在思考，时代的变革给他提供了一个机会，何享健主动争取到了顺德唯一的“股份制试点”名额。对于实行股份制改革，何享健曾表示，当时北滘镇政府对美的可谓“照顾有加”，政府什么都加个意见，派人调查，这样的政府管企业的模式，严重制约了企业的自主权和员工的积极性。通过股份制改革，企业可以按照市场化的手段调动团队和员工的积极性。改制让一些精明能干的职业经理人怦然心动。而一年后美的业绩的飙升，也证明了何享健决策的正确性。1993年，美的电器实现上市，第二年就以1.36元的每股收益成了深交所的业绩冠军。
实际上，尽管完成了股份制改革，但是作为大股东的当地政府在体制上依然对美的经营加以干涉。为谋求自主权，美的开始实施管理层收购。1998～2001年，美的管理层与工会共同组建一家投资公司，逐步收购该公司的股权，并最终成为该公司的第一大股东，由此，美的实现了企业所有权与经营权的完整统一。而改制没有完成的企业此时显露出了经营的问题。比如容声冰箱的改制就没有完成，创业元老纷纷离开，容声冰箱的业绩开始下滑。此时，美的可以开始快速发展，而容声却陷入了危机之中。
2001～2003年，美的进行了大规模的资产重组和股权重组，初步厘清了美的的产业平台和投资架构，原本复杂、混乱的投资架构开始变得清晰。实际上，从2004年开始，美的就进入了高速畅通发展期，除了自身空调、冰洗、小家电等业务动辄几十亿元的巨大投资外，还先后斥巨资并购了荣事达、华凌和小天鹅等品牌。到了2010年，美的收入突破了1000亿元，同时提出了到2015年“再造一个美的”的目标。
在完成美的的飞跃后，2009年，何享健宣布退休，开始自我的修身养性。结合自我和家族的特殊性，他准备将美的电器完全交给以方洪波为首的职业经理人团队。实际上，在美的的决策层里，没有一个是何享健的亲属。经过考量，何享健表示，今后美的集团的CEO都会是职业经理人，他的家族，只会是美的集团的一个股东。
方洪波接班与谋求新的战略转型
现年50岁的方洪波成为第二任美的集团董事长。坊间有传，每一个刚进入美的集团的人，都会听到关于一位企业内刊编辑如何被老板赏识，最后成为这艘家电航母掌舵人的故事。 这个故事的主人公便是方洪波。他是中国第一代职业经理人，也是外界眼中成功的职业经理人之一。
在中国传统的企业经营理念之下，接班永远是一道难以逾越的坎儿。民营企业美的亦是如此。美的的转折点出现在2010年，这一年，美的通过之前的大量并购，销售额首次突破千亿元，那时的方洪波掌管着美的最核心的业务之一——制冷集团。
然而，大量的并购带来的是扩张的并发症，使得整个美的变得臃肿不堪。随后的转折在于，创始人何享健在2012年交棒方洪波，让其开始按职业经理人的商业模式整治美的公司。
2012年8月25日，美的集团创始人何享健并没有选择一般民营家族企业“子承父业”的传承方式，而是将掌舵之权交给了职业经理人方洪波。其独子何剑锋志不在此，无意继承父亲产业。而且在当时内外交困的情况下，企业亟须转型，为了配合整体上市，组织架构也需要重新布局。实际上，不做家族企业是何享健基于当时情况和美的长远发展而做出的决定。
有分析表示：“何享健最初也有考虑由儿子继承自己的企业，但知道儿子接班的兴趣并不浓厚，而是对资本运作有更大的意向，就没有勉强，反而鼓励儿子去做自己想做的事情，也愿意看到儿子所投资的新兴产业，为家族的多元化发展打开了空间。更何况如今的美的也不再是一个小作坊企业，而是一个国际化的大集团。若是交给志不在此的儿子，不仅仅是对企业，更是对公司员工和股东的不负责任，只有交给专业、精力充沛的职业经理人打理，才会让美的走得更长远。”
实际上，当时的美的集团还未整体上市，旗下控股已上市的美的电器和其他未上市部分，何享健直接持有美的电器的股份和间接通过美的集团持有美的电器的股份总和为50.17%，这使得创始股东仍为美的电器的绝对控制人，而美的电器也是美的集团的股东，通过这种环环相扣股权架构的设计，可保证创始人股东的控制权和權益，而不用担心被架空。同时，对于以方洪波为代表的职业经理人，何享健也是毫不吝啬。美的集团整体上市时，7位核心高管共持有美的9%的股份，按当时的发行价算，最低占比0.58%的郑伟康的身价也有4亿元。这些职业经理人，不仅仅忠于何享健，更忠于公司和所有投资者。
现如今，美的一直被标注为蓝筹白马股，手握资本在海外不断出手并购。从与小米的战略合作，到智能家居战略的推出；从竞购GE家电业务，到拿下东芝；从打造智能工厂，到出海并购德国库卡机器人；再到将以色列运动控制系统解决方案提供商高创50%的股权收入囊中。在这接棒的5年之中，为了应对上游成本不断上涨、市场竞争越发激烈的现状，在方洪波带领下的美的不断寻求新途径，谋求转型。在其年报中就提出：“美的是一家横跨消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统的全球化科技集团。”
当记者问及对过去5年转型的最大感触是什么时，方洪波感慨：“过去几年确实挺不容易，因为企业转型没有捷径可言，全要靠一点一滴、一朝一夕的积累和改变，一个环节一个环节地去抓。美的转型的目标很明确，要成为国际化的科技企业。”
在一定程度上，美的模式最基本的特点在于通过资本运作的方式来实现一系列布局。过去的2016年，美的集团完成了重要的海外收购，经历一波三折以约292亿元的代价完成了对全球四大机器人家族之一的库卡集团的要约收购。与此同时，美的又将以色列运动控制系统解决方案提供商高创50%的股权收入囊中。这两笔并购，使得美的集团一跃成为全球重要的机器人和工业自动化系统厂商。
关于库卡的收购，美的集团副总裁胡自强曾表示：“大家应该可以看得出来，库卡与美的合作未来能有很多的想象空间，库卡目前在汽车制造领域相对来说做得比较完善，但是在3C、家电、仓库管理等领域，则在中国都还没有开始，随着中国市场人工成本的增加，机器人应用开始进入增长，未来将迎来爆发期，所以与库卡合作会是一个很好的机会。”
根据IFR（国际机器人联合会）数据显示，2015年中国每万名工人有36台机器人，到2020年，这个数字将升至150台，翻了4倍多，全球自动化密度排名也将从第28名提升到全球前十。未来，机器人及自动化行业的前景更加广阔，尤其在亚洲市场。
据了解， 2017年美的的投资重点将放在科技创新、品质改善、机器人与自动化系统、IT信息流程完善、电商渠道拓展与能力提升及M-SMART整体智能家居战略执行等方面。
有分析指出，这几年，美的在内部追求科技的力度，对产品研发的投入程度大幅增加；而在外部则进行国际并购。这些都是提升科技板块的着力点，其研发投入与并购行为皆是着眼于制造业基础体系。
实际上，与此前相比，美的战略思路已有了极大的改变。
由于美的集团在2013年整体上市，并对之前的上市公司美的电器进行了吸收换股的方式，因而2012年以及之前的数据均为美的电器。但翻阅此前的财报会发现，2012年美的电器营收比上年同期下跌了26.89%，净利润也下跌了6.25%。此后，美的仍然保持了平稳增长。可以说，在2011～2012年，美的内部有可能发生了一些情况。
此前的美的，通过扩大规模以及对产业链上下游的整合，以降低成本来杀入市场，进入所有白色家电领域。这与过去30年家电行业的基本游戏规则相符，那就是“低成本与规模化”。
而2011年成了一个分水岭。2011年，美的电器一季度营收约304亿元，同比增长96.13%，但净利润仅增长17.53%，并且只有7.11亿元，营收与利润形成了极大的反差，一方面是收入飞速增长，另一方面却发现扣除成本后没有赚到多少钱。有媒体分析指出，其主要原因便是为了规模的增长，扩大了低价产品的产销量，这种结构对美的长远发展并没有好处。同时，业界也有人认为，营销驱动型的美的到了应该转变的时候了。
随后，美的内部开始酝酿一场巨大的改革。美的在某次年中会议提出了战略转型的口号：从追求经营规模转为追求经营质量，从低附加值转向高附加值，从粗放管理转向精益管理。 2011年，方洪波执掌的美的电器在年报中开始提出了彻底转型的战略。“产品领先、效率驱动、全球经营”，在不断变化的市场环境中，以规模为导向的发展模式已难以持续，而方洪波所提出的这三大战略主轴，就是美的战略转型的基本纲领。
然而转型并非易事，美的内部很多人甚至是高层都已习惯了多年来的发展模式与套路，突然转变思路让人一时无法适应。一些高管无法适应新的模式，甚至有抵触与反对，为此美的先后撤掉了多名高管。
2012年，70岁的何享健交班给了45岁的方洪波，方洪波除了出任美的集团董事长，后又兼任总裁。实际上，美的内部的体制具有战略性眼光和前瞻性，充分地体现了价值共享策略，给了职业经理人充分施展才华和能力的空间，同时也能充分调动他们的积极性。
如何让团队调整到提升产品品质的心态上？方洪波开始做减法，把一些低贡献、低毛利的产品直接砍掉。2011年，美的产品型号一度达到2.2万个，到了2012年上半年，产品型号就减少到1.5万个，将一些亏损的产品拿掉，优化产品线。这种变化，让美的产能降低，据媒体报道，当时美的整体开工率均值不足50%，从而造成了2012年美的营收的急剧下滑。方洪波调整美的产能结构，裁员、关闭工厂、退掉土地。他曾表示，几年来去产能关闭调整工厂向政府退出的土地达6000亩。
美的的工厂开始逐渐布局自动化生产，引进机器人来提高生产效率，另外高薪聘请全球科技人才，并成立中央研究院、智慧家居研究院，提升技术研发能力。“美的过去几年，没有新增一亩土地、一平方米厂房，钱都投入到技术创新、产品创新、劳动力效率提高上。”方洪波对记者表示，美的转型的思路要从规模导向转变为追求增长质量。
同时，美的开始整理渠道。理顺渠道后，美的开始搭设电商平台，并与旗下的安得物流相辅相成，而安得物流则顺势转型为电商物流，开始为电商企业服務。
在集团内部，方洪波也实行了精简策略。2013年推出“小集团、大事业部”运营模式，这个模式在于：打通原有架构的壁垒，实现扁平化架构，让反应更加迅速，从而有助于相互协调。
“美的还在继续推进扁平化的组织再造，我的标准就两条，是否符合小公司形态？是否符合创业公司形态？”方洪波此前在接受媒体采访时谈道。
美的式金融策略
作为一家企业，美的充分运用了金融工具并取得了良好的效果。通过资本的重组和并购，美的实现了海内外布局；通过股权激励机制的优化策略，回馈投资者；同时通过战略投资，开拓新的科学与技术业务创新领域。
在互联网催生下的新兴金融模式方面，美的集团在2016年已经完成对深圳神州通付的收购，曲线获得了支付牌照，知情人士透露此次交易价格大约为3亿元。目前，神州通付的员工已经并入美的集团金融中心开始工作。神州通付的业务范围为在全国范围内开展互联网支付和移动电话支付。
实际上，美的集团的金融业务还在于对传统金融领域的耕耘。据悉，美的已经设立了美的金融控股有限公司，美的金融自2010年起，已经成立6年。目前公司总裁为张赵锋，资料显示其曾任上市公司小天鹅财务总监。有资料显示，金融业务是美的集团重点发展的业务之一，美的金融围绕美的集团产业生态圈，发展产业金融，为产业链用户提供产业链融资、财富管理、美的支付等金融服务，坚持“产融结合”的发展方向，已形成财务公司、小额贷款、商业保理、第三方支付、消费金融、网络小贷、融资租赁、资产管理等金融业务布局。
宣传资料称，未来美的金融将会覆盖到基金、银行、证券、保险等金融领域。实际上，美的的金融业务布局主要围绕供应链金融展开，目前还是以传统的线下金融业务为主，做金融的思路也是从自身的生态系统出发，结合信息流、资金流、物流，为供应商、渠道商、集团员工等群体提供产业链上下游的金融服务。
组合资本力量是辅助实业发展的一个通道，在完成企业顺利接班问题的前提下，从传统资本操作到新兴模式的尝试，再结合当前企业的转型和创新，美的正在试图让自己的公司变得更美，当然也在经历着未来时间的考验。
独特的家业治理模式
实际上，目前家族企业的传承问题已摆在改革开放以来成长的家族企业创始人面前，其有两种方式可供选择，一种是家族成员继承的实际管理模式，如“实习—轮岗—部门负责人—副总经理—总经理—董事长”的传统接班路径；另一种是引入外部职业经理人负责家族企业的经管和管理，家族企业的所有权归家族成员，或通过成立金融控股公司等金融资本控制家族企业的所有权，即家族企业所有权与经营管理权分离的虚拟管理传承方式。
美的集团成为第二种家业传承方式的代表。何享健之子经营着一家金融控股公司，何享健在2012年将家族企业交给职业经理人经营管理。为实现由“经济人”向“社会人”的转变，何享健在交班之后便以个人名义成立慈善基金会，旨在为社会公益慈善服务。
合理的激励机制为美的的快速发展奠定了基础。在职业经理人经营管理企业的组织架构下，美的集团的激励方式有二，一是面向普通股东的股票转增股本和现金分红；二是针对公司管理及业务骨干的股票期权激励计划，即点面结合的激励机制。据年报数据显示，美的集团2014年的净利润为62.02亿元，法定盈余公积金为6.2亿元，通过转增股本和现金红利等方式分配的利润额为42.16亿元，占2014年利润总额的67.97%，这表明美的集团2014年利润的分配方案是1：2：7，其中10%是法定盈余公积金，70%是股东分红，而余下的20%则是未分配利润。如从当下家族企业治理的现金流权和控制权角度来看（如图1所示），家族企业创始人何享健的控制权为36.64%，现金流权为34.6%，二者之比近1：1，尚不存在明显的掏空公司机会。
截至目前，美的集团已分两期向公司管理及业务骨干提供股权激励计划，其第二期股权激励计划具体如下。
第一，行权价格为方案公布前一日的收盘价和前30日价格平均值中的最大者，所以是次股票期权行权价格为31.54元。 第二，股票期权有效期内若发生资本公积金转增股本、派发股票红利、股份拆细、缩股、增发股票等事宜，股票期权的数量和行权价格也将进行相应调整。
第三，股票期权的等待期为12个月，此后的48个月内为行权有效期，时间安排和行权条件参见表1。
第四，除表1中财务指标方面的行权条件外，还需激励对象在前一年度考核得分在B级及以上，激励对象所在经营单位考核得分80分及以上，否则，将取消当期行权额度。
第五，激励对象行权资金以自筹方式解决，公司承诺不为激励对象提供贷款或其他任何形式的财务资助，包括不得为其贷款提供担保等。
第六，激励对象在本股票期权激励计划有效期结束前，发生职务变更、离职或死亡等情况后，按照特殊规定处置。
慈善基金也是美的家业治理的重头戏。2013年12月17日，经广东省民政厅审查，同意设立广东省何享健慈善基金会，组织架构如图2所示。通过对《广东省何享健基金会章程》（以下简称“章程”）的文本分析，可以总结出基金会在理事会、资金来源、资金使用和项目资助方面的主要特点如下。
首先，理事会的连续性、避嫌性。如“章程”中理事会的产生和罢免条款明确规定“第一届理事由主要捐赠人、发起人分别提名并共同协商确定”以及“理事会换届改选时，由理事会、主要捐赠人共同提名候选人并组织换届领导小组，组织全部候选人共同选择产生新一届理事”，这表明民主集中制下的理事会选举机制可保证基金会决策执行的一致性和连贯性。理事会避嫌性的体现则是要求“相互间有近亲属关系的基金会理事，总数不得超过理事总人数的1/3”。
其次，资金来源的单一性。“章程”规定基金会的资金来源由发起人和特定捐赠人的自愿捐献、投资收益和其他合法收入三大部分组成。
2017年7月25日上午，美的集团创始人何享健在佛山市顺德区公布60亿元慈善捐赠计划并进行发言。何享健表示，在完成4亿元的第一步慈善基金后，这次总共再捐出60亿元，包括1亿股权，总值超40亿元，还有20亿元现金。20亿元包括，捐出5亿元现金在顺德成立慈善信托，3亿元建设和园，3亿元成立顺德双创基金支持创新创业，2亿元给善耆养老院，捐助广东省慈善总会1亿元，佛山慈善会1亿元，顺德慈善会1亿元，北滘镇慈善会1亿元，其老家西滘村福利会4000万元。剩下的大概一两亿元留给基金会继续进行项目运作。
再次，资金使用的制度性。“章程”规定基金会工作人员工资福利和行政办公支出不超过当年总支出的10%，基金会每年用于从事章程规定的公益事业支出，不得低于上一年基金总额的8%，基本遵循非公募基金的相关要求设置支出限制。
最后，项目资助的多样性。“章程”规定基金会的宗旨是关注弱势群体，促进社会和谐，繁荣文化艺术和推动文明进步；公益活动的业务范围有教育、养老、体育、文化艺术、扶贫赈灾、环保及其他公益慈善事业。主要资助项目如表2所示。
“我在慈善基金会理事会上也讲得很清楚，4亿元只是慈善第一步，以后还要有计划地投入。所以说，我把慈善作为我个人以及整个家族的一个传承的事业，可以说家族的另外一个事业。当然我还要求我的慈善基金会要从战略上、规模上提升档次。”何享健表示。
有财富管理研究专家向《投资与合作》记者表示了美的家业治理的经验和启示。美的集团利用股票转增和现金红利回馈普通股东，利用股票期权激励公司管理及業务骨干；股票期权的执行价格制订、行权条件的确立等属于标准条款，而在变更终止条款中明确退休、因工致残或因工致死后的股票期权处理规定则具备晋商“东掌制”模式下“身故股”激励制度中的“故股”特征，给予了期权持有人身残或身故后的一份保障。这些做法值得同业借鉴。
何享健慈善基金会无疑是晚清重臣盛宣怀愚斋义庄的当下版本，如理事会的连续性和避嫌性、资金来源的单一性以及资金使用的制度性等，抑或资助项目中具有岭南水乡特点的和园建设，其功能和意义也无异于盛宣怀家族的留园，都是期望依赖现行法律制度实现经济人向社会人的转变。
然而，如果深入比较愚斋义庄和慈善基金会的组织架构和条款细则，则可以看出，慈善基金会还有两个改进方向：第一，慈善基金会理事会成员中可增补法律、税务或域外相关领域的专业人士；第二，目前慈善基金会的服务宗旨和业务范围以公益慈善为主，是否可以考虑将受益人范围扩大到家庭成员或家族成员，这也是慈善基金会的应有之义。
美的集团通过将公司的所有权、经营权和监督权分开来实现对董事的治理。要想企业的持续发展、经久不衰，单靠创始人的个人魅力或者对员工的物质激励是不能实现的，只有依托制度的完善才不会因为个人的变化而改变。而美的的成功，是通过有意识的培养、无条件的信任、很成熟的激励约束体系才打造出企业的职业经理人团队，构建出完善的职业经理人制度。
专家表示，美的集团创始股东在职业经理人的选择和企业传承上是一个典型的成功案例。无论是职业经理人团队的建设、三权分立管理模式的构建，还是长短期激励约束机制的运用，美的集团都走在了传统民营企业的前列。