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通过产权突围、调整产业政策并重造责权利体系，在新掌门赵勇的带领下，长虹有望重见彩虹
2004年7月8日，赵勇接替倪润峰，执掌长虹。这次，赵勇主导的变革再也不会因倪润峰的复出而中断、夭折了。三年前，在倪、赵的战略分歧中，我看好赵勇。今天，当我看到赵勇在经历了三年多时间的官场历练后，手腕更圆熟、性格更柔韧、思路更清晰地推进长虹改革时，我想，长虹复兴是很有希望的。当然，长虹面临的问题很多，而赵勇的战略也并非完美无瑕。
权杖交接之伤痛——产权与企业制度
最令人向往的企业管理权交接，发生在IBM的90年创业史中。看IBM的CEO交接记录，就像欣赏一场世界田径锦标赛中的4×100米接力，每一棒都跑得那么出色，而交棒又是那么平滑。
长虹的国企身份与僻处西南的地理位置，注定交接是复杂与痛苦的。在没有健全的产权制度与期权制度的大环境中，管理权高于一切。国企老总成绩不管多好，一旦退休，他与他为之奋斗几十年的事业之间的纽带就断裂了。没有了责任，也丧失了权利。
2000年6月，赵勇被政府任命为长虹股份公司的总经理，开始实行改革。倪润峰退居二线。8个月后，倪复出，赵辞职。倪润峰否定了赵勇所做的改革，“按过去方针办”。当时，我曾撰文分析倪、赵的战略分歧。无论是产业定位，还是企业架构、流程的建构方案，我都是看好赵勇的改革。倪重规模、重营销、集权经营；而赵勇则重研发创新，推行事业部制改革，分权经营。毫无疑问，赵勇的战略思路更有利于长虹的发展。
倪润峰复出后，一是更加集权，二是加速推进产权改革，搞“民营化”。以长虹国有军工的背景、100多亿净资产的大盘子，以及在四川和绵阳两级地方财政和GDP中的权重，长虹的MBO、“民营化”肯定无法获得地方政府的首肯。明知不可为而倾力为之，是因为倪润峰亲身感受到了产权之痛——一纸任免，政府就能割断自己与长虹的关系。
平心而论，倪的恋栈是可以理解的。倪创造了一个企业奇迹，长虹的发展深深地打上了“倪老大”的个人烙印，而倪既不是产权人，也不是薪酬市场化的职业经理人，其贡献无法通过年薪与期权表现出来。
对赵勇而言，产权改革仍然是一道绕不过的门槛。但经历了三年官场历练的赵勇，知道了方向，知道了欲速则不达的道理。赵勇坚持分权，但是不再提事业部制，而是采用子公司制，在把经营权，或者说“过程管理”权限下放的同时，为长虹自下而上的产权改革埋下伏笔。
保持集团层面的所有制不变，而积极引入战略投资者，让子公司在条件成熟时实施MBO，做产权突围，这个策略是可行的。
产业政策——培养成长业务和种子业务
长虹的营收结构中，彩电的比重高达80%。而包括空调在内的其它八类业务，营业收入只占总收入的20%。过度依赖彩电业务，营收结构严重不合理，使长虹的业绩成长空间异常狭窄。而且，长虹彩电业务面临来自两个方面的挤压，一是国内市场同行的竞争压力；二是国际市场的反倾销报复性关税制裁。要改善营收结构，只有调整企业的产业政策和产业结构。
从目前的公开资料看，长虹主要在两个方面拓展，第一是重点发展空调业务，第二是拓展彩电的上下游业务，在配套产业发掘新的增长点。
从空调方面看，长虹的力度是非常大的。长虹将在不到一年的时间内，投入9个亿巨资，同时把空调作为放权经营的第一站，招募空降兵，把原乐华空调的常务副总及部分骨干纳入旗下。
赵勇给空调公司三项特殊政策：一是空调产品原由集团统一销售，现在空调的销售权下放给空调公司；二是空调公司可以不拘一格降人才，引进空降兵；三是打破长虹原有的分配体系，外来招聘人员的工资待遇，完全按照市场化操作。
资金、人才、政策三者的配套，将使空调成为长虹新的业务增长点。按空调行业的过往经验看，经营权下放改革的成果，在第二年即可显现。我预测，2005年长虹空调即可晋级第二集团，是不成问题的
同时，长虹采用合资合作，建立战略伙伴关系等方式，拓展彩电的上下游、周边和配套业务。
2004年9月，赵勇与上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司等五家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业老总，分别签下五份合作协议，与之结成战略同盟。这五份合同，不能简单理解为长虹目的旨在强化供应链。除了与中远洋的合作外，其它四个项目都是业务相关多元化拓展，都是以赢利为目标的投资项目。在整机利润薄弱的情况下，向部件与材料进军，是赵勇的一贯主张。
赵勇重掌长虹后的产业理念还没有公开、系统表述过。但赵在初任股份公司总经理时的产业理念，我们还记忆犹新。那时的赵勇认定，长虹要从产品供应商向服务供应商、内容供应商和系统集成供应商转型。这条路，是消费电子、IT企业的宿命，但是这条路并不是大部分企业能走得通的。联想的杨元庆就没能走下去，半途退了下来。赵勇准备怎么做？这对长虹是个性命攸关的大事。
以部件与材料而言，的确是高利业务，赵勇理解得不错。业界总趋势是，利润向业务链的上游集中。但是，这里的部件是核心部件，这里的材料是关键材料。这方面的典型是英特尔与杜邦。决定他们高利润的，实际上是技术先进性与行业领袖地位。而中国的绝大部分部件供应商，却要仰赖整机制造商的鼻息，忍受压价与拖款之痛。理论与现实的距离，应然与实然的背离，这是赵勇作为长虹掌门人要高度重视的。
理顺责权利——放权与整合，分权与监管，激励与制衡
目前长虹的改革任务主要是改变过去的集权制度，把经营权下放到产品单位。
现在，长虹的电视、数字屏显、空调、器件、视听等13个产业公司均按照市场化的体系来运作，从过去“产—供—销”的计划式流程向“销—产—供”的市场化流程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。其中，网络、视听、电池、电子工程等产业公司已经建立起独立于公司的运行模式。这样，集团公司相应的权力下放后，各个产业公司所面临的压力空前巨大，责、权、利的关系也更明确，迫使各级领导、员工主动求生存、求发展，从而激活整个产业，最终实现生产力的大爆发，增强集团的综合竞争实力。各个产业的总经理也将是一个独立的企业经营者、职业经理人。
长虹的改革，方向是对的。赵勇用两种不同类型的管理，来描述集团与子公司的职能分工，非常有道理。赵勇说：集团采用“目标管理”方式，考核子公司的绩效；而子公司则行使“过程管理”权限。
但是，任何改革都会有副作用。如果改革只有放没有收、管、合，那么，结局必定是一个字：乱。
这里不谈因权力下放而产生的渎职与腐败机会增加的可能性，仅仅是业务与资源问题，就够赵勇费煞心机的了。
倪润峰时代，长虹一个平台销售多种产品，这种集权模式，严重制约了非主营产品、低值产品的销售。比如，一公司既做电视机，又做收音机，销售人员都极力推销电视机，没人愿意去推销收音机。原因是一台电视机的销售额是一台收音机的几十倍，容易出业绩，提成相应也多。所以，一个平台上卖多种产品，有严重弊端。
集团对产品单位放权，一个产品建一个销售平台的事业部制或子公司制，自己的产品自己销，积极性固然高涨。但是，新的问题接踵而至。彩电公司在北京已经设立了办事处（或分公司），现在空调公司、多媒体公司、小家电公司驻京办事处也纷纷开张。过去，一个经销商，销售公司请一次客就可以了。现在，彩电请了，空调请；空调请了，多媒体请……。这在子公司看来都是当然之义，但是，对赵勇来说，却构成了资源、人力与资金的浪费、虚耗。
分权日子一久，子公司在业务拓展上，还会出现业务重叠现象。一项新业务，同时有几家子公司看中，各自投资去拓展，形成兄弟阋墙，自相残杀局面。这不是危言耸听，松下就出现商用部门传真机与家用部门传真机两家在市场上的同质竞争。
放权容易整合难。总的来说，赵勇正在收获改制的正效应，一个生机勃勃的长虹正在显现中，但是乱象也在暗暗滋生。如何收获正效应，避免副作用，这是赵勇作为掌门人需要考量的。对赵勇来说，在放权、分权、激励之时，就要筹划制衡、监管与整合。
现在再来看赵勇的“目标管理”与“过程管理”，实际上，赵勇的视角还是经理人的，而非投资人的。作为董事长，赵勇要考量的首先是投资效率，是履行战略整合者角色。
我倒是建议赵勇把集团与子公司的关系定位为资本中心与利润中心的关系。以此来界定、厘清集团与子公司之间的责权利体系。
结语——建立影响力
总的来说，赵勇上任8个月来的战略重组已经初见成效。与倪润峰相比，赵勇与时代潮流与企业游戏新规则的同步性更强；与2000年初掌股份公司时相比，今天的赵勇更有韧性与弹性，锋芒内敛，手腕更加圆熟。在这个意义上，有理由看好长虹。
但是，赵勇缺乏倪润峰那种一言九鼎的权威，在推行自己的战略构想时，用于沟通、说服、妥协上的时间与精力要远远多于倪润峰。权力来自于两个方面，一是资源调配能力，二是影响力。赵勇在董事长位置上，已经拥有资源调配能力，但影响力的建立却是一个长期过程。影响力建立在总是能正确决策，并用事实证明自己有能力引领企业这艘航船驶向成功。韦尔奇退休前主持通用航空与霍尼维尔的合并，华尔街与GE内部一致看好；而几乎与此同时的另一桩并购案——惠普与康伯的合并，却危机重重，原因之一，就是卡莉还没有过往业绩能够证明自己能干好自己想干的任何事，其影响力与韦尔奇相差太大。
对赵勇而言，未来的路充满机遇与挑战，可谓“任重”。尽可能走对、走好每一步，少出错，才能走得远。任重并不必然道远。“道远”是自己努力的结果之一，也是走向成功的前提之一。
（责任编辑 赵敏）
2004年7月8日，赵勇接替倪润峰，执掌长虹。这次，赵勇主导的变革再也不会因倪润峰的复出而中断、夭折了。三年前，在倪、赵的战略分歧中，我看好赵勇。今天，当我看到赵勇在经历了三年多时间的官场历练后，手腕更圆熟、性格更柔韧、思路更清晰地推进长虹改革时，我想，长虹复兴是很有希望的。当然，长虹面临的问题很多，而赵勇的战略也并非完美无瑕。
权杖交接之伤痛——产权与企业制度
最令人向往的企业管理权交接，发生在IBM的90年创业史中。看IBM的CEO交接记录，就像欣赏一场世界田径锦标赛中的4×100米接力，每一棒都跑得那么出色，而交棒又是那么平滑。
长虹的国企身份与僻处西南的地理位置，注定交接是复杂与痛苦的。在没有健全的产权制度与期权制度的大环境中，管理权高于一切。国企老总成绩不管多好，一旦退休，他与他为之奋斗几十年的事业之间的纽带就断裂了。没有了责任，也丧失了权利。
2000年6月，赵勇被政府任命为长虹股份公司的总经理，开始实行改革。倪润峰退居二线。8个月后，倪复出，赵辞职。倪润峰否定了赵勇所做的改革，“按过去方针办”。当时，我曾撰文分析倪、赵的战略分歧。无论是产业定位，还是企业架构、流程的建构方案，我都是看好赵勇的改革。倪重规模、重营销、集权经营；而赵勇则重研发创新，推行事业部制改革，分权经营。毫无疑问，赵勇的战略思路更有利于长虹的发展。
倪润峰复出后，一是更加集权，二是加速推进产权改革，搞“民营化”。以长虹国有军工的背景、100多亿净资产的大盘子，以及在四川和绵阳两级地方财政和GDP中的权重，长虹的MBO、“民营化”肯定无法获得地方政府的首肯。明知不可为而倾力为之，是因为倪润峰亲身感受到了产权之痛——一纸任免，政府就能割断自己与长虹的关系。
平心而论，倪的恋栈是可以理解的。倪创造了一个企业奇迹，长虹的发展深深地打上了“倪老大”的个人烙印，而倪既不是产权人，也不是薪酬市场化的职业经理人，其贡献无法通过年薪与期权表现出来。
对赵勇而言，产权改革仍然是一道绕不过的门槛。但经历了三年官场历练的赵勇，知道了方向，知道了欲速则不达的道理。赵勇坚持分权，但是不再提事业部制，而是采用子公司制，在把经营权，或者说“过程管理”权限下放的同时，为长虹自下而上的产权改革埋下伏笔。
保持集团层面的所有制不变，而积极引入战略投资者，让子公司在条件成熟时实施MBO，做产权突围，这个策略是可行的。
产业政策——培养成长业务和种子业务
长虹的营收结构中，彩电的比重高达80%。而包括空调在内的其它八类业务，营业收入只占总收入的20%。过度依赖彩电业务，营收结构严重不合理，使长虹的业绩成长空间异常狭窄。而且，长虹彩电业务面临来自两个方面的挤压，一是国内市场同行的竞争压力；二是国际市场的反倾销报复性关税制裁。要改善营收结构，只有调整企业的产业政策和产业结构。
从目前的公开资料看，长虹主要在两个方面拓展，第一是重点发展空调业务，第二是拓展彩电的上下游业务，在配套产业发掘新的增长点。
从空调方面看，长虹的力度是非常大的。长虹将在不到一年的时间内，投入9个亿巨资，同时把空调作为放权经营的第一站，招募空降兵，把原乐华空调的常务副总及部分骨干纳入旗下。
赵勇给空调公司三项特殊政策：一是空调产品原由集团统一销售，现在空调的销售权下放给空调公司；二是空调公司可以不拘一格降人才，引进空降兵；三是打破长虹原有的分配体系，外来招聘人员的工资待遇，完全按照市场化操作。
资金、人才、政策三者的配套，将使空调成为长虹新的业务增长点。按空调行业的过往经验看，经营权下放改革的成果，在第二年即可显现。我预测，2005年长虹空调即可晋级第二集团，是不成问题的
同时，长虹采用合资合作，建立战略伙伴关系等方式，拓展彩电的上下游、周边和配套业务。
2004年9月，赵勇与上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司等五家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业老总，分别签下五份合作协议，与之结成战略同盟。这五份合同，不能简单理解为长虹目的旨在强化供应链。除了与中远洋的合作外，其它四个项目都是业务相关多元化拓展，都是以赢利为目标的投资项目。在整机利润薄弱的情况下，向部件与材料进军，是赵勇的一贯主张。
赵勇重掌长虹后的产业理念还没有公开、系统表述过。但赵在初任股份公司总经理时的产业理念，我们还记忆犹新。那时的赵勇认定，长虹要从产品供应商向服务供应商、内容供应商和系统集成供应商转型。这条路，是消费电子、IT企业的宿命，但是这条路并不是大部分企业能走得通的。联想的杨元庆就没能走下去，半途退了下来。赵勇准备怎么做？这对长虹是个性命攸关的大事。
以部件与材料而言，的确是高利业务，赵勇理解得不错。业界总趋势是，利润向业务链的上游集中。但是，这里的部件是核心部件，这里的材料是关键材料。这方面的典型是英特尔与杜邦。决定他们高利润的，实际上是技术先进性与行业领袖地位。而中国的绝大部分部件供应商，却要仰赖整机制造商的鼻息，忍受压价与拖款之痛。理论与现实的距离，应然与实然的背离，这是赵勇作为长虹掌门人要高度重视的。
理顺责权利——放权与整合，分权与监管，激励与制衡
目前长虹的改革任务主要是改变过去的集权制度，把经营权下放到产品单位。
现在，长虹的电视、数字屏显、空调、器件、视听等13个产业公司均按照市场化的体系来运作，从过去“产—供—销”的计划式流程向“销—产—供”的市场化流程转变，逐步朝着独立子公司的方向发展。其中，网络、视听、电池、电子工程等产业公司已经建立起独立于公司的运行模式。这样，集团公司相应的权力下放后，各个产业公司所面临的压力空前巨大，责、权、利的关系也更明确，迫使各级领导、员工主动求生存、求发展，从而激活整个产业，最终实现生产力的大爆发，增强集团的综合竞争实力。各个产业的总经理也将是一个独立的企业经营者、职业经理人。
长虹的改革，方向是对的。赵勇用两种不同类型的管理，来描述集团与子公司的职能分工，非常有道理。赵勇说：集团采用“目标管理”方式，考核子公司的绩效；而子公司则行使“过程管理”权限。
但是，任何改革都会有副作用。如果改革只有放没有收、管、合，那么，结局必定是一个字：乱。
这里不谈因权力下放而产生的渎职与腐败机会增加的可能性，仅仅是业务与资源问题，就够赵勇费煞心机的了。
倪润峰时代，长虹一个平台销售多种产品，这种集权模式，严重制约了非主营产品、低值产品的销售。比如，一公司既做电视机，又做收音机，销售人员都极力推销电视机，没人愿意去推销收音机。原因是一台电视机的销售额是一台收音机的几十倍，容易出业绩，提成相应也多。所以，一个平台上卖多种产品，有严重弊端。
集团对产品单位放权，一个产品建一个销售平台的事业部制或子公司制，自己的产品自己销，积极性固然高涨。但是，新的问题接踵而至。彩电公司在北京已经设立了办事处（或分公司），现在空调公司、多媒体公司、小家电公司驻京办事处也纷纷开张。过去，一个经销商，销售公司请一次客就可以了。现在，彩电请了，空调请；空调请了，多媒体请……。这在子公司看来都是当然之义，但是，对赵勇来说，却构成了资源、人力与资金的浪费、虚耗。
分权日子一久，子公司在业务拓展上，还会出现业务重叠现象。一项新业务，同时有几家子公司看中，各自投资去拓展，形成兄弟阋墙，自相残杀局面。这不是危言耸听，松下就出现商用部门传真机与家用部门传真机两家在市场上的同质竞争。
放权容易整合难。总的来说，赵勇正在收获改制的正效应，一个生机勃勃的长虹正在显现中，但是乱象也在暗暗滋生。如何收获正效应，避免副作用，这是赵勇作为掌门人需要考量的。对赵勇来说，在放权、分权、激励之时，就要筹划制衡、监管与整合。
现在再来看赵勇的“目标管理”与“过程管理”，实际上，赵勇的视角还是经理人的，而非投资人的。作为董事长，赵勇要考量的首先是投资效率，是履行战略整合者角色。
我倒是建议赵勇把集团与子公司的关系定位为资本中心与利润中心的关系。以此来界定、厘清集团与子公司之间的责权利体系。
结语——建立影响力
总的来说，赵勇上任8个月来的战略重组已经初见成效。与倪润峰相比，赵勇与时代潮流与企业游戏新规则的同步性更强；与2000年初掌股份公司时相比，今天的赵勇更有韧性与弹性，锋芒内敛，手腕更加圆熟。在这个意义上，有理由看好长虹。
但是，赵勇缺乏倪润峰那种一言九鼎的权威，在推行自己的战略构想时，用于沟通、说服、妥协上的时间与精力要远远多于倪润峰。权力来自于两个方面，一是资源调配能力，二是影响力。赵勇在董事长位置上，已经拥有资源调配能力，但影响力的建立却是一个长期过程。影响力建立在总是能正确决策，并用事实证明自己有能力引领企业这艘航船驶向成功。韦尔奇退休前主持通用航空与霍尼维尔的合并，华尔街与GE内部一致看好；而几乎与此同时的另一桩并购案——惠普与康伯的合并，却危机重重，原因之一，就是卡莉还没有过往业绩能够证明自己能干好自己想干的任何事，其影响力与韦尔奇相差太大。
对赵勇而言，未来的路充满机遇与挑战，可谓“任重”。尽可能走对、走好每一步，少出错，才能走得远。任重并不必然道远。“道远”是自己努力的结果之一，也是走向成功的前提之一。
（责任编辑 赵敏）