上海交通大学医学院附属仁济医院始建于1844年，老院区位于上海黄浦区山东中路，1999年10月，仁济东院在浦东新区浦建路拔地而起，时隔13年，位于上海闵行区浦江镇的南院和浦东新区灵山路的北院又相继建成，形成东、西、南、北4个院区共发展的局面。新院区的建立，扩大了医院医教研发展空间，弥补了医疗硬件资源的不足，增强了医院发展的实力与优势，但也为医院带来了多院区管理上的困难与挑战。
　　优化结构，采取“精兵简政”策略
　　新建院区的增多使后勤管理规模扩大，后勤管理人员的需求不断增加。为解决这一矛盾，医院采取了“精兵简政”策略，即调整思路，转变管理模式，精简优化内部组织结构。
　　上海交通大学医学院附属仁济医院东、西、南、北4个院区相距甚远，原有后勤管理模式以管理事项的内容分工，设有维修运行、保洁绿化、餐饮服务、综合服务、基建修建5个中心加保卫科、固定资产管理和产业公司，但现已不能适应4个院区的管理要求，须加以整合。医院保障处根据两项原则进行调整：原则一，后勤日常运行和服务实行东、西、南、北院后勤中心属地化管理；原则二，后勤预决算、采购、合同、安全生产、质量控制、固定资产、成本核算、奖惩考核等由后勤保障处实行统一管理，并由办公室负责，东、西、南、北院后勤中心积极配合。整合结果最终将维修运行、绿化保洁、综合服务调整为东、西、北3个后勤中心，南院设南院保障处，形成相对独立的后勤保障系统，以便更好地为4个院区提供后勤保障服务。
　　注重后勤队伍的建设及人才培养
　　*后勤队伍的现状
　　医院后勤管理队伍的整体素质一定程度上决定着后勤工作质量和服务水平的高低。作为一名合格的医院后勤管理干部，不仅要全面掌握后勤保障的基本技能和专业知识，还应具备一定的医学知识和管理经验。然而由于历史原因，仁济医院后勤管理力量相对薄弱，医院对后勤专业人员培养、引进重视不够，缺乏规范的医院后勤管理教育与培训体系。目前，后勤管理人员一方面来自医护人员，拥有较强的医疗知识，但对于后勤水、电、气设备的管理缺乏经验；另一方面从工人或工程技术人员中选拔而来，专业知识较为单一，难以应付复杂的后勤设备设施。后勤管理队伍的不足，势必不能满足快速发展的多院区后勤管理需求。
　　*优势互补，相互依托
　　针对分院区管理、专业管理上相互依托的特点，医院整合自身资源，采取了“优势互补，相互依托，引进培养，形成合力”的策略，以解决后勤管理力量的不足。分管北院的后勤中心主任，临床护理出身，缺乏水、电、气设备等相关专业知识，为弥补此不足，医院保障处安排原维修运行中心主任、现东院院区后勤中心主任兼管北院后勤水、电、气后勤设备，在技术上支撑北院的水、电、气后勤设备管理，而北院的后勤中心主任负责协调工作，做到“呼叫有应答，管理有保障”，另将北院的维修运行小组交由东院主任，形成“优势互补，相互依托”格局。
　　近年来，为储备与加强医院后勤管理力量，医院保障处非常注重对后勤人才的培养，根据需要制定计划，引进、培养后勤人才，克服培训随意性，增强计划性。相继通过人事部门招聘多名空调制冷、电力、暖通等专业的应届大学生，以充实医院后勤管理专业技术人员队伍。但是大学生存在理论多、实践少的问题，需采取科学合理的方法，注重带教培养，保证医院后勤人才的稳定延续。
　　建立岗位培训机制，统一后勤多院区管理标准
　　岗位培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、管理理念传递的行为，让组织成员在教育培训中得到提到的过程。通过培训，一可统一工作标准，改善工作方法，提高工作能力，使各项工作处于良性发展；二可缩小在具体工作中人与岗位职责之间的差距，步入良性的互动与成长；三可提高员工积极性，传递、培育组织文化，增强凝聚力。
　　面对医院后勤多院区管理、管理对象分散的现实情况，统一管理理念、统一管理标准尤为重要，而培训是达到理念、标准统一最为有效的方法。在保障处统一布置下，培训作为一项专项工作认真对待。每年年初制定培训计划，形成保障处、各院区分中心两级培训制度，做到各分中心每两周有小培训，保障处每月一次大培训，有利于持续改进管理内容，整合各方面优势，扬长弊端。
　　建立多院区后勤管理的智能化管理平台
　　医院后勤智能化管理平台是以信息化管理为基础，以现场设备的实时运行采样数据为依据，以提高能源使用效率，提升后勤管理水平为目标，对医院后勤工作进行统一调配、统一管理的工作平台，非常利于医院后勤多院区管理模式。信息化数据作为管理依据，实时监控、远程跟踪运行信息，在保障医院安全、方便运行的同时，对现有的工作流程进行优化升级，用信息化的手段对医院后勤工作进行科学合理的管理，提高医院的能源使用效率。医院后勤智能化管理平台的建立，为医院后勤多院区管理创造了现代化的管理手段。 （编辑 刘鲁）