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摘 要：文章从郑州大学第一附属医院新建综合病房大楼的项目出发，分析了工程管理的难点，并从施工的安全管理、施工过程质量控制等方面入手，阐述了采取科学的管理理念和措施突破难点的过程。
关键词：安全管理；施工控制；大型医疗建筑
郑州大学第一附属医院新建综合病房大楼建筑面积为121243.48m2，设计床位3000张，框架剪力墙结构，地下3层，地上28层，49个护理单元，66间层流净化手术室。该大楼集医技检查、手术中心、住院病房等功能为一体，于2009年10月15日开始施工，2012年6月26日竣工交付使用，使郑大一附院核定床位达到了5000张，跃居全国第一，充分改善了患者的就医环境和住院条件。该楼也成为目前国内单体床位最多、体量最大的病房大楼，使河南省的医疗卫生事业在全国的地位得到了整体提升和发展。项目建设期间，受到了全国各地大型医院同行和河南省各界的广泛关注，对郑州大学一附院的发展产生了深远影响。
一、工程管理的难点
（一）地基难度
基坑过深，地下室筏底标高达到-16m，电梯核心筒位置达到-19m，材料转运非常不便，工效大大降低；基坑底面积过小，基坑采用直径800㎜钻孔灌注桩垂直支护，基坑底面积不足7000m2，筏底面积近6600m2，地下室建筑面积为6260m2，施工作业面极为狭小，基坑侧壁距地下室外墙最窄处不足20cm，对模板支护带来极大困难。
（二）单体面积大，单层面积大
该项目地下3层，每层面积为6260m2；裙楼4层，每层面积为5500m2；标准层每层面积为3600m2。所以地下室主体施工时根据“后浇带”和面积划分为8个施工区段，裙楼6个施工区段，标准层4个施工区段。设置两部2×40tm塔吊，两部施工电梯。
（三）功能复杂
该项目由48个护理单元、66间洁净手术中心、消毒供应中心、临床药物配置中心、病房医技部（包括两台3.0T核磁共振、两台CT、两台数字胃肠造影机、两台DR，20台彩超），260辆车位的停车场，10KV高压输入和14000KVA配电中心等功能组成。
（四）二次施工图设计
由于施工图设计单位缺乏丰富的医疗建筑设计经验，使诸如手术部、消毒供应中心、临床药物配置中心、放射科、磁共振科、高低压配电中心、医用气体工程、物流传输系统、内外装饰工程等专业性强的工程均没有完善的施工图纸，在项目实施过程中进行了施工图设计招标。
（五）专业分包单位多
由于该项目医疗功能复杂，其中手术部消毒供应中心净化工程、药物配置中心建设、医用气体工程、物流传输系统、放射防护工程、磁共振电磁波屏蔽工程等均有专业施工单位实施，导致工程交叉配合多，协调难度大。
（六）施工场地极其狭窄
施工现场面积仅有7800m2，基坑面积占用近7000m2，施工现场无法满足材料堆放，钢筋加工只有另租场地解决，材料的加工和运输对施工带来极大影响。
（七）施工道路不通畅
施工场地位于医院中心医疗工作区内，远离城市道路，到工地需穿过一百多米的院内道路，施工设备的转运以及车辆的运输也需要避开高峰工作时段。
（八）施工环境不利
1号病房楼距离工地只有20m，既要考虑把对住院患者医疗和休息的影响降到最小，又要保证项目施工不间断有序地推进。
二、建设单位管理团队
针对功能复杂、技术要求特殊的综合性医疗建设管理工作，建设单位的管理团队的综合业务素质的优劣十分关键，对项目建设的质量、安全、进度和投资控制起决定性作用。
首先，管理团队的人员应具备一定的卫生学知识，熟悉医疗活动的流程和内容，了解医疗功能单元在医疗活动进行时的相互关系及医疗设备对房屋的要求等；其次，要具备丰富的工程建设专业知识，熟练掌握基本建设的程序、法律法规和行业规范；第三，要具备高超的管理艺术和综合协调能力，熟知项目建设各主体责任单位的工作内容和权力义务，统揽全局，协调组织好总包、分包单位和设备供应商，勘察、设计和监理等技术服务单位，医院的医政、护理、药剂、后勤、信息中心等职能部门，分工合作，步调一致，顺利按计划完成每一个“节点”任务；第四，要具备娴熟的工程经济学知识，对工程造价实施动态控制。合理划分标段，划清施工界面，建立完善的合同管理体系，把工期控制在合同中，确保每一个“节点”的完成，为总计划目标如期完成提供保证。
三、抓好安全管理
开展“安全文明管理月”，完善安全文明施工的各项管理制度，强化全员的安全文明施工意识。2010年10月底，基坑土方开挖结束，主体施工马上开始。在充分征求各方意见的情况下，在工程管理例会上明确要求在11月开展“安全文明管理月”活动，通过一个月的活动，使施工单位的安全保障体系得到更进一步的健全和完善，体系中的管理人员的责任和分工得到进一步的明确，安全管理制度得以建立健全，安全管理的措施和方法更加具体，管理目标更加确定。组织监理单位对施工单位进行了详尽细致的安全控制交底，使工地现场的每一位管理人员加强了安全责任意识，工人受到了安全施工教育，为主体的快速施工提供了安全保证。
根据工种和工序不同、对施工一线工人进行安全教育、明确各不同工种和工序的安全要点。2011年3月，主体施工已进行到地下室结顶，由于该项目单层面积达5200m2，将单层主体结构施工分成4个分区，但现场安全管理又出现了进度不统一、掌握尺度不统一的现象，医院及时地采取了“按照工序要求、差异化进行安全教育、控制安全要点”的措施，把现场钢筋砼的施工划分为钢筋加工、钢筋绑扎、脚手架搭设、模板支设、砼浇筑等若干工序，每一道工序均明确责任人和安全管理要点，使安全教育时间更短、重点更突出、效果更明显。
建立安全文明施工综合考评制度，按照合同承包范围，对所有的参建施工单位采取定期考核评比，建立“公示牌”对考评结果进行公示，奖罚分明。2011年11月，工程进行到了装饰和安装阶段，大楼内施工存在专业多、队伍多、作业面和作业点多、工序多等特点，医院又及时开展了“安全文明施工综合考评制度”，一周一考评，一周一总结，奖励先进，处罚落后，根据不同的专业施工特点，明确安全管理的重点和要点，责任落实到各专业施工队伍的具体负责人上，明确责任，实行扁平化管理，大大地提高了管理效率。 总之，在医院新建病房楼的建设管理中，始终把安全管理作为现场管理工作的重中之重，目前，大楼建设没有出现任何安全管理事故，得到了郑州市重点建设安全监督站的充分肯定。
四、严格施工过程的质量控制
质量是工程的生命，质量控制是工程建设阶段管理工作的关键。在医院新病房楼建设管理工作中，有以下几点体会：
第一，建立质量管理保证体系，健全各项管理制度，制定质量控制的各项管理措施，完善施工单位项目管理的质量管理组织机构，明确质量管理责任人并对组织机构中具体人员进行细致分工，针对该项目制定了《质量控制管理办法》。
第二，及时开展“质量管理月”活动。2010年12月，大楼基础承台和筏板进入施工阶段，为保证地板砼的施工质量，增强整个项目管理班子的质量意识，医院在项目上开展了“质量管理月”活动，其间，施工单位管理班子又认真制定了质量管理保证体系，所有管理人员认真学习了有关质量管理的《质量控制管理办法》，监理单位每位监理工程师也认真学习了施工单位的《质量管理保证体系》，重新编制了《监理实施细则》，对施工单位认真组织了质量控制监理交底。
第三，建立每周总监质量点评会议制度。每周在监理例会召开前一天，由总监对施工单位的工长进行质量点评。通过点评，做到关口前移，并实现了监理与施工现场质量控制标准达到一致，完善了质量纠偏。
第四，坚持专项施工方案审批制度。对于工艺较为复杂的施工工序，要求施工单位必须制定出专项施工方案，监理针对该方案审核批复，施工单位技术负责人再进行技术交底后方能施工。复杂工艺施工质量得到了事前控制。在内墙砌筑前，医院要求施工单位先画出了每一层的内墙体系图，安装工程开始前也画出了每一层的管道综合布置图。在墙体砌筑和管道安装中避免了返工情况，同时提高了工效。
五、科学管理理念和措施的运用
（一）采取科学的技术手段
在不影响工程质量和保证施工安全的前提下，采用新技术、新材料、新工艺以加快工程进度，例如，在图纸会审时，取消了使用率低的屋顶直升机平台；钢筋连接方式上，把竖向小直径钢筋由直螺纹连接改为电渣压力焊接，大大提高了钢筋绑扎的效率；轻质隔墙由加气砼块改为预制陶粒砼板，大幅提高了室内砌体的进度；在室内装饰阶段，尽量利用技术措施减少湿作业施工，采用更适合医院建筑的耐撞击、易清洗、饰面柔和、亲和力强的新型墙体材料，如抗倍特板、内置铝合金百叶玻璃隔断、钢质整体病房门、定尺寸铝合金天花板材等，这些材料便于工厂化加工，采用干挂工艺，显著加快了内墙装饰的工期。总之，运用技术措施，既优化了图纸设计阶段的缺陷，又在保证质量的前提下大大缩短了工期，取得了显著的社会效益。粗略估计，这些措施的实施，使大楼的建设工期整整提前了半年。
（二）采取高效的组织措施有效控制目标工期
首先，在施工总包单位进场后，要求项目部成立“工期控制领导小组”，项目经理是第一责任人，图纸会审后，及时地重新制定了施工进度计划，在主体施工阶段实行“里程碑”式的工期控制手段，建立每日进度完成情况汇报制度，“进度控制纠偏”做到精细化，使主体施工进度得到有效控制，2010年9月9日主体开工，到2011年7月20日主体结顶，仅用了10个月的时间，完成了12万多平方米的病房大楼主体工程，2012年7月19日被河南省工程建设协会评为“河南省工程建设优质结构工程”奖。
其次，在安装和装饰阶段，各专业分包队伍全部进场，之间交叉作业和施工配合显得极其重要。针对于此，及时组织工作协调会，要求每一家专业分包队伍在和总包划清施工界面的基础上，各自先制定出分包范围内的施工进度网络计划，并提交给总包单位，总包单位再把每一家的施工进度网络计划绘制到总的进度计划网络图中，针对总的进度计划网络图再次进行调整，选出影响“关键线路”的重要节点，对总体施工进度实行“关键节点”式控制，引入经济措施和合同措施手段，建设、监理、总包对每一家专业分包单位的关键节点实行动态管理，及时纠偏，保证了“关键线路”进度的按计划推进，确保了总工期。
六、结束语
郑州大学第一附属医院新病房大楼的如期交工充分体现了科学管理、精心组织在工程项目建设管理中的重要性。大楼的早日启用，为广大患者提供了优雅温馨的就医环境，创造了显著的社会效益和经济效益，为河南省医疗事业的发展做出了贡献。 （编辑 刘鲁）
关键词：安全管理；施工控制；大型医疗建筑
郑州大学第一附属医院新建综合病房大楼建筑面积为121243.48m2，设计床位3000张，框架剪力墙结构，地下3层，地上28层，49个护理单元，66间层流净化手术室。该大楼集医技检查、手术中心、住院病房等功能为一体，于2009年10月15日开始施工，2012年6月26日竣工交付使用，使郑大一附院核定床位达到了5000张，跃居全国第一，充分改善了患者的就医环境和住院条件。该楼也成为目前国内单体床位最多、体量最大的病房大楼，使河南省的医疗卫生事业在全国的地位得到了整体提升和发展。项目建设期间，受到了全国各地大型医院同行和河南省各界的广泛关注，对郑州大学一附院的发展产生了深远影响。
一、工程管理的难点
（一）地基难度
基坑过深，地下室筏底标高达到-16m，电梯核心筒位置达到-19m，材料转运非常不便，工效大大降低；基坑底面积过小，基坑采用直径800㎜钻孔灌注桩垂直支护，基坑底面积不足7000m2，筏底面积近6600m2，地下室建筑面积为6260m2，施工作业面极为狭小，基坑侧壁距地下室外墙最窄处不足20cm，对模板支护带来极大困难。
（二）单体面积大，单层面积大
该项目地下3层，每层面积为6260m2；裙楼4层，每层面积为5500m2；标准层每层面积为3600m2。所以地下室主体施工时根据“后浇带”和面积划分为8个施工区段，裙楼6个施工区段，标准层4个施工区段。设置两部2×40tm塔吊，两部施工电梯。
（三）功能复杂
该项目由48个护理单元、66间洁净手术中心、消毒供应中心、临床药物配置中心、病房医技部（包括两台3.0T核磁共振、两台CT、两台数字胃肠造影机、两台DR，20台彩超），260辆车位的停车场，10KV高压输入和14000KVA配电中心等功能组成。
（四）二次施工图设计
由于施工图设计单位缺乏丰富的医疗建筑设计经验，使诸如手术部、消毒供应中心、临床药物配置中心、放射科、磁共振科、高低压配电中心、医用气体工程、物流传输系统、内外装饰工程等专业性强的工程均没有完善的施工图纸，在项目实施过程中进行了施工图设计招标。
（五）专业分包单位多
由于该项目医疗功能复杂，其中手术部消毒供应中心净化工程、药物配置中心建设、医用气体工程、物流传输系统、放射防护工程、磁共振电磁波屏蔽工程等均有专业施工单位实施，导致工程交叉配合多，协调难度大。
（六）施工场地极其狭窄
施工现场面积仅有7800m2，基坑面积占用近7000m2，施工现场无法满足材料堆放，钢筋加工只有另租场地解决，材料的加工和运输对施工带来极大影响。
（七）施工道路不通畅
施工场地位于医院中心医疗工作区内，远离城市道路，到工地需穿过一百多米的院内道路，施工设备的转运以及车辆的运输也需要避开高峰工作时段。
（八）施工环境不利
1号病房楼距离工地只有20m，既要考虑把对住院患者医疗和休息的影响降到最小，又要保证项目施工不间断有序地推进。
二、建设单位管理团队
针对功能复杂、技术要求特殊的综合性医疗建设管理工作，建设单位的管理团队的综合业务素质的优劣十分关键，对项目建设的质量、安全、进度和投资控制起决定性作用。
首先，管理团队的人员应具备一定的卫生学知识，熟悉医疗活动的流程和内容，了解医疗功能单元在医疗活动进行时的相互关系及医疗设备对房屋的要求等；其次，要具备丰富的工程建设专业知识，熟练掌握基本建设的程序、法律法规和行业规范；第三，要具备高超的管理艺术和综合协调能力，熟知项目建设各主体责任单位的工作内容和权力义务，统揽全局，协调组织好总包、分包单位和设备供应商，勘察、设计和监理等技术服务单位，医院的医政、护理、药剂、后勤、信息中心等职能部门，分工合作，步调一致，顺利按计划完成每一个“节点”任务；第四，要具备娴熟的工程经济学知识，对工程造价实施动态控制。合理划分标段，划清施工界面，建立完善的合同管理体系，把工期控制在合同中，确保每一个“节点”的完成，为总计划目标如期完成提供保证。
三、抓好安全管理
开展“安全文明管理月”，完善安全文明施工的各项管理制度，强化全员的安全文明施工意识。2010年10月底，基坑土方开挖结束，主体施工马上开始。在充分征求各方意见的情况下，在工程管理例会上明确要求在11月开展“安全文明管理月”活动，通过一个月的活动，使施工单位的安全保障体系得到更进一步的健全和完善，体系中的管理人员的责任和分工得到进一步的明确，安全管理制度得以建立健全，安全管理的措施和方法更加具体，管理目标更加确定。组织监理单位对施工单位进行了详尽细致的安全控制交底，使工地现场的每一位管理人员加强了安全责任意识，工人受到了安全施工教育，为主体的快速施工提供了安全保证。
根据工种和工序不同、对施工一线工人进行安全教育、明确各不同工种和工序的安全要点。2011年3月，主体施工已进行到地下室结顶，由于该项目单层面积达5200m2，将单层主体结构施工分成4个分区，但现场安全管理又出现了进度不统一、掌握尺度不统一的现象，医院及时地采取了“按照工序要求、差异化进行安全教育、控制安全要点”的措施，把现场钢筋砼的施工划分为钢筋加工、钢筋绑扎、脚手架搭设、模板支设、砼浇筑等若干工序，每一道工序均明确责任人和安全管理要点，使安全教育时间更短、重点更突出、效果更明显。
建立安全文明施工综合考评制度，按照合同承包范围，对所有的参建施工单位采取定期考核评比，建立“公示牌”对考评结果进行公示，奖罚分明。2011年11月，工程进行到了装饰和安装阶段，大楼内施工存在专业多、队伍多、作业面和作业点多、工序多等特点，医院又及时开展了“安全文明施工综合考评制度”，一周一考评，一周一总结，奖励先进，处罚落后，根据不同的专业施工特点，明确安全管理的重点和要点，责任落实到各专业施工队伍的具体负责人上，明确责任，实行扁平化管理，大大地提高了管理效率。 总之，在医院新建病房楼的建设管理中，始终把安全管理作为现场管理工作的重中之重，目前，大楼建设没有出现任何安全管理事故，得到了郑州市重点建设安全监督站的充分肯定。
四、严格施工过程的质量控制
质量是工程的生命，质量控制是工程建设阶段管理工作的关键。在医院新病房楼建设管理工作中，有以下几点体会：
第一，建立质量管理保证体系，健全各项管理制度，制定质量控制的各项管理措施，完善施工单位项目管理的质量管理组织机构，明确质量管理责任人并对组织机构中具体人员进行细致分工，针对该项目制定了《质量控制管理办法》。
第二，及时开展“质量管理月”活动。2010年12月，大楼基础承台和筏板进入施工阶段，为保证地板砼的施工质量，增强整个项目管理班子的质量意识，医院在项目上开展了“质量管理月”活动，其间，施工单位管理班子又认真制定了质量管理保证体系，所有管理人员认真学习了有关质量管理的《质量控制管理办法》，监理单位每位监理工程师也认真学习了施工单位的《质量管理保证体系》，重新编制了《监理实施细则》，对施工单位认真组织了质量控制监理交底。
第三，建立每周总监质量点评会议制度。每周在监理例会召开前一天，由总监对施工单位的工长进行质量点评。通过点评，做到关口前移，并实现了监理与施工现场质量控制标准达到一致，完善了质量纠偏。
第四，坚持专项施工方案审批制度。对于工艺较为复杂的施工工序，要求施工单位必须制定出专项施工方案，监理针对该方案审核批复，施工单位技术负责人再进行技术交底后方能施工。复杂工艺施工质量得到了事前控制。在内墙砌筑前，医院要求施工单位先画出了每一层的内墙体系图，安装工程开始前也画出了每一层的管道综合布置图。在墙体砌筑和管道安装中避免了返工情况，同时提高了工效。
五、科学管理理念和措施的运用
（一）采取科学的技术手段
在不影响工程质量和保证施工安全的前提下，采用新技术、新材料、新工艺以加快工程进度，例如，在图纸会审时，取消了使用率低的屋顶直升机平台；钢筋连接方式上，把竖向小直径钢筋由直螺纹连接改为电渣压力焊接，大大提高了钢筋绑扎的效率；轻质隔墙由加气砼块改为预制陶粒砼板，大幅提高了室内砌体的进度；在室内装饰阶段，尽量利用技术措施减少湿作业施工，采用更适合医院建筑的耐撞击、易清洗、饰面柔和、亲和力强的新型墙体材料，如抗倍特板、内置铝合金百叶玻璃隔断、钢质整体病房门、定尺寸铝合金天花板材等，这些材料便于工厂化加工，采用干挂工艺，显著加快了内墙装饰的工期。总之，运用技术措施，既优化了图纸设计阶段的缺陷，又在保证质量的前提下大大缩短了工期，取得了显著的社会效益。粗略估计，这些措施的实施，使大楼的建设工期整整提前了半年。
（二）采取高效的组织措施有效控制目标工期
首先，在施工总包单位进场后，要求项目部成立“工期控制领导小组”，项目经理是第一责任人，图纸会审后，及时地重新制定了施工进度计划，在主体施工阶段实行“里程碑”式的工期控制手段，建立每日进度完成情况汇报制度，“进度控制纠偏”做到精细化，使主体施工进度得到有效控制，2010年9月9日主体开工，到2011年7月20日主体结顶，仅用了10个月的时间，完成了12万多平方米的病房大楼主体工程，2012年7月19日被河南省工程建设协会评为“河南省工程建设优质结构工程”奖。
其次，在安装和装饰阶段，各专业分包队伍全部进场，之间交叉作业和施工配合显得极其重要。针对于此，及时组织工作协调会，要求每一家专业分包队伍在和总包划清施工界面的基础上，各自先制定出分包范围内的施工进度网络计划，并提交给总包单位，总包单位再把每一家的施工进度网络计划绘制到总的进度计划网络图中，针对总的进度计划网络图再次进行调整，选出影响“关键线路”的重要节点，对总体施工进度实行“关键节点”式控制，引入经济措施和合同措施手段，建设、监理、总包对每一家专业分包单位的关键节点实行动态管理，及时纠偏，保证了“关键线路”进度的按计划推进，确保了总工期。
六、结束语
郑州大学第一附属医院新病房大楼的如期交工充分体现了科学管理、精心组织在工程项目建设管理中的重要性。大楼的早日启用，为广大患者提供了优雅温馨的就医环境，创造了显著的社会效益和经济效益，为河南省医疗事业的发展做出了贡献。 （编辑 刘鲁）