论文部分内容阅读
上海三电贝洱汽车空调有限公司是由上汽集团、日本三电、德国贝洱、上海龙华工业公司三国四方通过股权结构重组的中外合资企业，是国内最大的生产汽车空调系统及汽车空调压缩机等系列产品的专业定点厂，现有职工千余名。多年来，公司以人为本，积极培育以“两个不断满足”为核心的共同价值观，着力从规模赢利、科技创新、成本无敌、诚信立业四个方面，与时俱进地深化和实践“经营者”管理模式，不断提升企业核心竞争力，从而推进企业持续稳定的发展。公司先后荣获了“全国五一劳动奖状”、“全国用户满意工程先进企业"、“全国厂务公开先进单位”、“上海工业优秀企业”以及“上海市文明单位”等光荣称号。
随着我国市场经济体制的建立和不断完善，特别是加入WTO后,作为经济活动主体的企业面临着前所未有的机遇和挑战。企业外部市场化了，迫切需要企业从内部管理入手，引入市场竞争机制，通过科技及管理创新，使企业的内部管理与市场经济有效接轨。人人成为“经营者”模式，就是把市场经济下“买卖、服务、契约”为特征的三大经营关系引入企业内部，以建立众多虚拟经营体为框架，形成企业内部的市场化管理机制，即体现“四个化”：跨度管理最小化，工作部署细分化，资源使用货币化，业绩评价定量化。
1．构建企业内部“买卖、服务、契约”三种经营关系，划分“生产、辅助服务、物资流通、技术和统筹管理”五大岗位体系。
根据工作业务性质，公司打破了传统的一二三线的岗位划分，构建了生产、辅助服务、物资流通、技术和统筹管理五大岗位。同时，通过买卖、服务、契约三种形式构筑企业内部经营关系，实施企业内部经营管理。这三种经营关系的实质，从广义上来说还是买卖关系，全面覆盖了企业内各个部门、车间、班组，形成了企业内部的用户链、客户群。
2．量化分解资源，以建立内部价格为主线，构建企业内部市场化运作体系。
（1）量化分解和合理配置组织资源及管理资源。将企业所有资源分为固定资产、共用资源、存货、应收账款、能源、费用和人力七个大类，并分解落实，按“谁使用谁承担经济责任，谁负责回收的总原则”。界定相关资源，确定各“经营体”对相关资源所拥有的权利、享受的利益和应承担的责任及义务。
（2）建立企业内部市场化价格体系。企业内部的市场化价格体系是企业内部市场化运作的重要支撑，只有企业内部各类价格的制定、管理和维护能遵循既定的规章制度，才能使企业内部市场化运作处于良性运行状态。
建立内部市场价格的宏观调控机制。即遵循市场化定价原则，在公司宏观调控下由虚拟经营体通过内部市场竞争，形成价格体系。这种宏观调控机制下的价格竞争，价格的决定主要由“经营者”来完成，部门作用相当于政府的宏观调控。目前一切内部交易的物资价格和服务收费标准，均依据市场行情确定，最终由使用物资、产品和服务的“经营体”认可。如果价格高于市场价，“经营体”可以拒绝接受，并使其按市场行情调整。在这种价格机制下形成的内部价格，具有如下特点：①价格是动态的，跟着市场走，更具竞争性；②“经营体”有权选择优质低价物资、产品和服务，可有效控制和降低成本；③市场化价格能真实地反映与考核“经营者”的经营成果，激发员工的工作热情，通过节约型生产方式来提高经济效益。
（3）划小经营单位，明确经营体的“责、权、利”。目前，公司以五大类基本岗位为基础，划分了103个虚拟经营体，并为“经营者”活动的长效性、有效性、操作性明确了每个“经营体”所拥有的责、权、利。所谓“责”，是指其对所用资源（人、财、物）负有相应的经济责任，即有回收的功能；所谓“权”，是指其在经营范围内对一切资源（人、财、物）具有使用权和参与权；所谓“利”，是指其经营成果、经营业绩可按约定的条款给予回报。如从事自主开发并成功配套于桑车3000型的7PV16压缩机开发人员，2005年获得公司重奖达46.35万元。该分配激励机制，最大限度地激发了技术人员将开发成果向商品化转换的积极性和创造性，改变了实验成果与商品化之间脱节的局面，使研发成果更能贴近市场、满足用户。
3．推行经营体“两表”，直观体现企业每个元素的贡献价值。
公司先在生产岗位经营体试行"资产负债表"、"利润表"以及相关的明细表，目的是使员工能解读构成产品成本的各个要素，让他们直观地了解本班组经营体的经营成果，便于及时发现问题并持续改善。比如储液罐工段（经营体）在分析经营财务报表时发现，班组内部人工成本占制造成本的比例高达37.37%。于是主动与工艺技术部门联系，采取工序合并、工艺装备改进，达到了最佳人员配置的效果，降低了班组的人工成本。从公司实践“经营者”活动以来，压缩机产量翻了一番，但员工人数仍保持在原来的水平。通过“两表”能使员工自我定位，自我评价对企业的贡献，并通过员工自我价值的实现产生内在的动力。目前， “两表”的使用面已覆盖到试验中心、计量中心、销售、采购等辅助服务、物资流通等岗位的经营体。
4．以“市场化原则、利益驱动原则、货币化原则、长效原则”为导向，处理企业经营管理过程中产生的矛盾。
任何新生事物在推进过程中都会碰到这样或那样的问题，首先是意识的转变，方法的困惑。因此，公司在实践过程中强调坚持“四项基本原则”：①市场化原则。将市场经济机制导入企业内部，形成内部经营市场、内部用户满意观念、内部价格体系、内部考核结算体系。②利益驱动原则。体现以人为本，尽可能将员工个人目标与企业目标相统一，引导员工在提高企业经济效益中实现个人价值，获取个人利益。③货币化原则。实施“三个货币（定量）化”，即资产资源、工作量描述和员工考核等管理对象货币定量化，以便于“经营体”有效的绩效考核。④长效原则。强调长远利益与短期利益、全局利益与局部利益的平衡，对于一些高科技关键设备以及新产品超前开发的先期投入等，则实施例外原则给予保护。例如，具有世界先进水平的汽车空调环境模拟实验室每年的设备折旧费高达200万元，如不采用例外原则，则无法盈利，从而挫伤员工积极性。2000年该经营体起步运行时，公司对其设备折旧费实行例外保护原则，暂由公司承担。但是随着环模试验社会化的开放运作，试验业务量和经济效益的不断提高，到了2003年公司就取消了该试验设备的例外保护原则，2004年该经营体不仅盈利，而且其内部的试验收费价格仅为2000年水平的61%。
5．建立长效机制，实施评价体系，促使企业持续发展。
（1）根据“经营者”管理工作标准化、制度化、规范化的要求，公司建立和实施了虚拟经营体从申请—注册—登记—变更—注销全过程管理的企业标准。
（2）根据“经营者”活动深化的要求，公司建立了计算机网络和《企业综合管理系统》，目前已完成了生产、办公、采购、领料、仓储、物流、成本核算等管理模块的升级运行。
（3）根据“用户满意工程评价体系”的要求，制定了“经营体评价体系”，推进企业：以满足用户需求的诚信机制；以市场规则运作的经营机制；以最大限度细化量化企业资源和产品成本的核算机制；以“经营体”收入与经营绩效直接挂钩的分配机制；以优化资源配置与员工当家理财的民主管理机制的建设。使经营体成果与公司的管理目标有机地统一，不断促进“经营者”活动的持续深化和企业持续、稳定、科学的发展。
以上是公司持续实践、深化“经营者”管理模式的主要做法。今后，公司将坚持围绕集团和企业战略发展目标，与时俱进地持续实践、深化“经营者”活动，进一步调动和发挥广大员工的积极性和创造性，励精图治，同舟共济，奋发有为，开拓创新，努力成为世界一流的汽车空调供应商。
随着我国市场经济体制的建立和不断完善，特别是加入WTO后,作为经济活动主体的企业面临着前所未有的机遇和挑战。企业外部市场化了，迫切需要企业从内部管理入手，引入市场竞争机制，通过科技及管理创新，使企业的内部管理与市场经济有效接轨。人人成为“经营者”模式，就是把市场经济下“买卖、服务、契约”为特征的三大经营关系引入企业内部，以建立众多虚拟经营体为框架，形成企业内部的市场化管理机制，即体现“四个化”：跨度管理最小化，工作部署细分化，资源使用货币化，业绩评价定量化。
1．构建企业内部“买卖、服务、契约”三种经营关系，划分“生产、辅助服务、物资流通、技术和统筹管理”五大岗位体系。
根据工作业务性质，公司打破了传统的一二三线的岗位划分，构建了生产、辅助服务、物资流通、技术和统筹管理五大岗位。同时，通过买卖、服务、契约三种形式构筑企业内部经营关系，实施企业内部经营管理。这三种经营关系的实质，从广义上来说还是买卖关系，全面覆盖了企业内各个部门、车间、班组，形成了企业内部的用户链、客户群。
2．量化分解资源，以建立内部价格为主线，构建企业内部市场化运作体系。
（1）量化分解和合理配置组织资源及管理资源。将企业所有资源分为固定资产、共用资源、存货、应收账款、能源、费用和人力七个大类，并分解落实，按“谁使用谁承担经济责任，谁负责回收的总原则”。界定相关资源，确定各“经营体”对相关资源所拥有的权利、享受的利益和应承担的责任及义务。
（2）建立企业内部市场化价格体系。企业内部的市场化价格体系是企业内部市场化运作的重要支撑，只有企业内部各类价格的制定、管理和维护能遵循既定的规章制度，才能使企业内部市场化运作处于良性运行状态。
建立内部市场价格的宏观调控机制。即遵循市场化定价原则，在公司宏观调控下由虚拟经营体通过内部市场竞争，形成价格体系。这种宏观调控机制下的价格竞争，价格的决定主要由“经营者”来完成，部门作用相当于政府的宏观调控。目前一切内部交易的物资价格和服务收费标准，均依据市场行情确定，最终由使用物资、产品和服务的“经营体”认可。如果价格高于市场价，“经营体”可以拒绝接受，并使其按市场行情调整。在这种价格机制下形成的内部价格，具有如下特点：①价格是动态的，跟着市场走，更具竞争性；②“经营体”有权选择优质低价物资、产品和服务，可有效控制和降低成本；③市场化价格能真实地反映与考核“经营者”的经营成果，激发员工的工作热情，通过节约型生产方式来提高经济效益。
（3）划小经营单位，明确经营体的“责、权、利”。目前，公司以五大类基本岗位为基础，划分了103个虚拟经营体，并为“经营者”活动的长效性、有效性、操作性明确了每个“经营体”所拥有的责、权、利。所谓“责”，是指其对所用资源（人、财、物）负有相应的经济责任，即有回收的功能；所谓“权”，是指其在经营范围内对一切资源（人、财、物）具有使用权和参与权；所谓“利”，是指其经营成果、经营业绩可按约定的条款给予回报。如从事自主开发并成功配套于桑车3000型的7PV16压缩机开发人员，2005年获得公司重奖达46.35万元。该分配激励机制，最大限度地激发了技术人员将开发成果向商品化转换的积极性和创造性，改变了实验成果与商品化之间脱节的局面，使研发成果更能贴近市场、满足用户。
3．推行经营体“两表”，直观体现企业每个元素的贡献价值。
公司先在生产岗位经营体试行"资产负债表"、"利润表"以及相关的明细表，目的是使员工能解读构成产品成本的各个要素，让他们直观地了解本班组经营体的经营成果，便于及时发现问题并持续改善。比如储液罐工段（经营体）在分析经营财务报表时发现，班组内部人工成本占制造成本的比例高达37.37%。于是主动与工艺技术部门联系，采取工序合并、工艺装备改进，达到了最佳人员配置的效果，降低了班组的人工成本。从公司实践“经营者”活动以来，压缩机产量翻了一番，但员工人数仍保持在原来的水平。通过“两表”能使员工自我定位，自我评价对企业的贡献，并通过员工自我价值的实现产生内在的动力。目前， “两表”的使用面已覆盖到试验中心、计量中心、销售、采购等辅助服务、物资流通等岗位的经营体。
4．以“市场化原则、利益驱动原则、货币化原则、长效原则”为导向，处理企业经营管理过程中产生的矛盾。
任何新生事物在推进过程中都会碰到这样或那样的问题，首先是意识的转变，方法的困惑。因此，公司在实践过程中强调坚持“四项基本原则”：①市场化原则。将市场经济机制导入企业内部，形成内部经营市场、内部用户满意观念、内部价格体系、内部考核结算体系。②利益驱动原则。体现以人为本，尽可能将员工个人目标与企业目标相统一，引导员工在提高企业经济效益中实现个人价值，获取个人利益。③货币化原则。实施“三个货币（定量）化”，即资产资源、工作量描述和员工考核等管理对象货币定量化，以便于“经营体”有效的绩效考核。④长效原则。强调长远利益与短期利益、全局利益与局部利益的平衡，对于一些高科技关键设备以及新产品超前开发的先期投入等，则实施例外原则给予保护。例如，具有世界先进水平的汽车空调环境模拟实验室每年的设备折旧费高达200万元，如不采用例外原则，则无法盈利，从而挫伤员工积极性。2000年该经营体起步运行时，公司对其设备折旧费实行例外保护原则，暂由公司承担。但是随着环模试验社会化的开放运作，试验业务量和经济效益的不断提高，到了2003年公司就取消了该试验设备的例外保护原则，2004年该经营体不仅盈利，而且其内部的试验收费价格仅为2000年水平的61%。
5．建立长效机制，实施评价体系，促使企业持续发展。
（1）根据“经营者”管理工作标准化、制度化、规范化的要求，公司建立和实施了虚拟经营体从申请—注册—登记—变更—注销全过程管理的企业标准。
（2）根据“经营者”活动深化的要求，公司建立了计算机网络和《企业综合管理系统》，目前已完成了生产、办公、采购、领料、仓储、物流、成本核算等管理模块的升级运行。
（3）根据“用户满意工程评价体系”的要求，制定了“经营体评价体系”，推进企业：以满足用户需求的诚信机制；以市场规则运作的经营机制；以最大限度细化量化企业资源和产品成本的核算机制；以“经营体”收入与经营绩效直接挂钩的分配机制；以优化资源配置与员工当家理财的民主管理机制的建设。使经营体成果与公司的管理目标有机地统一，不断促进“经营者”活动的持续深化和企业持续、稳定、科学的发展。
以上是公司持续实践、深化“经营者”管理模式的主要做法。今后，公司将坚持围绕集团和企业战略发展目标，与时俱进地持续实践、深化“经营者”活动，进一步调动和发挥广大员工的积极性和创造性，励精图治，同舟共济，奋发有为，开拓创新，努力成为世界一流的汽车空调供应商。