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【摘 要】房地产企业的成本管理是全员的、全过程的管理，涉及到了各参与部门人员和前期策划、设计、招标、施工、竣工、销售等开发全过程，对全部影响成本的因素进行规划、控制。运行有效的成本管理体系，通过建立有效的目标成本体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系以实现企业利润最大化的目标。
【关键词】房地产项目开发；成本；管理
1 房地产项目开发中存在的问题
当前，我国房地产开发项目成本控制管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，不少房地产开发项目存在着如下主要问题：
（一）项目开发前期未建立有效的成本管理体系，没有可行的目标成本、造成开发成本不清晰，成本难以有效控制；
（二）项目各开发阶段未能抓住成本管理的重点和缺少成本管理的具体措施。
针对这些问题接下来谈谈具体的应对措施。
2 房地产开发中工程成本管理的措施
（一）构建项目成本管理体系
在总结得失，研究实践，并吸取优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼如下：确定目标成本→建立责任成本体系→执行监督→总结评价。四个步骤紧密结合，环环相扣，缺一不可，形成整个流程即为成本管理体系。
1.确定目标成本
综合各项目特点，建立一套能兼容各项目各种费用且分类规范的全成本结构树，作为目标成本制订的基线，并在规划设计、扩初设计、施工图设计各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本使用与管理，实现项目间的数据共享，为新项目提供参考。
2.建立责任成本体系
建立责任成本体系即明确专业职能部门的成本管理职责及建立一系列的成本管理制度。目标成本管理，谁来做？做什么？怎么做？如何评价？这一系列问题建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的顺利执行，把成本目标层层分解落实责任到岗位，落实责任到人，真正做到权责清晰、有据可依。并建立起相应各项成本管理工作流程，使每项成本管理工作有章可循。具体建立制度主要有：岗位职责及权限、招标管理制度、合同管理制度、变更签证管理制度、预结算制度、材料采购制度、工程资料管理制度等等。制度和流程是责任成本体系的核心。
3.执行监督
完整科学的责任成本体系建立了，是否落实到各个项目公司、各个部门、岗位个人，是否得到确实的执行，就需要有个监督的机制，否则再好的思路、再好的制度未深度贯彻执行就无法达到成本管理的目标，其要点如下：
（1）在各项目制度颁布之后，公司须监督各制度的执行情况，有效执行并及时调整不符合实际操作的规定；
（2）部门与部门之间，特别是财务部门与成本管理部门须有效联系实时监督，避免信息滞后，如各台帐的及时性与准确性；
（3）每项招标、合同、预结算等需符合相关规定，确实无法满足条件但必须执行的须相关领导做书面说明备注。
（4）善于利用制度内的监督机制监控成本管理工程，如及时关注合同台帐、付款明细台帐和造价对比控制台帐，以此来加强对目标成本的控制，一旦突破既定目标成本须及时提出并进行优化调整。
4.总结评价
将项目的最终成本或动态成本与目标成本对比，将实际的经济指标与目标成本指标做出比较之后，我们就可以评价整个项目的成本控制水平，可以评价部门和岗位的业绩，做到真正的拿数据说话，并对整个成本控制体系起到总结评价作用，主要从以下几方面评价：
（1）对已完工程进行分析，提炼各材料指标、施工指标、成本指标等并分门别类归档建立成本数据库，以便项目数据共享，以便以后成本测算的应用；
（2）分析实际发生成本与目标成本（指有建立目标成本的项目）的区别，分析节约成本与成本超标的原因，并提出改进措施及意见，评价投资估算、项目成本预测的准确性、合理性，评价成本管理工作的有效性；分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响；
（3）评价合作单位配合程度、工程质量、工程实力等，整合战略合作单位名单以备其余项目的合作；
（4）考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。
（5）分析项目操作的得失并从中吸取经验教训。
很多开发公司往往忽略项目的总结评价，所以经常在后续项目中重犯以前的错误，项目总结评价是避免重复错误，扬长避短、提高效率与节约成本的必由之路。
（二）房地产项目开发各阶段成本管理重点和主要措施
1.项目前期策划定位阶段
前期策划定位是很重要很关健的，一个房地产项目能否成功、利益能否最大化及开发能否快速化很大程度上与前期策划定位有直接关系。同样容积率的土地有很多种产品组合可能，如容积率为2.0的一块住宅土地可以定位成全部中高层住宅，也可以定位成高层加联排别墅，很明显后一种定位利益肯定比前一种高很多，而建筑空间也相对灵活。对于商业地块前期策划定位则更加关健了，设计成小商业出售还是综合体带租约后期转让，其销售价格可能相差好多倍。在选择地点时应考虑该地点的交通问题、上学、购物、医疗、周边楼盘的情况等。还应了解该地段人员的收入水平、购买人群特点，合理确定该项目的室内布局、楼层高度、装修标准等。
对于复杂的房地产市场，还须找出细分市场的标准。比如以档次来分，是要挤占中端市场，还是角逐高端市场；以建筑风格来分，是要凸显外国风格，还是要表现中国风格，是展示现代的，还是承传古典的；以客户群来分，客户是以中年人为重点，还是以老年人为主；以产品类型来分，是做多层，高层，别墅，还是酒店式公寓等等。根据不同的市场就会划分出不同的标准。根据目标市场结合地段条件，开发能力，运作实力等选择一个适合的开发建设规模和标准。比如建筑用料、小区环境建设标准、生态环境、视觉环境、人文环境、智能环境、电梯的设置、装修标准等等。同时做好本阶段的建安成本估算。
2.设计阶段的成本管理
本阶段工作重点：审核设计概算、优化设计方案、限额设计成本控制建议、建立投资控制目标，以起到事前控制作用。
设计阶段的成本控制除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般少于建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足保证质量的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段（包括方案、扩初、施工图设计阶段）。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失，避免和减少因设计存在的错漏碰缺而导致在以后施工过程中发生变更和签证。
在设计的各个阶段应该及时输出对应的建安工程成本控制目标。在概念设计阶段完成建安成本测算，在方案设计阶段完成建安成本概算，根据建设单位提出的限额设计成本控制建议要求进行扩初设计，在扩初设计阶段完成建安成本修正概算，在扩初设计和施工图设计期间根据相关成本数据进行设计方案的优化，在施工图设计完成并经审核后编制建安成本预算，作为招标和施工控制的最终目标成本。
3.招标阶段的成本管理
本阶段工作重点：进行招标成本策划、评标、定标及合同的审查工作。
此阶段主要成本管理工作如下：
（1）发包策划
在发包工作开展之前，根据投资性质、公司的要求和项目的特点、设计进度，为公司提供合理、有效的建议，为发包工作的顺利开展打好基础。策划的关键节点主要有标段划分、发包模式及总分包界定、合同形式的确定、计价模式的选择、评标方法、总包工程和主要分包工程承包方式、项目主要设备材料的采购方法及品牌建议等内容。
（2）招标文件的审核
招标文件是投标人编制投标文件的依据，又是招标人与中标人签订施工承包合同的基础。一份好招标文件（包括工程量清单），能将招标人的各种意图和对投标人的要求明确地表达出来，同时也能给投标人提供一个“公平、公正、公开”的竞争平台。
招标文件中影响成本的注意事项如下：
①详细描述工程现场条件及各类注意事项的分析
提供包括地质勘察报告，进出道路、施工用水用电、排水、场地使用、临时便道等情况说明及各类注意事项，提供必须的示意图，并组织参与投标单位踏勘现场，对投标单位的现场提问作出笔录，回公司分析潜在因素。要求投标单位对上述情况发生所需的费用一律在措施费中列明，并一次包干使用，今后除合同另有规定外一律不作调整。
②承包范围和内容
除明确本工程中标单位直接承包施工项目外，应特别对公司另行发包的工程项目与中标单位直接承包施工项目的具体施工界面做详细界定，明确中标单位应承担管理、协调、配合以及由于工作界面划分所产生的缺陷修补完善等工作和责任。
③材料和设备供应方法和价格结算
④报价方法和要求
在招标文件中明确报价方法，要求各投标单位根据招标文件规定项目按单体、专业、系统编制投标报价书，便于评标时对各投标单位的报价进行对比分析，也有利于事中、事后进行工程造价控制。
（3）做好资格审核关
选择合适的方法去选择投标单位，挂靠和围标是困扰业主的头疼问题。业主方不能只担心这类问题，更应该主动解决问题。在招标的时候，要求投标单位的主要技术人员提供社保和医保等证明文件；避免大庙门小和尚的现象。对于围标应明确规定其均为废标，没收投标保证金。
（4）工程量清单的审核（施工招标）
工程量清单是投标报价的重要依据，也是工程款结算的重要基础。根据设计单位提供的招标图纸及技术规范审核各项工程量清单，应做到精确、详细，特别是按工程量计算规则及单价说明分列各清单项目，确保不漏项，项目特征描述须准确、合理、细致。
（5）不平衡报价的发现及审查
这是投标单位在保证投标总价不变的情况下的一种报价策略，投标方常见的不平衡报价法有如下几个方面：
①前期完工的工作采用较高的报价，如土方、基础等，其单价可定得高-些，以有利于资金周转和尽早收回工程款。后期完工的工程项目采用较低报价，如粉刷、油漆、电气等，可适当降低其单价。
②估计今后会增加工程量的项目，单价可提高些；估计工程量将会减少的项目单价可降低些。清单工程量比实际复核工程量多且不容置疑以后会更改时，单价则比实际单价降低；图纸不明确或有错误，估计今后会有修改增加的，单价适当报高；或工程内容说明不清楚，价格可降低，待澄清后索赔时提高价格。
③计日工资和零星施工机械台班的单价报价可稍高于工程单价中的相应单价。因为这些单价不包括在投标价格中，发生时按实计算，可多得利。
④无工程量而只报单价的项目，如土木工程中挖湿土或岩石等备用单价，单价宜高些。这样，既不影响投标总价，以后发生此种施工项目时也可多得利。
⑤暂定工程或暂定数额的估价，如果估计今后会发生的工程，价格可定得高一些，反之价格可低一些。
⑥总包时如果不能确定是否分包的单项工程，适当报价低些；
⑦招标清单项目特征描述有误和通常做法不同的，日后实际施工会增加人材机的，适当报低单价。
（6）合同的审查
合同的审查重点是合同内容的齐全性和条款完整性，要求无大的漏项，预测到了工程实施过程中的各种情况，减少可能引起索赔的潜在因素；各项定义清楚、准确，双方工程责任明确，承包范围清楚，对合同经济条款中计价模式、变更定价、材料调差、费用计算及结算办法等依据明确、计价清晰合理。可操作性强；内容具体、详细；合同条款体现了双方平等互利原则。合理分担风险，公平分担工作和责任。
关于评标和定标的内容限于篇幅不在此详述。
4.项目施工阶段的成本管理
本阶段工作重点：重视合同执行过程中动态成本的跟踪管理、档案管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理，以起到事中控制的作用。
动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本
由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。
对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。
对于设计变更、现场签证的管理，要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞。如果工程进度要求紧，工程若有增减也应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。变更签证时要注明变更签证的原因和由谁的责任引起的，变更签证前原设计是否已经实施。对于工程联系单、图纸会审、施工组织设计、施工方案等也要严格审核。
5.竣工阶段的成本管理
本阶段工作重点：结算审价，以起到事后控制作用。
对已经竣工验收合格和结算资料手续齐全的各项工程的量和价进行全面的审核，按系统的成本科目分类整理好结算后的各项指标数据并及时录入数据库，并将项目中各项技术经济指标的预测值与实际值进行对比、分析，总结出较为实用的经验，为以后其他新开工的项目提供必要的参考。
6.营销阶段的成本管理
营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。
3 结束语
总之，房地产开发的成本控制是一个系统工程，贯穿于整个项目开发的全过程。通过各部门人员积极配合参与项目的成本管理，采取有效措施，必定可以降低工程的成本，真正提高投资的经济效益，实现企业在项目决策中的预期效益目标。
【关键词】房地产项目开发；成本；管理
1 房地产项目开发中存在的问题
当前，我国房地产开发项目成本控制管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，不少房地产开发项目存在着如下主要问题：
（一）项目开发前期未建立有效的成本管理体系，没有可行的目标成本、造成开发成本不清晰，成本难以有效控制；
（二）项目各开发阶段未能抓住成本管理的重点和缺少成本管理的具体措施。
针对这些问题接下来谈谈具体的应对措施。
2 房地产开发中工程成本管理的措施
（一）构建项目成本管理体系
在总结得失，研究实践，并吸取优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼如下：确定目标成本→建立责任成本体系→执行监督→总结评价。四个步骤紧密结合，环环相扣，缺一不可，形成整个流程即为成本管理体系。
1.确定目标成本
综合各项目特点，建立一套能兼容各项目各种费用且分类规范的全成本结构树，作为目标成本制订的基线，并在规划设计、扩初设计、施工图设计各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本使用与管理，实现项目间的数据共享，为新项目提供参考。
2.建立责任成本体系
建立责任成本体系即明确专业职能部门的成本管理职责及建立一系列的成本管理制度。目标成本管理，谁来做？做什么？怎么做？如何评价？这一系列问题建立起责任成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的顺利执行，把成本目标层层分解落实责任到岗位，落实责任到人，真正做到权责清晰、有据可依。并建立起相应各项成本管理工作流程，使每项成本管理工作有章可循。具体建立制度主要有：岗位职责及权限、招标管理制度、合同管理制度、变更签证管理制度、预结算制度、材料采购制度、工程资料管理制度等等。制度和流程是责任成本体系的核心。
3.执行监督
完整科学的责任成本体系建立了，是否落实到各个项目公司、各个部门、岗位个人，是否得到确实的执行，就需要有个监督的机制，否则再好的思路、再好的制度未深度贯彻执行就无法达到成本管理的目标，其要点如下：
（1）在各项目制度颁布之后，公司须监督各制度的执行情况，有效执行并及时调整不符合实际操作的规定；
（2）部门与部门之间，特别是财务部门与成本管理部门须有效联系实时监督，避免信息滞后，如各台帐的及时性与准确性；
（3）每项招标、合同、预结算等需符合相关规定，确实无法满足条件但必须执行的须相关领导做书面说明备注。
（4）善于利用制度内的监督机制监控成本管理工程，如及时关注合同台帐、付款明细台帐和造价对比控制台帐，以此来加强对目标成本的控制，一旦突破既定目标成本须及时提出并进行优化调整。
4.总结评价
将项目的最终成本或动态成本与目标成本对比，将实际的经济指标与目标成本指标做出比较之后，我们就可以评价整个项目的成本控制水平，可以评价部门和岗位的业绩，做到真正的拿数据说话，并对整个成本控制体系起到总结评价作用，主要从以下几方面评价：
（1）对已完工程进行分析，提炼各材料指标、施工指标、成本指标等并分门别类归档建立成本数据库，以便项目数据共享，以便以后成本测算的应用；
（2）分析实际发生成本与目标成本（指有建立目标成本的项目）的区别，分析节约成本与成本超标的原因，并提出改进措施及意见，评价投资估算、项目成本预测的准确性、合理性，评价成本管理工作的有效性；分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响；
（3）评价合作单位配合程度、工程质量、工程实力等，整合战略合作单位名单以备其余项目的合作；
（4）考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。
（5）分析项目操作的得失并从中吸取经验教训。
很多开发公司往往忽略项目的总结评价，所以经常在后续项目中重犯以前的错误，项目总结评价是避免重复错误，扬长避短、提高效率与节约成本的必由之路。
（二）房地产项目开发各阶段成本管理重点和主要措施
1.项目前期策划定位阶段
前期策划定位是很重要很关健的，一个房地产项目能否成功、利益能否最大化及开发能否快速化很大程度上与前期策划定位有直接关系。同样容积率的土地有很多种产品组合可能，如容积率为2.0的一块住宅土地可以定位成全部中高层住宅，也可以定位成高层加联排别墅，很明显后一种定位利益肯定比前一种高很多，而建筑空间也相对灵活。对于商业地块前期策划定位则更加关健了，设计成小商业出售还是综合体带租约后期转让，其销售价格可能相差好多倍。在选择地点时应考虑该地点的交通问题、上学、购物、医疗、周边楼盘的情况等。还应了解该地段人员的收入水平、购买人群特点，合理确定该项目的室内布局、楼层高度、装修标准等。
对于复杂的房地产市场，还须找出细分市场的标准。比如以档次来分，是要挤占中端市场，还是角逐高端市场；以建筑风格来分，是要凸显外国风格，还是要表现中国风格，是展示现代的，还是承传古典的；以客户群来分，客户是以中年人为重点，还是以老年人为主；以产品类型来分，是做多层，高层，别墅，还是酒店式公寓等等。根据不同的市场就会划分出不同的标准。根据目标市场结合地段条件，开发能力，运作实力等选择一个适合的开发建设规模和标准。比如建筑用料、小区环境建设标准、生态环境、视觉环境、人文环境、智能环境、电梯的设置、装修标准等等。同时做好本阶段的建安成本估算。
2.设计阶段的成本管理
本阶段工作重点：审核设计概算、优化设计方案、限额设计成本控制建议、建立投资控制目标，以起到事前控制作用。
设计阶段的成本控制除了控制好设计费之外，更重要的是通过限额设计等手段从源头上控制好建安成本。根据经验数据显示，设计费一般少于建设工程全寿命期费用的1%，但正是这少于1%的费用对于工程造价的影响占到了75%以上，可以看出设计阶段的成本控制是整个项目实施阶段造价控制的关键。在满足保证质量的前提下，防止因设计自身失误原因导致成本增加。确保每一设计阶段的成果质量后方能进入下一个设计阶段（包括方案、扩初、施工图设计阶段）。施工图设计合同应具备有关限额设计要求的条款并载明对应的奖惩措施。并且可在施工图完成后由设计、工程、成本人员和监理人员组成小组对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出修改意见，督促设计单位进行修正，避免或减少因设计不合理导致的投资损失，避免和减少因设计存在的错漏碰缺而导致在以后施工过程中发生变更和签证。
在设计的各个阶段应该及时输出对应的建安工程成本控制目标。在概念设计阶段完成建安成本测算，在方案设计阶段完成建安成本概算，根据建设单位提出的限额设计成本控制建议要求进行扩初设计，在扩初设计阶段完成建安成本修正概算，在扩初设计和施工图设计期间根据相关成本数据进行设计方案的优化，在施工图设计完成并经审核后编制建安成本预算，作为招标和施工控制的最终目标成本。
3.招标阶段的成本管理
本阶段工作重点：进行招标成本策划、评标、定标及合同的审查工作。
此阶段主要成本管理工作如下：
（1）发包策划
在发包工作开展之前，根据投资性质、公司的要求和项目的特点、设计进度，为公司提供合理、有效的建议，为发包工作的顺利开展打好基础。策划的关键节点主要有标段划分、发包模式及总分包界定、合同形式的确定、计价模式的选择、评标方法、总包工程和主要分包工程承包方式、项目主要设备材料的采购方法及品牌建议等内容。
（2）招标文件的审核
招标文件是投标人编制投标文件的依据，又是招标人与中标人签订施工承包合同的基础。一份好招标文件（包括工程量清单），能将招标人的各种意图和对投标人的要求明确地表达出来，同时也能给投标人提供一个“公平、公正、公开”的竞争平台。
招标文件中影响成本的注意事项如下：
①详细描述工程现场条件及各类注意事项的分析
提供包括地质勘察报告，进出道路、施工用水用电、排水、场地使用、临时便道等情况说明及各类注意事项，提供必须的示意图，并组织参与投标单位踏勘现场，对投标单位的现场提问作出笔录，回公司分析潜在因素。要求投标单位对上述情况发生所需的费用一律在措施费中列明，并一次包干使用，今后除合同另有规定外一律不作调整。
②承包范围和内容
除明确本工程中标单位直接承包施工项目外，应特别对公司另行发包的工程项目与中标单位直接承包施工项目的具体施工界面做详细界定，明确中标单位应承担管理、协调、配合以及由于工作界面划分所产生的缺陷修补完善等工作和责任。
③材料和设备供应方法和价格结算
④报价方法和要求
在招标文件中明确报价方法，要求各投标单位根据招标文件规定项目按单体、专业、系统编制投标报价书，便于评标时对各投标单位的报价进行对比分析，也有利于事中、事后进行工程造价控制。
（3）做好资格审核关
选择合适的方法去选择投标单位，挂靠和围标是困扰业主的头疼问题。业主方不能只担心这类问题，更应该主动解决问题。在招标的时候，要求投标单位的主要技术人员提供社保和医保等证明文件；避免大庙门小和尚的现象。对于围标应明确规定其均为废标，没收投标保证金。
（4）工程量清单的审核（施工招标）
工程量清单是投标报价的重要依据，也是工程款结算的重要基础。根据设计单位提供的招标图纸及技术规范审核各项工程量清单，应做到精确、详细，特别是按工程量计算规则及单价说明分列各清单项目，确保不漏项，项目特征描述须准确、合理、细致。
（5）不平衡报价的发现及审查
这是投标单位在保证投标总价不变的情况下的一种报价策略，投标方常见的不平衡报价法有如下几个方面：
①前期完工的工作采用较高的报价，如土方、基础等，其单价可定得高-些，以有利于资金周转和尽早收回工程款。后期完工的工程项目采用较低报价，如粉刷、油漆、电气等，可适当降低其单价。
②估计今后会增加工程量的项目，单价可提高些；估计工程量将会减少的项目单价可降低些。清单工程量比实际复核工程量多且不容置疑以后会更改时，单价则比实际单价降低；图纸不明确或有错误，估计今后会有修改增加的，单价适当报高；或工程内容说明不清楚，价格可降低，待澄清后索赔时提高价格。
③计日工资和零星施工机械台班的单价报价可稍高于工程单价中的相应单价。因为这些单价不包括在投标价格中，发生时按实计算，可多得利。
④无工程量而只报单价的项目，如土木工程中挖湿土或岩石等备用单价，单价宜高些。这样，既不影响投标总价，以后发生此种施工项目时也可多得利。
⑤暂定工程或暂定数额的估价，如果估计今后会发生的工程，价格可定得高一些，反之价格可低一些。
⑥总包时如果不能确定是否分包的单项工程，适当报价低些；
⑦招标清单项目特征描述有误和通常做法不同的，日后实际施工会增加人材机的，适当报低单价。
（6）合同的审查
合同的审查重点是合同内容的齐全性和条款完整性，要求无大的漏项，预测到了工程实施过程中的各种情况，减少可能引起索赔的潜在因素；各项定义清楚、准确，双方工程责任明确，承包范围清楚，对合同经济条款中计价模式、变更定价、材料调差、费用计算及结算办法等依据明确、计价清晰合理。可操作性强；内容具体、详细；合同条款体现了双方平等互利原则。合理分担风险，公平分担工作和责任。
关于评标和定标的内容限于篇幅不在此详述。
4.项目施工阶段的成本管理
本阶段工作重点：重视合同执行过程中动态成本的跟踪管理、档案管理、工程进度款管理、设计变更管理、现场签证管理，以起到事中控制的作用。
动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。
动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时掌握项目最新的成本动态，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。
动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本
由上式可见，合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，由于其具有不确定性，导致了成本控制的复杂性。因此，成本管理必须要以合同为中心，抓住三条主线“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”，方能很好的反映项目成本执行的全貌。可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账、及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整、消除造成成本异动的不合理因素。
对于工程进度款的管理，要严格按照合同和流程进行控制。成本管理部要对施工单位上报的节点款、进度款等进行审核，经财务部确定后方可付款。同时对合同进度款累计到达合同金额85%的项目，要停止付款，以便掌握结算时的主动权。
对于设计变更、现场签证的管理，要完善流程，明确各职能部门、各相关责任人的签字权限。防止乱签、多签、责任不明确等漏洞。如果工程进度要求紧，工程若有增减也应及时审价，以避免无法核实的情况发生，引起双方不必要的争议。变更签证时要注明变更签证的原因和由谁的责任引起的，变更签证前原设计是否已经实施。对于工程联系单、图纸会审、施工组织设计、施工方案等也要严格审核。
5.竣工阶段的成本管理
本阶段工作重点：结算审价，以起到事后控制作用。
对已经竣工验收合格和结算资料手续齐全的各项工程的量和价进行全面的审核，按系统的成本科目分类整理好结算后的各项指标数据并及时录入数据库，并将项目中各项技术经济指标的预测值与实际值进行对比、分析，总结出较为实用的经验，为以后其他新开工的项目提供必要的参考。
6.营销阶段的成本管理
营销成本主要指项目销售过程中形成的各类费用，包括广告费、推广费、售楼处、样板房等费用。控制营销成本关键还是要提高营销策划水平，使有限的营销投入发挥最大的效用，寻求最大性价比，降低营销成本。
3 结束语
总之，房地产开发的成本控制是一个系统工程，贯穿于整个项目开发的全过程。通过各部门人员积极配合参与项目的成本管理，采取有效措施，必定可以降低工程的成本，真正提高投资的经济效益，实现企业在项目决策中的预期效益目标。