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金融危机带给我们的最大问题是什么?就是我们进入了一个不确定性的年代。在不确定性的危机中，我们能做什么，选择什么是对的，就显得非常重要。
1．大家都害怕危机，但是危机并不都是有害的，危机中的增长也并不是神话。
危机和增长是一对孪生兄弟，危机让市场富有变化，而变化正是增长的机遇。在危机中，信念是获得增长的动力之源。任何行业、企业、任何人都会遇到危机，第一个发现危机的人，往往有机会创造出属于自己的增长，并开拓一个全新的市场。
2．我们必须要看顾客要什么东西，而不是我们能做什么东西。
如今的市场进入产品过剩、顾客不足的时代。这是一个彻底的改变。企业时代结束了，顾客时代开始了，现在是顾客决定企业价值，而不是由企业来决定。
在危机的时候，只有提供低价格、高品质的产品的企业才有可能获得发展机会。因此，企业需要围绕产品力来打造行动：以质量取胜；知道如何以适当的方式生产；让产品成为必需；为顾客节省每一分钱。在使顾客满意的同时使企业赢利，这是一个老生常谈的观点，却是衡量商业成功的基本标准。
3．当我们今天很难预测更远的方向和未来，必须要解决最近的问题的时候，我们其实更需要依靠的是一线员工。
因此，在危机的过程中，企业要学会激发员工，只有把员工的潜力激发出来，才能真正解决危机。一个企业真正的资源，是一线员工。一线员工为什么重要?因为他们是真正带来竞争力的成员，他们决定企业的成本、品质、效益。
我很欣赏德鲁克的话：
“一个企业家最大的特点是视变化为健康的标准。通常，他们自己并不引起变化。但企业家总是寻找变化(这一点也定义了企业家和企业家精神)，对其作出反应，并将其视为机遇而加以利用。”
一把手应该具备的四个能力
孙振耀《IT时代周刊》
总结我近30年的职业生涯，我认为，如果想成为一个全面的经理人，应该具备四种能力：
第一，运营能力。每个人都要数数字，每个人要看这个公司的哪个角落不干净，你要负责弄干净，这是运营能力。
第二，管理能力。制度设计、流程设计是管理能力。在外企分公司当老总，即使我做到全球副总裁，70％～90％的时间都是在做这两件事情。
还有两个能力是我没有机会去历练的，一个是制定战略的能力，一个是资本运作的能力。
以上四种能力，企业的一把手尤其应该具备。如果你自己不具备，也必须找人帮你做你不足的地方。因为企业经营这四个都需要。资本运作、制定战略、管理制度、运营，四个缺一不可。
天底下没有一个人能在上述四个能力方面都可以考100分。在企业的每个阶段，这几个能力的要求强度都不一样。
创业阶段资本运作跟制定战略最重要。要真正创业的基本条件，是你对某种行业、某种业务有一种说不出来的直觉，你觉得这样做是有机会成功的，而且你愿意投入，那就是某种战略的感觉。这个强度要很高，如果是一到十分，这两个起码要八九分。管理和运营在企业创始阶段只要及格就好了。
但如果你的战略已经成熟了，成为可行的商业模式，而且是可以获利的。接下来你最需要的就是把管理和运营做好。所以，企业的发展永远在这里面交错。
可是我们的能力是没有办法交错发展的。我们没办法做到今天我管理很强，明天我战略很强，这很难。所以，我想你在每个阶段都要知道，哪个阶段企业最需要什么。你评估一下自己，如果你的能力和特质跟这有差距的时候，你回头看你的团队，里面是否有人可以帮你弥补这些差距。整个团队可以做到四个都100分。
从1995到2006年，公司的CEO因为绩效问题被迫离职的比例增加了318％。我的个人总结是，一把手的失败绝大多数是用人的失败。他没能让自己的团队在上面四个方面都考100分。
不要害怕你的产品被“网评”
Jessica Twentyman
Econsultancy首席执行官兼联席创始人阿什利·弗里德莱因(Ashley Friedlein)表示：“人们喜欢分享购物体验，不管是正面的还是负面的。”他们热衷于对产品发表评论、分享经验和讨论品牌，如果他们无法在零售商的网站上发表评论，他们会在互联网的其他地方发表。这意味着，品牌商无法因为害怕而拒绝网评。
1．网评帮你了解消费者。
聪明的零售商或品牌商发现，网评是了解消费者是谁，了解消费者的选择行为的一个绝佳机会。因此，许多电子零售商选择主持这种论坛、将其网站向“用户原创内容”(UGC)开放。这可以采取多种形式：产品评论、论坛或公司主导的博客，消费者可以在上面发表评论。
2．网评能增加信任度。
一项民意调查中，研究者发现，78％的美国消费者和53％的英国消费者都认为，提供产品评论的品牌更值得信任。信任度上升进而提高了消费者的忠诚度和参与度，并增加了网站回访率。“当一位消费者写下评论，他们往往会返回该网站三次，看他的言论是否发表——这给零售商提供了增加销量的机会。”
3．网评帮助你改进产品。
提供产品评论的在线零售商还发现，他们处理的退货减少了，因为消费者对于他们所购买的东西更为清楚。更重要的是，产品评论可以作为一个“预警体系”。如果某款产品总是招来恶评或负面评论，这说明此产品可能需要改进；如果评价很高，则可能需要增加库存，并更大力度推销这种产品。
多数顾客会善意地评论，但总会有一些无礼、诽谤、甚至疯狂的评论。但弗里德莱因坚称，不管怎样，都用不着害怕负面评论——它们只会增强对话的可信度。当然，前提是你自己做得已经足够好。
创业中七大险境
袁 岳 BLOG
创业者勇气最为重要，因为实际的创业不得善终的可能性远大于成功的可能性。简而言之，以下七大险境让绝大多数创业者马失前蹄。
1．没有获得实际市场。只思考与推理了理论的市场空间，到了开业，发现没有自己的市场。初次创业者常犯此错，建议学习浙商亲自实地了解市场或者先在同业机构工作一段时间以感知市场，确定自己的细分市场空间。
2．资金紧张。绝大多数资金紧张都是因为创业者一开始设计了做大做强的模式。实际上，我们可以做的大部分创业不需要很多的资金，即使以后需要复制，在一开始也应该从小规模操作开始。
3．违约。创业企业的信用建立不容易，毁坏却很容易。同样，创业企业遭遇违约的可能性也很大，但借助于常规的法律保护途径，其时间、财务成本很高。因此，创业企业要慎打官司。慎打官司的前提就是害人之心不可有，防人之心不可无。
4．员工跳槽。企业的魅力还没那么大，业务也没那么稳定，运行也没那么规范，遭遇员工跳槽自然是正常现象。因此，创业者本人与创业者群体的身体要非常好，要随时能没日没夜地顶上去，使自己不因员工跳槽而被跳垮。
5．分钱。很多创业团队艰苦奋斗时还可以，日子好一点就出了问题。创业团队应在没挣钱的时候就说怎样分钱，否则就会成为分裂与纷争的主要来源之一。核心创业者应注意多照顾其他团队成员的利益，以赢得和加强自己的威信。
6．回扣与品牌。在B2B与B2G(政府)市场上，这是个不小的问题。回扣短期对于生意获得有帮助，中长期则不利于管理规范与生意发展。因此要特别重视发展C2C(公司与公司)间业务关系，而不是P2P(公司业务人员)之间的业务关系。
7．元老。在企业的每一轮成长周期中，原来的创业元老就可能成为倚老卖老的人，阻碍企业成长。企业要给予元老学习的资源与压力，使得其不断进步，也要在早期就讲好让不进步的元老出列的机制。
编辑：陈恩廷
1．大家都害怕危机，但是危机并不都是有害的，危机中的增长也并不是神话。
危机和增长是一对孪生兄弟，危机让市场富有变化，而变化正是增长的机遇。在危机中，信念是获得增长的动力之源。任何行业、企业、任何人都会遇到危机，第一个发现危机的人，往往有机会创造出属于自己的增长，并开拓一个全新的市场。
2．我们必须要看顾客要什么东西，而不是我们能做什么东西。
如今的市场进入产品过剩、顾客不足的时代。这是一个彻底的改变。企业时代结束了，顾客时代开始了，现在是顾客决定企业价值，而不是由企业来决定。
在危机的时候，只有提供低价格、高品质的产品的企业才有可能获得发展机会。因此，企业需要围绕产品力来打造行动：以质量取胜；知道如何以适当的方式生产；让产品成为必需；为顾客节省每一分钱。在使顾客满意的同时使企业赢利，这是一个老生常谈的观点，却是衡量商业成功的基本标准。
3．当我们今天很难预测更远的方向和未来，必须要解决最近的问题的时候，我们其实更需要依靠的是一线员工。
因此，在危机的过程中，企业要学会激发员工，只有把员工的潜力激发出来，才能真正解决危机。一个企业真正的资源，是一线员工。一线员工为什么重要?因为他们是真正带来竞争力的成员，他们决定企业的成本、品质、效益。
我很欣赏德鲁克的话：
“一个企业家最大的特点是视变化为健康的标准。通常，他们自己并不引起变化。但企业家总是寻找变化(这一点也定义了企业家和企业家精神)，对其作出反应，并将其视为机遇而加以利用。”
一把手应该具备的四个能力
孙振耀《IT时代周刊》
总结我近30年的职业生涯，我认为，如果想成为一个全面的经理人，应该具备四种能力：
第一，运营能力。每个人都要数数字，每个人要看这个公司的哪个角落不干净，你要负责弄干净，这是运营能力。
第二，管理能力。制度设计、流程设计是管理能力。在外企分公司当老总，即使我做到全球副总裁，70％～90％的时间都是在做这两件事情。
还有两个能力是我没有机会去历练的，一个是制定战略的能力，一个是资本运作的能力。
以上四种能力，企业的一把手尤其应该具备。如果你自己不具备，也必须找人帮你做你不足的地方。因为企业经营这四个都需要。资本运作、制定战略、管理制度、运营，四个缺一不可。
天底下没有一个人能在上述四个能力方面都可以考100分。在企业的每个阶段，这几个能力的要求强度都不一样。
创业阶段资本运作跟制定战略最重要。要真正创业的基本条件，是你对某种行业、某种业务有一种说不出来的直觉，你觉得这样做是有机会成功的，而且你愿意投入，那就是某种战略的感觉。这个强度要很高，如果是一到十分，这两个起码要八九分。管理和运营在企业创始阶段只要及格就好了。
但如果你的战略已经成熟了，成为可行的商业模式，而且是可以获利的。接下来你最需要的就是把管理和运营做好。所以，企业的发展永远在这里面交错。
可是我们的能力是没有办法交错发展的。我们没办法做到今天我管理很强，明天我战略很强，这很难。所以，我想你在每个阶段都要知道，哪个阶段企业最需要什么。你评估一下自己，如果你的能力和特质跟这有差距的时候，你回头看你的团队，里面是否有人可以帮你弥补这些差距。整个团队可以做到四个都100分。
从1995到2006年，公司的CEO因为绩效问题被迫离职的比例增加了318％。我的个人总结是，一把手的失败绝大多数是用人的失败。他没能让自己的团队在上面四个方面都考100分。
不要害怕你的产品被“网评”
Jessica Twentyman
Econsultancy首席执行官兼联席创始人阿什利·弗里德莱因(Ashley Friedlein)表示：“人们喜欢分享购物体验，不管是正面的还是负面的。”他们热衷于对产品发表评论、分享经验和讨论品牌，如果他们无法在零售商的网站上发表评论，他们会在互联网的其他地方发表。这意味着，品牌商无法因为害怕而拒绝网评。
1．网评帮你了解消费者。
聪明的零售商或品牌商发现，网评是了解消费者是谁，了解消费者的选择行为的一个绝佳机会。因此，许多电子零售商选择主持这种论坛、将其网站向“用户原创内容”(UGC)开放。这可以采取多种形式：产品评论、论坛或公司主导的博客，消费者可以在上面发表评论。
2．网评能增加信任度。
一项民意调查中，研究者发现，78％的美国消费者和53％的英国消费者都认为，提供产品评论的品牌更值得信任。信任度上升进而提高了消费者的忠诚度和参与度，并增加了网站回访率。“当一位消费者写下评论，他们往往会返回该网站三次，看他的言论是否发表——这给零售商提供了增加销量的机会。”
3．网评帮助你改进产品。
提供产品评论的在线零售商还发现，他们处理的退货减少了，因为消费者对于他们所购买的东西更为清楚。更重要的是，产品评论可以作为一个“预警体系”。如果某款产品总是招来恶评或负面评论，这说明此产品可能需要改进；如果评价很高，则可能需要增加库存，并更大力度推销这种产品。
多数顾客会善意地评论，但总会有一些无礼、诽谤、甚至疯狂的评论。但弗里德莱因坚称，不管怎样，都用不着害怕负面评论——它们只会增强对话的可信度。当然，前提是你自己做得已经足够好。
创业中七大险境
袁 岳 BLOG
创业者勇气最为重要，因为实际的创业不得善终的可能性远大于成功的可能性。简而言之，以下七大险境让绝大多数创业者马失前蹄。
1．没有获得实际市场。只思考与推理了理论的市场空间，到了开业，发现没有自己的市场。初次创业者常犯此错，建议学习浙商亲自实地了解市场或者先在同业机构工作一段时间以感知市场，确定自己的细分市场空间。
2．资金紧张。绝大多数资金紧张都是因为创业者一开始设计了做大做强的模式。实际上，我们可以做的大部分创业不需要很多的资金，即使以后需要复制，在一开始也应该从小规模操作开始。
3．违约。创业企业的信用建立不容易，毁坏却很容易。同样，创业企业遭遇违约的可能性也很大，但借助于常规的法律保护途径，其时间、财务成本很高。因此，创业企业要慎打官司。慎打官司的前提就是害人之心不可有，防人之心不可无。
4．员工跳槽。企业的魅力还没那么大，业务也没那么稳定，运行也没那么规范，遭遇员工跳槽自然是正常现象。因此，创业者本人与创业者群体的身体要非常好，要随时能没日没夜地顶上去，使自己不因员工跳槽而被跳垮。
5．分钱。很多创业团队艰苦奋斗时还可以，日子好一点就出了问题。创业团队应在没挣钱的时候就说怎样分钱，否则就会成为分裂与纷争的主要来源之一。核心创业者应注意多照顾其他团队成员的利益，以赢得和加强自己的威信。
6．回扣与品牌。在B2B与B2G(政府)市场上，这是个不小的问题。回扣短期对于生意获得有帮助，中长期则不利于管理规范与生意发展。因此要特别重视发展C2C(公司与公司)间业务关系，而不是P2P(公司业务人员)之间的业务关系。
7．元老。在企业的每一轮成长周期中，原来的创业元老就可能成为倚老卖老的人，阻碍企业成长。企业要给予元老学习的资源与压力，使得其不断进步，也要在早期就讲好让不进步的元老出列的机制。
编辑：陈恩廷