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核心提示：专利保护期一直是悬在每个跨国药企头上的达摩克利斯之剑。保护期过后，预计专利药销售额中的70%会被仿制药物抢走。
在武汉一家肝病医院，张先生因早期肝硬化需要服用恩替卡韦药物。医生向他开出一盒施贵宝生产的博路定，售价为239元。张先生正准备转身离开，医生又叫住他，给他介绍另一种品牌同样规格的仿制药，价格仅为79元。张先生选择了后者。
罗氏制药也面临同样苦恼。罗氏制药的一位市场经理告诉本刊记者：“我们公司的一盒罗氏芬在药店卖65块，而仿制药最低就卖5块钱，价格差了13倍！”
“专利保护期一直是悬在每个跨国药企头上的达摩克利斯之剑。保护期过后，预计专利药销售额中的70%会被仿制药物抢走。”罗兰贝格管理咨询公司中国合伙人刘宇刚说。
作为世界500强的跨国药企百时美施贵宝（以下简称施贵宝），用并购研发新药的“珍珠链及牡蛎计划”织出一只技术钱包。
这不但为进军新兴市场提供了研发保障，更舒缓了跨越专利悬崖的阵痛。
共识：进军中国
2011-2015年，全球医药行业将有总销售额达1000亿美元的药品专利保护到期。2012年已有400亿美元的品种受到影响，而2013年则将有130亿美元的品种步其后尘。
同时，因跨国药企在新品产出上极不给力，使得这场专利悬崖“悬之又悬”。
“十几年前，全球跨国药企每年产出约150个新药，现在不到20个。”上海交通大学药学院教授金拓说，“原因是90%治疗领域已有了有效药物，剩下都是攻克难度极大的病症。”
以俗称老年痴呆症的阿兹海默症为例，辉瑞、百特国际等公司都曾针对此病症开发药物，但都未能在三期临床测试中取得令人满意的成绩。
这种“难产”危机直接体现在财务数据上。施贵宝2012年年报显示，王牌产品博路定因专利到期，与2011年同期相比销售额狂跌64%，导致其整体营收下降17%。全球最大制药公司辉瑞同样因主要产品专利到期，曾为全球最畅销药物的立普妥在2012年第三季度销售额较2011年同期下降71%，整体营收同期下降16%。
另一方面，从财务报告反映数据来看，新兴市场已成为跨国药企应对危机的主攻方向。
2012年，施贵宝在美国、波多黎各及欧洲的净销售额占比下降了5.4%，其他地区占比则增长3%；2012年的前三季度，辉瑞在新兴市场国家销售收入占比比2011年同期增长2.7%；礼来制药在中国的销售收入占比，更连续10年保持了20%的增长速度。
“2012年上半年中国医药行业同比增长19.1%，这表示中国有着巨大的未被满足的患者需求。医药咨询公司艾美仕预测，2015年中国有望成为仅次于美国的全球第二大医药市场。”施贵宝中国区总裁彭振科在给记者的邮件中指出。
除了市场，中国制药行业另一个重要推力是政策导向。2013年1月6日国务院发布的《生物产业发展规划》中，首次明确提出2020年生物产业将成为国民经济支柱产业。
“施贵宝等跨国药企有良好的品牌效应及资金力量，若能加大对中国市场的投入，即使有‘专利悬崖’，还是有希望取得好成绩的。”艾美仕高级咨询师吴明博说。
施贵宝企业事业部副总裁李歆表示，2013年公司会增加在中国的投资，湖北也是选择之一，彭振科最近将去湖北与当地政府沟通。
答卷：原研创新
对于所有长期依赖创新药物实现高增长的外资药企来说，应对仿制药竞争是在进军中国的“必考科目”，很多“学生”惨亏于此。
“新药品的PCT（国际专利合作条约）只相当于国际优先权，想要变成实质专利，需针对特定国家获取专利审批资格。”金拓告诉记者，中国对外资药企一般会采取更严的专利授权标准，为国内企业研制仿制药腾出空间。
“博路定在中国刚上市时卖得很好，但从2010年起仿制药一个接一个地出现，给我们带来很大压力。”施贵宝一位市场经理对本刊记者说。
在这种风险之下，大多数跨国药企选择的“答卷”都相同：以并购本土企业的方式，进军仿制药市场。
2011年6月，阿斯利康与广东倍康制药有限公司签订收购协议；2012年6月，礼来制药投资南通联亚药业有限公司，布局品牌仿制药；同年9月，辉瑞与浙江海正药业股份有限公司成立合资公司，生产推广包括品牌仿制药在内的专利到期药物。
在进入仿制药领域似乎已成为跨国药企在中国进行本土化唯一出路时，彭振科明确指出，施贵宝仍将致力于发展原研创新药，以发现及填补未被满足的需求。
“如果做仿制药，降价就是唯一出路。除非该公司实力超强，不然就会像美国很多仿制药公司一样最终破产。而中国‘十二五’规划对生物制药、创新药物的支持及新医改全面实施，为施贵宝这种以研发为基础的生物医药企业带来了机遇。”彭振科说。
2011年及2012年，施贵宝研发投入占营业收入比例分别达到了18.17%和22.15%，而行业平均水平仅在16%左右。通过财报数据对比，可以看出其新药推出速度和营收效益在跨国药企中排名前列。
珍珠：新药链条
“现在的5家国际大型仿制药企业占据全球80%仿制药市场，跨国药企进入仿制药领域并不乐观。同时当新药年产数降低时，跨国药企以往大投入的研究机制已无以为继。”在美国工作多年的金拓说。
施贵宝将资本运作与自主研发相结合，创造出一套并购研发新药的模式，并取了个非常好听的名字——“珍珠链计划”。
“珍珠链计划是通过收购业内领先的生物医药公司，引入创新产品的同时，也引入研发平台和研究人才，加强研发能力，更好地攻克高难度病症。”彭振科说。
一位已从施贵宝离职的员工更直白地向本刊记者解释了这种模式：“珍珠链实质就是‘中小型’并购。这些企业有即将成熟的新品种药物，或者自身研发成功率较高。” 用来治疗黑素瘤的新药易普单抗，是施贵宝2009年以24亿美元收购Medarex公司时获得的。
作为施贵宝的首次并购，易普单抗带来“开门红”。该药物2012年销售额达到2.1亿美元，比2011年同比增长47%。根据彭博社三位分析师平均预期， 2015年易普单抗销售额或可达到15亿美元。
另一个案例是2012年6月一家名为Amylin的生物科技企业。此次并购获得的艾塞那肽，是治疗二型糖尿病的超级药物。该产品在短短6个月中就带来了9400万美元的销量，未来5年内该药物将成为其拓展新兴市场的利器。
“在实行珍珠链战略的五年，施贵宝收获了包括癌症、心血管疾病、免疫学、神经系统、病毒学、类风湿等高难度领域有所建树的19家生物创新公司。”彭振科说。
而密歇根州大学医学教授埃里克·戈登则指出，施贵宝还需要在珍珠链的研究交接及风险控制方面加强，解决药物安全问题。
“2012年8月，一位接受药物Sciences试验的患者因心脏衰竭死亡，该事件带来的赔偿及试验终止开支达18亿美元。该药物正是通过珍珠链模式所获得的。”他说。
牡蛎：成本控制
“中国巨大的技术研发人力资源和极具潜力的创新力，让跨国药企看到了新大陆。扩大在华业务不光可以带来市场空间，更能对投入研发与成本控制起到很好的作用。”金拓说。
施贵宝的“牡蛎”计划顺应了这一趋势——珍珠所代表的往往是发达国家的成熟型中小企业，而牡蛎通常定位于新兴市场，利用其廉价的人力成本为珍珠链提供后续支持。
具体来讲，牡蛎计划指当施贵宝自己的一些比较成熟的产品线因各种原因无法充分顾及时，会将这些“潜力股”抛出去与一些公司进行合作，依托其人才、资源优势进行一期、二期临床试验研发。
“就好比在牡蛎里面放一点沙子，然后慢慢培育出珍珠。”彭振科说。
2010年11月，施贵宝与首个“牡蛎”——江苏先声药业有限公司正式合作，共同开发肿瘤药物，后来又将合作扩展到心血管治疗领域。借力于中国的技术研发人力资源，加快了新药临床试验的速度。
同时，中国还被施贵宝纳入全球临床研发体系，在过去的五年里，施贵宝在中国的357个研究基地开展临床研究，招募患者上万名。未来施贵宝将在中国进一步扩充研发队伍，开展临床研究项目及新化合物的研发。
2011年初，美国《研发导向》 杂志将施贵宝的产品线评为制药行业内“最创新的产品线”。借力于“珍珠链及牡蛎计划”，施贵宝解决了新药从研发到上市需10-15年长周期的问题，从而抵消了“专利悬崖”带来的部分损失。
推手：学术营销
如何使中国的消费者了解专利药与仿制药的区别，如何建立品牌效应，如何在本土化基础上扩大市场份额，这也是摆在跨国药企面前的难题。
“媒体费用水涨船高，渠道费用天天增加；单靠广告卖不动货，宣传拉动反而无用；背后原因尤为明显，营销推广关系为王……”这是一位跑了医药行业近十年的老记者编的一段顺口溜，短短四十八字总结了行业乱象。
“中国药企这类营销方式是建立在极其微薄的利润空间（<5%）上的。很显然，跨国药企玩不了利润空间这么低的游戏。”金拓表示，跨国药企欲在中国的仿制药市场上有所作为，要走出自己的路。
记者近日与诺华、辉瑞两名高管进行电话采访时，曾问到施贵宝的本土化亮点，对方不约而同用到“学术推广”四个字——以培训、讲座、流行病症调查等形式，把科学、准确信息传达给医生、患者。
在中国，施贵宝旗下的基金会与包括吴阶平医学基金会在内的众多机构开展了一系列合作，几乎每年都会开展一两个项目。
2012年7月22日，覆盖全国21个城市的中国癌症基金会中国患者援助项目启动，施贵宝基金会为需要治疗的低收入患者提供全部或部分免费援助。
“我们很注意发展中国的合作伙伴关系，包括政府、企业、协会、医药等。我们关注中国发病率高的严重疾病，并紧紧围绕疾病防控每一阶段的需求，帮助政府更有效地控制疾病。当然，我们还会继续探索用创新方法覆盖更多中国病人。”彭振科说。
辉瑞一位市场经理认为，这些措施为施贵宝带来了药品认知度和将产品列入“医保药品目录”的政策红利，更能起到数据的分析作用——中国的实践信息，会对其未来在不同区域制定产品策略起到重要参考作用。
“学术推广是医药销售的正规模式，其商业效果会慢慢体现。而未来中国药业要转型，肯定也要走到这一模式上来。”金拓指出，学术推广还有个重要的意义，就是刺激国内医药市场的逐步成熟。
在武汉一家肝病医院，张先生因早期肝硬化需要服用恩替卡韦药物。医生向他开出一盒施贵宝生产的博路定，售价为239元。张先生正准备转身离开，医生又叫住他，给他介绍另一种品牌同样规格的仿制药，价格仅为79元。张先生选择了后者。
罗氏制药也面临同样苦恼。罗氏制药的一位市场经理告诉本刊记者：“我们公司的一盒罗氏芬在药店卖65块，而仿制药最低就卖5块钱，价格差了13倍！”
“专利保护期一直是悬在每个跨国药企头上的达摩克利斯之剑。保护期过后，预计专利药销售额中的70%会被仿制药物抢走。”罗兰贝格管理咨询公司中国合伙人刘宇刚说。
作为世界500强的跨国药企百时美施贵宝（以下简称施贵宝），用并购研发新药的“珍珠链及牡蛎计划”织出一只技术钱包。
这不但为进军新兴市场提供了研发保障，更舒缓了跨越专利悬崖的阵痛。
共识：进军中国
2011-2015年，全球医药行业将有总销售额达1000亿美元的药品专利保护到期。2012年已有400亿美元的品种受到影响，而2013年则将有130亿美元的品种步其后尘。
同时，因跨国药企在新品产出上极不给力，使得这场专利悬崖“悬之又悬”。
“十几年前，全球跨国药企每年产出约150个新药，现在不到20个。”上海交通大学药学院教授金拓说，“原因是90%治疗领域已有了有效药物，剩下都是攻克难度极大的病症。”
以俗称老年痴呆症的阿兹海默症为例，辉瑞、百特国际等公司都曾针对此病症开发药物，但都未能在三期临床测试中取得令人满意的成绩。
这种“难产”危机直接体现在财务数据上。施贵宝2012年年报显示，王牌产品博路定因专利到期，与2011年同期相比销售额狂跌64%，导致其整体营收下降17%。全球最大制药公司辉瑞同样因主要产品专利到期，曾为全球最畅销药物的立普妥在2012年第三季度销售额较2011年同期下降71%，整体营收同期下降16%。
另一方面，从财务报告反映数据来看，新兴市场已成为跨国药企应对危机的主攻方向。
2012年，施贵宝在美国、波多黎各及欧洲的净销售额占比下降了5.4%，其他地区占比则增长3%；2012年的前三季度，辉瑞在新兴市场国家销售收入占比比2011年同期增长2.7%；礼来制药在中国的销售收入占比，更连续10年保持了20%的增长速度。
“2012年上半年中国医药行业同比增长19.1%，这表示中国有着巨大的未被满足的患者需求。医药咨询公司艾美仕预测，2015年中国有望成为仅次于美国的全球第二大医药市场。”施贵宝中国区总裁彭振科在给记者的邮件中指出。
除了市场，中国制药行业另一个重要推力是政策导向。2013年1月6日国务院发布的《生物产业发展规划》中，首次明确提出2020年生物产业将成为国民经济支柱产业。
“施贵宝等跨国药企有良好的品牌效应及资金力量，若能加大对中国市场的投入，即使有‘专利悬崖’，还是有希望取得好成绩的。”艾美仕高级咨询师吴明博说。
施贵宝企业事业部副总裁李歆表示，2013年公司会增加在中国的投资，湖北也是选择之一，彭振科最近将去湖北与当地政府沟通。
答卷：原研创新
对于所有长期依赖创新药物实现高增长的外资药企来说，应对仿制药竞争是在进军中国的“必考科目”，很多“学生”惨亏于此。
“新药品的PCT（国际专利合作条约）只相当于国际优先权，想要变成实质专利，需针对特定国家获取专利审批资格。”金拓告诉记者，中国对外资药企一般会采取更严的专利授权标准，为国内企业研制仿制药腾出空间。
“博路定在中国刚上市时卖得很好，但从2010年起仿制药一个接一个地出现，给我们带来很大压力。”施贵宝一位市场经理对本刊记者说。
在这种风险之下，大多数跨国药企选择的“答卷”都相同：以并购本土企业的方式，进军仿制药市场。
2011年6月，阿斯利康与广东倍康制药有限公司签订收购协议；2012年6月，礼来制药投资南通联亚药业有限公司，布局品牌仿制药；同年9月，辉瑞与浙江海正药业股份有限公司成立合资公司，生产推广包括品牌仿制药在内的专利到期药物。
在进入仿制药领域似乎已成为跨国药企在中国进行本土化唯一出路时，彭振科明确指出，施贵宝仍将致力于发展原研创新药，以发现及填补未被满足的需求。
“如果做仿制药，降价就是唯一出路。除非该公司实力超强，不然就会像美国很多仿制药公司一样最终破产。而中国‘十二五’规划对生物制药、创新药物的支持及新医改全面实施，为施贵宝这种以研发为基础的生物医药企业带来了机遇。”彭振科说。
2011年及2012年，施贵宝研发投入占营业收入比例分别达到了18.17%和22.15%，而行业平均水平仅在16%左右。通过财报数据对比，可以看出其新药推出速度和营收效益在跨国药企中排名前列。
珍珠：新药链条
“现在的5家国际大型仿制药企业占据全球80%仿制药市场，跨国药企进入仿制药领域并不乐观。同时当新药年产数降低时，跨国药企以往大投入的研究机制已无以为继。”在美国工作多年的金拓说。
施贵宝将资本运作与自主研发相结合，创造出一套并购研发新药的模式，并取了个非常好听的名字——“珍珠链计划”。
“珍珠链计划是通过收购业内领先的生物医药公司，引入创新产品的同时，也引入研发平台和研究人才，加强研发能力，更好地攻克高难度病症。”彭振科说。
一位已从施贵宝离职的员工更直白地向本刊记者解释了这种模式：“珍珠链实质就是‘中小型’并购。这些企业有即将成熟的新品种药物，或者自身研发成功率较高。” 用来治疗黑素瘤的新药易普单抗，是施贵宝2009年以24亿美元收购Medarex公司时获得的。
作为施贵宝的首次并购，易普单抗带来“开门红”。该药物2012年销售额达到2.1亿美元，比2011年同比增长47%。根据彭博社三位分析师平均预期， 2015年易普单抗销售额或可达到15亿美元。
另一个案例是2012年6月一家名为Amylin的生物科技企业。此次并购获得的艾塞那肽，是治疗二型糖尿病的超级药物。该产品在短短6个月中就带来了9400万美元的销量，未来5年内该药物将成为其拓展新兴市场的利器。
“在实行珍珠链战略的五年，施贵宝收获了包括癌症、心血管疾病、免疫学、神经系统、病毒学、类风湿等高难度领域有所建树的19家生物创新公司。”彭振科说。
而密歇根州大学医学教授埃里克·戈登则指出，施贵宝还需要在珍珠链的研究交接及风险控制方面加强，解决药物安全问题。
“2012年8月，一位接受药物Sciences试验的患者因心脏衰竭死亡，该事件带来的赔偿及试验终止开支达18亿美元。该药物正是通过珍珠链模式所获得的。”他说。
牡蛎：成本控制
“中国巨大的技术研发人力资源和极具潜力的创新力，让跨国药企看到了新大陆。扩大在华业务不光可以带来市场空间，更能对投入研发与成本控制起到很好的作用。”金拓说。
施贵宝的“牡蛎”计划顺应了这一趋势——珍珠所代表的往往是发达国家的成熟型中小企业，而牡蛎通常定位于新兴市场，利用其廉价的人力成本为珍珠链提供后续支持。
具体来讲，牡蛎计划指当施贵宝自己的一些比较成熟的产品线因各种原因无法充分顾及时，会将这些“潜力股”抛出去与一些公司进行合作，依托其人才、资源优势进行一期、二期临床试验研发。
“就好比在牡蛎里面放一点沙子，然后慢慢培育出珍珠。”彭振科说。
2010年11月，施贵宝与首个“牡蛎”——江苏先声药业有限公司正式合作，共同开发肿瘤药物，后来又将合作扩展到心血管治疗领域。借力于中国的技术研发人力资源，加快了新药临床试验的速度。
同时，中国还被施贵宝纳入全球临床研发体系，在过去的五年里，施贵宝在中国的357个研究基地开展临床研究，招募患者上万名。未来施贵宝将在中国进一步扩充研发队伍，开展临床研究项目及新化合物的研发。
2011年初，美国《研发导向》 杂志将施贵宝的产品线评为制药行业内“最创新的产品线”。借力于“珍珠链及牡蛎计划”，施贵宝解决了新药从研发到上市需10-15年长周期的问题，从而抵消了“专利悬崖”带来的部分损失。
推手：学术营销
如何使中国的消费者了解专利药与仿制药的区别，如何建立品牌效应，如何在本土化基础上扩大市场份额，这也是摆在跨国药企面前的难题。
“媒体费用水涨船高，渠道费用天天增加；单靠广告卖不动货，宣传拉动反而无用；背后原因尤为明显，营销推广关系为王……”这是一位跑了医药行业近十年的老记者编的一段顺口溜，短短四十八字总结了行业乱象。
“中国药企这类营销方式是建立在极其微薄的利润空间（<5%）上的。很显然，跨国药企玩不了利润空间这么低的游戏。”金拓表示，跨国药企欲在中国的仿制药市场上有所作为，要走出自己的路。
记者近日与诺华、辉瑞两名高管进行电话采访时，曾问到施贵宝的本土化亮点，对方不约而同用到“学术推广”四个字——以培训、讲座、流行病症调查等形式，把科学、准确信息传达给医生、患者。
在中国，施贵宝旗下的基金会与包括吴阶平医学基金会在内的众多机构开展了一系列合作，几乎每年都会开展一两个项目。
2012年7月22日，覆盖全国21个城市的中国癌症基金会中国患者援助项目启动，施贵宝基金会为需要治疗的低收入患者提供全部或部分免费援助。
“我们很注意发展中国的合作伙伴关系，包括政府、企业、协会、医药等。我们关注中国发病率高的严重疾病，并紧紧围绕疾病防控每一阶段的需求，帮助政府更有效地控制疾病。当然，我们还会继续探索用创新方法覆盖更多中国病人。”彭振科说。
辉瑞一位市场经理认为，这些措施为施贵宝带来了药品认知度和将产品列入“医保药品目录”的政策红利，更能起到数据的分析作用——中国的实践信息，会对其未来在不同区域制定产品策略起到重要参考作用。
“学术推广是医药销售的正规模式，其商业效果会慢慢体现。而未来中国药业要转型，肯定也要走到这一模式上来。”金拓指出，学术推广还有个重要的意义，就是刺激国内医药市场的逐步成熟。