采访3Com北亚区总裁邓元鋆之前，我就从3Com市场经理张新那里听说他是个做事一丝不苟的人，而且很注意公众形象，见记者时的着装从不随随便便，每次接受媒体专访所配的领带都不一样。在采访时，我留心看了一下他的领带，果然与其它照片上的不同。
　　以前报道邓元的文章似乎并不多，使他在我面前一直保持着一份神秘感，但这也正符合了3Com做事的一贯风格——稳健、不张扬。交谈起来后才发现，原来邓元十分健谈，虽然没有什么豪言壮语，但语气坚定、逻辑清晰，透着成熟的企业领导者气质。
　　如何解读这位3Com北亚地区的这位领航员？我想要从邓元鋆性格中的三个重要因子——专注、理性和激情开始……
　　来中国大陆之前，邓元鋆在3Com（香港）公司已工作了3年，负责鋆亚太区的市场推动和渠道策略，他领导并促进了3Com在中国的业务和投资，包括在中国大陆筹建合资企业，3年的经验使他对整个亚太市场有着深入的了解，这为他成为3Com北亚区决策性人物奠定了基础。
　　2000年邓元鋆就任3Com公司中国区总裁，当时3Com的前景不容乐观，甚至很多评论认为“3Com活不了多久了”，公司转型的巨大压力把3Com进一步推向了悬崖边缘。很多人都无法理解3Com的新定位——舍弃了利润丰厚的高端电信市场，3Com靠什么活？当时邓元鋆的老板给了他两个选择：中国区总裁和亚太区副总裁。邓元鋆义无返顾地选择了中国区总裁的职位。2001年6月，邓元鋆正式出任3Com北亚区总裁，全权负责3Com商用网络公司(BNC)在中国及韩国的业务。
　　
　　专注
　　
　　邓元鋆做事专注在3Com是出了名的，他常说：“如果给自己定了一个目标，就要尽最大的努力实现。”
　　再看今天全球经济的发展，虽然dotcom的泡沫已经破灭，但它引发的蓬勃商机，对于中国的经济发展有着显著的推动作用，与其它大规模的经济体系相比中国仍是一枝独秀。


　　有很多生活细节都体现了邓元鋆的这种性格，比如说打高尔夫球。半年前，邓元鋆迷上了高尔夫，为了练好球技，他还专门拜师学艺，并准备了全套的球衣、球具。在采访间隙，记者注意到邓元鋆的笔记本电脑上一遍遍演示着打高尔夫球的分解动作，这位高尔夫球的爱好者把打球的要领动作设成屏保，以便在工作闲隙揣摩演练。
　　还有一个被广为流传的例子是邓元鋆早年在美国学习英语的经历。他刚到美国时英语基础并不好，为了提高英语水平，他给自己定了一个规矩：公司每次开会，他都要第一个举手提问、第一个发表意见，这样既练习了听力和口语，同时还锻炼了胆量，增强了自信心。在经历了开始的窘迫、难堪后，邓元鋆的自我训练在短期内便收到了很好的效果。
　　也许正是邓元鋆这种做事一丝不苟的态度让他在3Com如鱼得水，也把3Com的企业精神发挥得淋漓尽致。
　　3Com自转型以来一直高举“专注企业网络”的大旗。当初邓元鋆曾这样解释3Com的战略：“互联网已经可以作为一般大型企业的广域网，所以对于一家长期发展的高科技公司来说，就不应该把太大的精力放在广域网上面。正是出于这样的原因，我们退出了非常高端的广域网产品。而另外一方面，我们也注意到，企业非常需要上网接入方面的服务，现在企业的以太网正从10兆向100兆过渡，而千兆肯定是未来几年企业需要的主流方向，所以我们才会把大量的资源投到千兆以太网的研发和推广上来。”因此3Com剥离了调制解调器业务，退出了非常高端的广域网产品，构建了以高速局域网、无线局域网、网络语音接入系统和基于Web的解决方案四大领域为核心的全新构架，并把位于三个不同地点的工厂合并在一起，集中了生产基地，不生产批量产品，将大量产品外包给最有效率的生产商去生产。


　　在邓元鋆的领导下，3Com（中国）初显峥嵘：2001年3Com中国公司的营业额比上一年增长了40％，超过了日本，成为3Com整个亚太市场中成长最快的地区。
　　邓元鋆坦言，在担任3Com（中国）决策者的两年多时间里，他得到了很多受益一生的宝贵的经验，“我现在更了解中国这个市场从外面看进来和从里面看出去的不同之处了。”邓元鋆认为这些经验都是弥足珍贵的。
　　
　　理性
　　
　　邓元是一个喜欢为自己树立目标的人，他说“有了目标才有动力”。来中国大陆后，他为自己定的第一个目标就是把3Com的品牌形象确立起来，为此他花了大量的时间与媒体、用户、代理、政府官员交流沟通；公司的方向确立后，就要着手解决公司业务、流程、组织管理等方面存在的一系列问题，怎样让每一个员工做他们该做的事？企业领导需要花费大量的时间和精力把改革落到实处，邓元鋆把这一阶段叫作实行期，他说：“确定目标后就要实行，旁人也会擦亮眼睛等着你”。现在，邓元鋆认为3Com已经在中国地区取得了不错的位置，现阶段的任务是要在此基础上实现“业务以倍速增长”。邓元鋆介绍说，3Com非常看好中国今后的发展，总部将加大在中国的投资，继续招揽人才、丰富产品线。“而我现在的任务就是让大家了解3Com的增长目标，并请大家检阅我们的成果。”
　　2002年上半年邓元鋆把自己的精力主要放在了公司管理和运作上。3Com转型后，在产品线和组织结构上有很大变动，他必须花费大量的时间和精力建立新的公司经营模式。此时，公司新上的ECRM系统帮了他的大忙。
　　去年，3Com花费了几千万美元建立起了全球的ECRM系统，从产品线、渠道到用户，3Com公司的整条供应和销售链都能通过这个ECRM系统实现，以前邓元鋆需要花费大量时间和精力处理的日常事物得以简化，每个员工对自己的职责范围和工作目标也了如指掌。
　　“一个管理者有时可能会靠自己的经验和直觉做出判断，如果是一个拥有良好商业素养的人，他的直觉可能非常准确，如果能够在再加上数据的配合，那么他的正确判断率可能能够达到95%，甚至更高；一个没有直觉只有数据的人也可能会作到85%的正确率；但是一个既没有数据又没有直觉的人就会乱套，一定无法成功。”所以邓元鋆认为一个管理者既需要主观的经验，也需要客观数据支持，同时还要有个人努力，这样才能建立起一个完善的管理系统。


　　一个优秀的管理者，必须清楚公司一周内在各个领域的销售情况，才能合理分派任务，从而达到预期目标。因此，每个星期，3Com（中国）的主要管理人员都会通过ECRM系统仔细的检查定单情况：有哪些项目在运作？销售人员的工作进度如何？工厂的库存是否有积压？市场活动如何推动？还有代理商的考察等等，这些都需要邓元鋆记忆和分析大量的数据，也让他练就了一身透过现象看本质的本领。
　　一个管理者有时可能会靠自己的经验和直觉做出判断，如果是一个拥有良好商业素养的人，他的直觉可能非常准确，如果能够在再加上数据的配合，那么他的正确判断率可能达到95%，甚至更高；一个没有直觉只有数据的人也可能会有85%的正确率；但是一个既没有数据又没有直觉的人就会乱套，一定无法成功。
　　邓元鋆觉得作为一个做技术出身的管理者，自己有很多优势，比如思维更赋逻辑性和对数字的敏感，这使他在与别人交流时更显从容、睿智。
　　“数据帮助我做出理性的判断，而理性是一个经理人最重要的特质之一。”其实，邓元鋆认为自己是一个比较感性的人，“我刚开始做管理工作时是一个软件开发的主管，管理二十几个工程师，当公司裁员时我遇到了前所未有的难题——裁谁？”邓元鋆当时的思想绝对是“以人为本”，他不忍心把任何一个与他共过患难的同事裁掉，于是他对老板说：“如果要裁人的话先裁我吧。”谈起那时血气方刚的自己，邓元鋆也是一脸笑意：“我当时非常重感情，而且也很理想化，以至于无法从公司的角度考虑问题。”看来，一个经理人的成熟是要磨练出来的。如果现在遇到类似的问题，邓元鋆表示会从多个角度考虑，权衡利弊，一定要尊重每一个员工，也要考虑到公司的现实状况，有选择地做出决定。“作为一个成熟的经理人，很多时候要跳出个人的喜好和感情，做出比较客观的分析，所做的决定也要对公司和员工双方负责。”也或许因有了这样的前车之鉴，3Com(中国）目前在招揽人才时非常慎重，往往一个人经过多次筛选、多人把关，还要经过一段试用期才能正式录用，这样也是最大限度地降低了辞退员工的比率。


　　西方的管理文化注重结果，但邓元鋆认为过程也十分重要。“在某些情况下，如果员工在他可控制的范围内已经尽了全力，但仍然没能达到目标，也是情有可原的。”邓元鋆表示他最无法接受的，是定下目标后却不能尽心尽力完成的行为，或者一遇到阻碍就停滞不前、不能灵活思考和没有进取心的人。他经常鼓励员工换位思考，遇到困难要尽各种努力去跨越它，“在到达目标前一定会碰到许多障碍，如果每次都停下来，那么永远也不能到达终点，要使用各种方法，有时甚至是跳出这个IT圈子的方法。”
　　
　　激情
　　
　　说邓元鋆“理性”是因为他很称职的扮演了3Com北亚区领导者的角色，但是作为一个普通人，邓元鋆是很“感性”的，甚至有些“理想化”。在为个人的事业做抉择时，邓元鋆不仅会理性的思考，同时还搀杂了很多感情因素，他常常会考虑这样的问题——“我所从事的工作是否对社会有一定的贡献？”——当他得到肯定的答案时，他才会下定决心，并朝着既定目标坚定的走下去。
　　邓元鋆说自己是“喜欢走在时代前列的人”。二十几年前，计算机刚刚兴起，邓元鋆就到美国攻读计算机科学专业，因为他看到了这一领域对人类社会的影响，他希望自己能够站在时代的最前端。邓元鋆把他先后工作过的公司视为不同时代的代表：AST是PC时代的代表、Apple则代表多媒体、而3Com代表了当今的网络时代。“我希望我选择的职业能够对社会有更多的贡献，这样才能给自己带来更多的满足感，就像3Com的目标——让人与人之间联系更紧密。”
　　三年前，邓元鋆之所以选择回到中国大陆工作，不仅仅是理智判断的结果，更有一种感情成份，“我早年在美国求学时就一直希望最终能够回到亚洲，回到我的祖国建立自己的事业，参与整个社会的发展。”当邓元鋆就任中国区总裁时，3Com在中国地区的业务可以算是一片处女地，没有成熟的市场，没有完好的模式，但邓元鋆敏锐的商业嗅觉让他看到了这片土地中蕴藏的巨大商机，再加上良好的经济发展趋势和稳定的政策，邓元鋆终于找到了一个可供他充分发挥的舞台。
　　邓元鋆身上有一种渴望挑战、渴望与俱前进的激情。这种激情也给一向以传统、稳健著称的3Com带来了新的活力。
　　一直关注邓元鋆的人也许还记得他上任伊始时的惊人爆发力。由于欠缺沟通，当时3Com总部对中国地区的情况不是十分了解，以至于做出很多不利于中国业务发展的决策。于是邓元鋆收集了大量数据，说明中国业务的特殊性和良好的发展前途。通过他的不断游说和据理力争，总部认同了邓元鋆的观点，在中国地区采取了一系列特殊政策：推出由路由器改造而成的高端骨干网交换机，保留VCN产品，并将BNC（从事企业交换机设备、WLAN、企业网电话的业务网络公司）和BCC（从事网卡、集线器以OEM为主的业务连接公司）业务合并经营，这在3Com可以说是前所未有的创举。
　　变革给3Com带来了创新的空间和动力，从2000年3月至今，3Com（中国）已经推出了百余种新产品、模块和软件，在企业网市场站稳了脚跟。
　　如果用“变革”来形容2001财年的3Com公司，那么邓元鋆更愿意用“跨越”来形容3Com在2002财年经历的一切，“2002年3Com想得最多的、做得最多的就是如何跨越以前的条条框框，如何在创新上下工夫，使大家接受一个崭新的3Com。”