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没有泡沫的白酒，让企业与渠道商都赚得盆满钵满；啤酒企业的规模越来越大，盈利却苍白得象白酒一样透亮。中国前十大啤酒巨头的行业集中度超过70%，净利润总额还不及贵州茅台一家企业的零头（茅台2012年净利润133亿元）。
中国啤酒从30年前的复兴到规模化的今天都很痛苦：2000年前，一瓶啤酒价格比一瓶纯净水便宜；2000年后，行业开始兼并收购、上市融资，但至今仍然没有摆脱有规模不经济的怪圈。
低价格与低利润，就像中国啤酒的两道索命绳，让大小啤酒企业都活得很纠结。
盈利的真正秘密
中国啤酒业一直有一个逻辑错误的论调：中国啤酒的最后归宿就是3～5个啤酒集团垄断市场；中小啤酒品牌不是被收购，就是被击溃倒闭，好像一个产业要依靠垄断才能产生利润。
电信、电力、水务等传统垄断行业都在逐步开放竞争，啤酒这样的饮料如何能逆潮流而动实现垄断？即使实现“前五大品牌占据80%的销量份额”这样的寡占型格局，这些巨头更会在犬牙交错的区域市场激烈竞争。
显然，高市场份额、垄断才能带来盈利的论点，不会是中国啤酒的未来，也不是世界啤酒的真正现实：啤酒的竞争从来没有中断过，随着行业集中度的提高，啤酒的竞争不是变小而是更大：巨头之间的角逐，尽管存在恐怖均衡下竞合的可能性，但竞争门槛与盈利压力无疑更高。
盈利如此艰难的行业，为什么资本对啤酒的并购乐此不疲？
纵观最近30年中国及世界啤酒的并购轨迹，可以发现一个趋势：啤酒并购最后的赢家还是以啤酒酿造起家的集团，如喜力、嘉士伯、百威英博，纯粹的资本投资者逐步淡出啤酒产业，如亚洲啤酒、粤海集团。
这透露了啤酒行业盈利的真正秘密：强大的品牌、独具特色的产品、优秀的市场运营能力，即有机增长与并购增长的组合，才是啤酒盈利的真正来源。
单纯的资本并购，缺乏有机增长的运营能力，这样的啤酒集团规模再大，也无法获得高盈利，且难以持久保持市场地位。同时，没有市场运营能力的保证，老牌啤酒品牌也无法通过资本并购实现规模获利，甚至无法站得住脚，如淡出中国市场的蓝带、贝克、狮王、虎牌等。
一、规模盈利
在过去30年的市场竞争中，中国啤酒形成了两种形态的盈利路径，有各自的盈利驱动力与逻辑。这两种盈利的逻辑，实际上是企业战略及战术协同性的结果。
第一种路径：规模盈利路径，即不断扩大规模——提高市场占有率——低竞争压力——低销售费用+结构性涨价——盈利，这个路径是雪花、燕京、珠江等本土规模化品牌的道路。
第一步：扩大规模。快速规模化是啤酒企业的第一要务，大众价格啤酒必须通过降低物流半径降低成本。无论是原厂扩产，还是异地新建或收购（跑马圈地），大众价格定位的啤酒企业，具有总量规模扩张的内在动力。
第二步：提高市场占有率。比总量规模更重要的，是规模的含金量：总量规模背后的区域市场份额。华润雪花的并购就是以省区市场份额绝对主导为目标，在辽宁、四川、安徽等省，品牌整合与资本整合双管齐下，迅速形成高市场份额（80%左右）的支柱型市场，此模式在吉林、黑龙江、江苏、浙江、广东等省复制，从而在2006年，成为中国啤酒销量No.1品牌。
第三步：低竞争压力。高市场份额的好处就是对渠道的控制力，可以有效阻挡竞品的攻击。燕京在石河子、沈阳的两个厂，由于受到新疆乌苏、沈阳雪花两大市场份额超过80%品牌的遏制，销售被层层封堵，产能规模（10万千升）迟迟得不到发挥，每年只有不足3万千升销量，且销售区域分散，无法形成稳定的根据地市场，这是高市场份额品牌对竞争的遏制。
如果市场领导者战略与运营能力出现问题，也难以保持高市场份额，更有可能出现大规模高亏损。金威早年在深圳处于绝对垄断地位，自2000年青岛打破垄断格局，到后来珠江、雪花逐步进入，金威的金牛市场陷落，外地建厂（天津、西安、成都等）又走入低市场份额的扩张模式，亏损不断扩大，最终被华润雪花收购。
第四步：低销售费用+结构性涨价。规模化并取得高市场份额的品牌，提高盈利率的方法就是两招：一面降低销售费用，另一面进行结构性涨价。高市场份额，意味着企业掌握对渠道（含终端）及消费者的话语权：可以降低渠道促销、终端促销、消费者拉动促销等三项费用投入。
结构性涨价不是所有产品普遍涨价，而是梯次涨价：最大量品种减促销、次销量品种涨价；或通过降低麦汁浓度、大瓶换小瓶（缩量不变价）、纸箱转塑箱（减少纸箱成本）等方式，提高产品的吨酒收入水平。
几大品牌的吨酒收入与净利润率，反映了各自品牌与规模的含金量：青岛啤酒为3204元/吨，6.8%；珠江啤酒2958元/吨，1.5%；燕京不足2100元/吨，4.7%。
二、品牌盈利
第二种路径：品牌盈利路径，即高价格产品——低市场占有率——低销售费用比——盈利，这个路径是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。高价格产品的规模化，反映品牌与品质被消费者认可的程度。
第一步：高价格产品。高度差异化且高品质的产品，才可能形成高溢价的品牌，这个常识无论在哪个品类都是如此，在啤酒这样的“非高科技”品类上也体现明显。
百威、喜力、嘉士伯、科罗拉、健力士这些享誉全球的啤酒品牌，无一不是依靠一款“长寿品种”：设计风格、口感等随着地区与时间略有变化，产品内在的特性、品质在不断与时俱进的同时，保持整体不大变。
第二步：低市场占有率。这里的低市场占有率是指按照啤酒总量标准的低占有率，但高价格产品必须取得细分渠道的高占有率，否则无法形成强势品牌。
百威、嘉士伯等在进入中国早期，依靠的是占据高端餐饮、高档宾馆等细分渠道，现在则主要依赖夜场渠道、KA卖场等维持品牌影响力。百威在餐饮、家庭消费的影响力是国际品牌里最强的。高价格产品必须与高消费人群及场所匹配，才能实现品牌落地，形成规模。
第三步：低销售费用比。高价格产品的市场，不是低费用投入，而是由于高价格摊薄了费用率，使销售费用比降低，从而挤出竞争对手实现销量。举例来说，同样是销量1000箱的店，单箱投入50元，每月单店投入都是5万元，对于百威来说还能赚钱，对于本土品牌就会亏损。
这个盈利模式的核心很简单，高价格产品的规模化。但世界上的事情都是这样：越是简单的事，越难做到。这些能维持单品高价格，又有巨量规模的国际品牌，无一不是在市场里历经几十年、甚至过百年风雨的品牌。
新盈利路径
未来，中国啤酒企业是否只能在上述两种盈利路径里二选一？
中国作为啤酒的输入国，有啤酒历史与传统的仅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建的，且大部分啤酒产品没有自己独特的原料（酵母、啤酒花、大麦）、酿造工艺、口感品质，在这种条件下，走第二条道路是困难的，而第一条道路，基本是“大鳄们”的游戏。
以中国啤酒行业及市场的趋势看，会出现第三种盈利逻辑：战略对峙与市场割据环境下的盈利路径。
就是说，即使行业前十位企业占据了80%的市场份额，也还会剩下1000多万吨的容量，足以容纳100家10万吨（或50家20万吨）规模的地方企业，平均每个省区至少有2家中等规模企业，这些地方品牌将与巨头企业形成战略对峙，并有能力割据一方。
需要强调的是，能形成割据的绝不是规模，而是这些中小啤酒企业的价值化能力。什么是具有价值化能力的企业？
有五项关键内容：1、可持续的市场份额；2、差异化、高认可度的产品；3、风格独特、消费者喜爱的品牌呈现；4、智能化、精益化的销售管理系统；5、有社会价值的企业美誉度。
中国啤酒已经走过规模化、普及化的初阶阶段，现在是考验啤酒企业价值化能力的时候。唯有价值化能力，才是啤酒企业跳出行业盈利悖论的杠杆。
中国啤酒从30年前的复兴到规模化的今天都很痛苦：2000年前，一瓶啤酒价格比一瓶纯净水便宜；2000年后，行业开始兼并收购、上市融资，但至今仍然没有摆脱有规模不经济的怪圈。
低价格与低利润，就像中国啤酒的两道索命绳，让大小啤酒企业都活得很纠结。
盈利的真正秘密
中国啤酒业一直有一个逻辑错误的论调：中国啤酒的最后归宿就是3～5个啤酒集团垄断市场；中小啤酒品牌不是被收购，就是被击溃倒闭，好像一个产业要依靠垄断才能产生利润。
电信、电力、水务等传统垄断行业都在逐步开放竞争，啤酒这样的饮料如何能逆潮流而动实现垄断？即使实现“前五大品牌占据80%的销量份额”这样的寡占型格局，这些巨头更会在犬牙交错的区域市场激烈竞争。
显然，高市场份额、垄断才能带来盈利的论点，不会是中国啤酒的未来，也不是世界啤酒的真正现实：啤酒的竞争从来没有中断过，随着行业集中度的提高，啤酒的竞争不是变小而是更大：巨头之间的角逐，尽管存在恐怖均衡下竞合的可能性，但竞争门槛与盈利压力无疑更高。
盈利如此艰难的行业，为什么资本对啤酒的并购乐此不疲？
纵观最近30年中国及世界啤酒的并购轨迹，可以发现一个趋势：啤酒并购最后的赢家还是以啤酒酿造起家的集团，如喜力、嘉士伯、百威英博，纯粹的资本投资者逐步淡出啤酒产业，如亚洲啤酒、粤海集团。
这透露了啤酒行业盈利的真正秘密：强大的品牌、独具特色的产品、优秀的市场运营能力，即有机增长与并购增长的组合，才是啤酒盈利的真正来源。
单纯的资本并购，缺乏有机增长的运营能力，这样的啤酒集团规模再大，也无法获得高盈利，且难以持久保持市场地位。同时，没有市场运营能力的保证，老牌啤酒品牌也无法通过资本并购实现规模获利，甚至无法站得住脚，如淡出中国市场的蓝带、贝克、狮王、虎牌等。
一、规模盈利
在过去30年的市场竞争中，中国啤酒形成了两种形态的盈利路径，有各自的盈利驱动力与逻辑。这两种盈利的逻辑，实际上是企业战略及战术协同性的结果。
第一种路径：规模盈利路径，即不断扩大规模——提高市场占有率——低竞争压力——低销售费用+结构性涨价——盈利，这个路径是雪花、燕京、珠江等本土规模化品牌的道路。
第一步：扩大规模。快速规模化是啤酒企业的第一要务，大众价格啤酒必须通过降低物流半径降低成本。无论是原厂扩产，还是异地新建或收购（跑马圈地），大众价格定位的啤酒企业，具有总量规模扩张的内在动力。
第二步：提高市场占有率。比总量规模更重要的，是规模的含金量：总量规模背后的区域市场份额。华润雪花的并购就是以省区市场份额绝对主导为目标，在辽宁、四川、安徽等省，品牌整合与资本整合双管齐下，迅速形成高市场份额（80%左右）的支柱型市场，此模式在吉林、黑龙江、江苏、浙江、广东等省复制，从而在2006年，成为中国啤酒销量No.1品牌。
第三步：低竞争压力。高市场份额的好处就是对渠道的控制力，可以有效阻挡竞品的攻击。燕京在石河子、沈阳的两个厂，由于受到新疆乌苏、沈阳雪花两大市场份额超过80%品牌的遏制，销售被层层封堵，产能规模（10万千升）迟迟得不到发挥，每年只有不足3万千升销量，且销售区域分散，无法形成稳定的根据地市场，这是高市场份额品牌对竞争的遏制。
如果市场领导者战略与运营能力出现问题，也难以保持高市场份额，更有可能出现大规模高亏损。金威早年在深圳处于绝对垄断地位，自2000年青岛打破垄断格局，到后来珠江、雪花逐步进入，金威的金牛市场陷落，外地建厂（天津、西安、成都等）又走入低市场份额的扩张模式，亏损不断扩大，最终被华润雪花收购。
第四步：低销售费用+结构性涨价。规模化并取得高市场份额的品牌，提高盈利率的方法就是两招：一面降低销售费用，另一面进行结构性涨价。高市场份额，意味着企业掌握对渠道（含终端）及消费者的话语权：可以降低渠道促销、终端促销、消费者拉动促销等三项费用投入。
结构性涨价不是所有产品普遍涨价，而是梯次涨价：最大量品种减促销、次销量品种涨价；或通过降低麦汁浓度、大瓶换小瓶（缩量不变价）、纸箱转塑箱（减少纸箱成本）等方式，提高产品的吨酒收入水平。
几大品牌的吨酒收入与净利润率，反映了各自品牌与规模的含金量：青岛啤酒为3204元/吨，6.8%；珠江啤酒2958元/吨，1.5%；燕京不足2100元/吨，4.7%。
二、品牌盈利
第二种路径：品牌盈利路径，即高价格产品——低市场占有率——低销售费用比——盈利，这个路径是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。高价格产品的规模化，反映品牌与品质被消费者认可的程度。
第一步：高价格产品。高度差异化且高品质的产品，才可能形成高溢价的品牌，这个常识无论在哪个品类都是如此，在啤酒这样的“非高科技”品类上也体现明显。
百威、喜力、嘉士伯、科罗拉、健力士这些享誉全球的啤酒品牌，无一不是依靠一款“长寿品种”：设计风格、口感等随着地区与时间略有变化，产品内在的特性、品质在不断与时俱进的同时，保持整体不大变。
第二步：低市场占有率。这里的低市场占有率是指按照啤酒总量标准的低占有率，但高价格产品必须取得细分渠道的高占有率，否则无法形成强势品牌。
百威、嘉士伯等在进入中国早期，依靠的是占据高端餐饮、高档宾馆等细分渠道，现在则主要依赖夜场渠道、KA卖场等维持品牌影响力。百威在餐饮、家庭消费的影响力是国际品牌里最强的。高价格产品必须与高消费人群及场所匹配，才能实现品牌落地，形成规模。
第三步：低销售费用比。高价格产品的市场，不是低费用投入，而是由于高价格摊薄了费用率，使销售费用比降低，从而挤出竞争对手实现销量。举例来说，同样是销量1000箱的店，单箱投入50元，每月单店投入都是5万元，对于百威来说还能赚钱，对于本土品牌就会亏损。
这个盈利模式的核心很简单，高价格产品的规模化。但世界上的事情都是这样：越是简单的事，越难做到。这些能维持单品高价格，又有巨量规模的国际品牌，无一不是在市场里历经几十年、甚至过百年风雨的品牌。
新盈利路径
未来，中国啤酒企业是否只能在上述两种盈利路径里二选一？
中国作为啤酒的输入国，有啤酒历史与传统的仅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建的，且大部分啤酒产品没有自己独特的原料（酵母、啤酒花、大麦）、酿造工艺、口感品质，在这种条件下，走第二条道路是困难的，而第一条道路，基本是“大鳄们”的游戏。
以中国啤酒行业及市场的趋势看，会出现第三种盈利逻辑：战略对峙与市场割据环境下的盈利路径。
就是说，即使行业前十位企业占据了80%的市场份额，也还会剩下1000多万吨的容量，足以容纳100家10万吨（或50家20万吨）规模的地方企业，平均每个省区至少有2家中等规模企业，这些地方品牌将与巨头企业形成战略对峙，并有能力割据一方。
需要强调的是，能形成割据的绝不是规模，而是这些中小啤酒企业的价值化能力。什么是具有价值化能力的企业？
有五项关键内容：1、可持续的市场份额；2、差异化、高认可度的产品；3、风格独特、消费者喜爱的品牌呈现；4、智能化、精益化的销售管理系统；5、有社会价值的企业美誉度。
中国啤酒已经走过规模化、普及化的初阶阶段，现在是考验啤酒企业价值化能力的时候。唯有价值化能力，才是啤酒企业跳出行业盈利悖论的杠杆。