2004年12月11日，中国全面开放零售业。早已在中国市场上渗透、布局的外资零售巨头无疑会加快拓展步伐，并将开店重心从一级城市逐步下移至二级城市。与此相伴，零售业的整合——强势业态迅猛成长以及零售“寡头”崛起，行业格局从分散趋于集中——将在更大的空间范围内，以更激烈的形式展开。
　　零售业的结构性变化，是上游供应商遭遇的最重要的营销环境变量，问题也由此而生——上游供应商如何适应新的挑战?
　　“体大”为先。所谓“体大”，指经营规模庞大以及在行业中的优势地位。相对而言，零售业开放、整合对处于领导者地位的供应商有利，可以提高领导者的销售效率，降低其市场运作成本，帮助其抑制中小竞争对手。对长期受制于国内低效率流通体系的外资产业巨头(如宝洁、雀巢、可口可乐等)而言，这种变化是其提高市场份额，将优势延伸至二、三级市场的福音。零售巨头提出的种种苛刻条件实际上对中小供应商构成了通路屏障，为大供应商提供了通路机会。供应商只有做大做强，才能获得与零售巨头对等合作的机会，而且从动态看，后者也会利于前者更大更强。
　　“体大”并不仅指单一品类、品种的市场份额领先，而是要求多品类、多品种的综合经营规模较大。试想，海尔如果没有集冰箱、空调、洗衣机于一身的综合实力，能与苏宁结成联盟吗?极端一点看，只有单一品类、品种优势而不走相关多元化之路的供应商，面对零售业整合的大环境是没有多少前途的。
　　产品为本。以外资零售巨头为代表的现代流通企业，经营逻辑不同于国内传统的商家，更加注重顺应消费者的要求，强调顾客导向(传统渠道商更加重视出于高利润考虑的对消费者的影响和引导)。零售巨头在产品上给予供应商的压力，一方面在于销量，更本质地说在于产品价值(性能与价格之比)的竞争力，在于产品适销对路的程度，另一方面则在于产品创新及上市速度(这直接源于零售商的动态品类、品种管理模式)。在此背景下，投机主义的经营理念和做法——不重视消费者需求和利益，过分借助渠道“推力”——将失去存在土壤。因此，回归营销的根本，深入理解消费者，切实提高产品的价值优势，成为供应商长期的也是唯一的战略选择，那些只有泡沫性的产品概念和所谓“渠道优势”的制造商前途堪忧。
　　差异求存。由于零售巨头之间的竞争及其自身的利润要求，面向细分市场的差异化产品会受到它们青睐，这也是中小供应商的生存空间所在。如何采取新的消费者分类方法，创造性地找出一个细分市场；如何通过产品功能的细化、叠合、延伸，通过消费者与产品之间互动关系的改善来构筑差异；如何形成更加精准、奇妙的产品及品牌定位，是每个供应商尤其是中小供应商必须解决的问题。“差异化”做起来殊为不易，成功只能属于“更快，更高，更强”的优秀选手。
　　协同增效。面对零售业的整合，供应商需要形成新的通路衔接方式，使厂商价值链协同运行，从而提高效率、降低成本、增加效益。在流通模式上，扁平化流通结构，逐步实现与零售巨头在商流、信息流上的直接交往(物流可由第三方承担)，即形成直供式的合作关系，在组织架构上，将统一性和灵活性结合起来，构建总部及分支机构与零售巨头双层对接、协调的体制，总部制定合作框架、协调重大问题，分支机构提供服务、解决具体问题：在运行流程上，实现进销存信息共享和快速回应的柔性、精益配送。如果由经销商对接零售商，制造商应切实帮助、促使它们从传统贸易商向现代服务商转型。
　　“平衡”控局。在复杂、多变的竞争结构中，上游供应商应按“平衡”原则来处理多重竞合关系，把握由渠道、消费者、竞争对手多个主体参与的市场体系大局。只有“平衡”，才能维系相对稳定的利益格局。概要地说，一是平衡从厂家到用户整个价值链上各主体的利益；二是平衡不同流通业态之间的关系，三是平衡不同零售商之间的关系。在与零售商的合作中，“平衡”意味着对原则、立场、底线的坚守，意味着理性、双赢、自律的态度和理念，也意味着智慧和分寸。
　　面对新的营销环境，人力资源和管理体系是供应商图强制胜的最重要因素。