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怎样才能在削减福利的同时维持员工的满意度呢?
位于美国弗吉尼亚州的RedPeg Marketing公司是一家体验式营销企业，与大部分公司一样，RedPeg一直为员工提供良好的福利补贴。除对表现优秀的员工进行嘉奖外，该公司还为员工会议提供早餐，每年举办四子棋比赛，并且在午休时间提供各种培训课程。只要打开公司里的冰箱，员工就可以随意享用爽口的冰啤酒。
RedPeg的联合创始人布拉德·尼伦伯格(Brad Nierenberg)在员工福利上慷慨大方、远近闻名。他用每年1.7万美元的价格在特拉华州的一处海滩租下一栋三居室的住宅，供公司48名员工度假使用。42岁的尼伦伯格说，“即使经济不景气，我也会保留很多福利，这栋住宅就是其中之一。”
还有一次，他带着一只装有3.8万美元现金的手提箱走进办公室，给每个职员——当时是38人——派发了1,000美元现金，以奖励众人对达成业绩目标做出的贡献。尼伦伯格回忆说：“我当时想，‘这件事一定要做得大张旗鼓，不能只是把钱打进他们的账户，那样太没意思了。’我觉得让他们亲眼看到3.8万美元的现金摆在眼前会是一件很酷的事。”该公司2007年的营业额约为1,850万美元。
尼伦伯格也会取消某些员工福利，比如可以免费使用一个月的奔驰车(连油费都由公司负担)，因为他觉得这笔钱花得不值。过去每到夏天员工可以享受一定数量的额外周五假期，但随着公司经营情况从过去几个季度的停滞期中走出并逐渐得到改善，急需抓紧时间收复失地，这项福利也被取消。尼伦伯格说：“你当然可以取消已经存在的福利。如果某种福利影响了经营，必须取消它。”
等一下：有人说“取消已经推出的福利可不是好主意”。员工们已经习惯了这种福利的存在，而你却突然夺走他们所期待的东西，这会激发员工的强烈反抗和愤怒情绪。Google就学到了惨重的教训。2007年春天，Google宣布将公司内设的托儿所费用提高75％，有孩子的员工对这个决定非常不满，有消息说一些人当时就哭了起来。最后Google不得不降低收费并用一年多的时间来逐步完成调价，但员工士气损失的代价该怎么算呢?美国人力资源管理协会首席知识官戴博·科恩(Deb Cohen)认为：“只要人们突然失去现在正在享有的某种东西，就会令他们非常失落。”
当然，福利之间也有差别，某些是与员工生活息息相关的，比如保险、托儿和弹性工作制；也有些福利是无关紧要的，比如周一的免费面包圈和Google已经成功削减的部分福利，这些并不会引起员工的激烈反应。2008年10月，Google的纽约公司开始限制自助餐的供餐时间和食物种类。“没有人会因为失去免费咖啡或小点心而辞职。”著有《1001种员工奖励方法》一书的员工管理顾问鲍勃·尼尔森(Bob Nelson)说，“但你还是要面对一定风险，如果员工开始忧虑公司是否已经连这点咖啡钱都付不起，这种恐慌肯定会导致危机。”
这正是创业者想要避免的感觉。Expedite Group公司2007年曾在内部争辩是否要减少为17位雇员提供的年金缴款额。39岁的创始人南茜·佩弗(NancyPiepho)承认：“当时我们为此争论很激烈。”
最终，她决定将此争议放置一边，因为一旦降低年底缴款额可能会引起员工心里的疑惑。佩弗表示：“我们想让员工对我们正在做的事业有信心，虽然这并不容易，但那只不过是一笔小钱，我觉得自己做了正确的决定。”
艰难的一年
位于美国明尼苏达州的技术管理公司Next Level Café在2007年运营良好，但2008年没有那么好。“这是艰难的一年，”该公司38岁的CEO兼联合创始人里奇·安德森(Rich Anderson)说。“我们的增长没有2007年那么快。”公司士气正在下降，所以从2008年秋天，安德森开始每周做调查，并绘制图表来跟踪士气。他也跟公司的25名员工都谈过话，并告诉他们真相：无论从何种角度来说，公司并未处于危险之中，但2008年不是一个好年份，这意味着奖金和津贴都将更少。
安德森和斯蒂芬·维勒(Stephen Weiler)共同创办了这家已经有7年历史的公司，现在俩人开始都密切关注公司的预算。他透露，服务型公司75％的成本都是与工资有关的，不定期拜访客户的费用也占到了一些比例。后来，安德森要求员工猜测公司在2008年分别赢得和失去了多少客户，一个富有启发性的时刻便来到了。“团队中的每个人都低估了形势，”他说。现在，公司将新客户的名单和新的收入，以及以前的客户名单都贴在墙上，提醒员工公司每天的情况。现在士气正在上升，到2008年底该公司实现了200万美元的销售额。
企业家不应担心公司是否福利，应该担心的是，做这些事情时，有没有全体员工的参与，安德森警告。“一旦你做这些决策时没有员工参与，他们会有逆反心理，并且产生抵触。如果他们想要离开，会将它作为理由，”他补充说。“如果你让他们参与，他们会支持这一决定。他们会继续支持自己过去曾经努力服务过的公司。”
在公司内部设立与员工良好的沟通计划，可以帮助你预见在福利取消时员工将作出何种反应，哪些员工将受到最大的影响。你还必须决定以何种新的低成本福利来取代。“想想你如何能以其他的方式提供相同或相似的福利，而且不会让你花太多钱，”科恩说。
Perkspot.com网站是芝加哥一家管理企业员工福利计划的公司，该公司创建了一个个性化的门户网站，员工可以在那里找到很多打折的消费品，在上面可以看到很多大公司采取了这样的福利方式：一些消费服务企业给大企业提供折扣优惠，然后大企业再把这些优惠发给自己的员工，包括保险服务。
福利与业绩挂钩
科恩认为，企业灵活性的向前发展和其他独特的优势都能促进员工工作与生活的平衡。“这都是员工们真正喜欢的。”她说。
但是，尼尔森认为公司现在是将福利与业绩挂钩的时候了。这样一来，员工就不会有是公司在亏欠自己福利的感觉。“精明的公司都会向那些表现出众，并且能为公司带来更多利润的人提供福利。”他说。
Expedite Group公司也跟员工分享了一些特色的福利，从玩Wii游戏机到海滩旅行，再到平常的聚餐。然而创始人佩弗最关心的是让她最好的员工感到幸福和快乐，所以她给他们发放服饰津贴。她还允许一个有婴儿的优秀雇员可以在家里工作，并灵活安排，而现在这位员工也对公司的责任感越来越强。“应该让优秀的关键员工怎么发展呢?这就是你的重点，”她说。“我知道谁是我的明星们，所以我将把重点放在他们身上。”
然而有一些员工仍然有很高的期望，特别是公司里那些才经历第一次经济衰退的新一代的员工。“这不是他们的错，他们没有那些老员工有过的经验，”佩弗笑着说。“最近，我们说，‘这就是工资范围，如果你不喜欢，请提出来，这样就会开心一些。’”创业者们发现，在低迷的经济状况下，与其遮遮掩掩，倒不如分享他们的郁闷和困境，这样更好。
(译 金笙)
位于美国弗吉尼亚州的RedPeg Marketing公司是一家体验式营销企业，与大部分公司一样，RedPeg一直为员工提供良好的福利补贴。除对表现优秀的员工进行嘉奖外，该公司还为员工会议提供早餐，每年举办四子棋比赛，并且在午休时间提供各种培训课程。只要打开公司里的冰箱，员工就可以随意享用爽口的冰啤酒。
RedPeg的联合创始人布拉德·尼伦伯格(Brad Nierenberg)在员工福利上慷慨大方、远近闻名。他用每年1.7万美元的价格在特拉华州的一处海滩租下一栋三居室的住宅，供公司48名员工度假使用。42岁的尼伦伯格说，“即使经济不景气，我也会保留很多福利，这栋住宅就是其中之一。”
还有一次，他带着一只装有3.8万美元现金的手提箱走进办公室，给每个职员——当时是38人——派发了1,000美元现金，以奖励众人对达成业绩目标做出的贡献。尼伦伯格回忆说：“我当时想，‘这件事一定要做得大张旗鼓，不能只是把钱打进他们的账户，那样太没意思了。’我觉得让他们亲眼看到3.8万美元的现金摆在眼前会是一件很酷的事。”该公司2007年的营业额约为1,850万美元。
尼伦伯格也会取消某些员工福利，比如可以免费使用一个月的奔驰车(连油费都由公司负担)，因为他觉得这笔钱花得不值。过去每到夏天员工可以享受一定数量的额外周五假期，但随着公司经营情况从过去几个季度的停滞期中走出并逐渐得到改善，急需抓紧时间收复失地，这项福利也被取消。尼伦伯格说：“你当然可以取消已经存在的福利。如果某种福利影响了经营，必须取消它。”
等一下：有人说“取消已经推出的福利可不是好主意”。员工们已经习惯了这种福利的存在，而你却突然夺走他们所期待的东西，这会激发员工的强烈反抗和愤怒情绪。Google就学到了惨重的教训。2007年春天，Google宣布将公司内设的托儿所费用提高75％，有孩子的员工对这个决定非常不满，有消息说一些人当时就哭了起来。最后Google不得不降低收费并用一年多的时间来逐步完成调价，但员工士气损失的代价该怎么算呢?美国人力资源管理协会首席知识官戴博·科恩(Deb Cohen)认为：“只要人们突然失去现在正在享有的某种东西，就会令他们非常失落。”
当然，福利之间也有差别，某些是与员工生活息息相关的，比如保险、托儿和弹性工作制；也有些福利是无关紧要的，比如周一的免费面包圈和Google已经成功削减的部分福利，这些并不会引起员工的激烈反应。2008年10月，Google的纽约公司开始限制自助餐的供餐时间和食物种类。“没有人会因为失去免费咖啡或小点心而辞职。”著有《1001种员工奖励方法》一书的员工管理顾问鲍勃·尼尔森(Bob Nelson)说，“但你还是要面对一定风险，如果员工开始忧虑公司是否已经连这点咖啡钱都付不起，这种恐慌肯定会导致危机。”
这正是创业者想要避免的感觉。Expedite Group公司2007年曾在内部争辩是否要减少为17位雇员提供的年金缴款额。39岁的创始人南茜·佩弗(NancyPiepho)承认：“当时我们为此争论很激烈。”
最终，她决定将此争议放置一边，因为一旦降低年底缴款额可能会引起员工心里的疑惑。佩弗表示：“我们想让员工对我们正在做的事业有信心，虽然这并不容易，但那只不过是一笔小钱，我觉得自己做了正确的决定。”
艰难的一年
位于美国明尼苏达州的技术管理公司Next Level Café在2007年运营良好，但2008年没有那么好。“这是艰难的一年，”该公司38岁的CEO兼联合创始人里奇·安德森(Rich Anderson)说。“我们的增长没有2007年那么快。”公司士气正在下降，所以从2008年秋天，安德森开始每周做调查，并绘制图表来跟踪士气。他也跟公司的25名员工都谈过话，并告诉他们真相：无论从何种角度来说，公司并未处于危险之中，但2008年不是一个好年份，这意味着奖金和津贴都将更少。
安德森和斯蒂芬·维勒(Stephen Weiler)共同创办了这家已经有7年历史的公司，现在俩人开始都密切关注公司的预算。他透露，服务型公司75％的成本都是与工资有关的，不定期拜访客户的费用也占到了一些比例。后来，安德森要求员工猜测公司在2008年分别赢得和失去了多少客户，一个富有启发性的时刻便来到了。“团队中的每个人都低估了形势，”他说。现在，公司将新客户的名单和新的收入，以及以前的客户名单都贴在墙上，提醒员工公司每天的情况。现在士气正在上升，到2008年底该公司实现了200万美元的销售额。
企业家不应担心公司是否福利，应该担心的是，做这些事情时，有没有全体员工的参与，安德森警告。“一旦你做这些决策时没有员工参与，他们会有逆反心理，并且产生抵触。如果他们想要离开，会将它作为理由，”他补充说。“如果你让他们参与，他们会支持这一决定。他们会继续支持自己过去曾经努力服务过的公司。”
在公司内部设立与员工良好的沟通计划，可以帮助你预见在福利取消时员工将作出何种反应，哪些员工将受到最大的影响。你还必须决定以何种新的低成本福利来取代。“想想你如何能以其他的方式提供相同或相似的福利，而且不会让你花太多钱，”科恩说。
Perkspot.com网站是芝加哥一家管理企业员工福利计划的公司，该公司创建了一个个性化的门户网站，员工可以在那里找到很多打折的消费品，在上面可以看到很多大公司采取了这样的福利方式：一些消费服务企业给大企业提供折扣优惠，然后大企业再把这些优惠发给自己的员工，包括保险服务。
福利与业绩挂钩
科恩认为，企业灵活性的向前发展和其他独特的优势都能促进员工工作与生活的平衡。“这都是员工们真正喜欢的。”她说。
但是，尼尔森认为公司现在是将福利与业绩挂钩的时候了。这样一来，员工就不会有是公司在亏欠自己福利的感觉。“精明的公司都会向那些表现出众，并且能为公司带来更多利润的人提供福利。”他说。
Expedite Group公司也跟员工分享了一些特色的福利，从玩Wii游戏机到海滩旅行，再到平常的聚餐。然而创始人佩弗最关心的是让她最好的员工感到幸福和快乐，所以她给他们发放服饰津贴。她还允许一个有婴儿的优秀雇员可以在家里工作，并灵活安排，而现在这位员工也对公司的责任感越来越强。“应该让优秀的关键员工怎么发展呢?这就是你的重点，”她说。“我知道谁是我的明星们，所以我将把重点放在他们身上。”
然而有一些员工仍然有很高的期望，特别是公司里那些才经历第一次经济衰退的新一代的员工。“这不是他们的错，他们没有那些老员工有过的经验，”佩弗笑着说。“最近，我们说，‘这就是工资范围，如果你不喜欢，请提出来，这样就会开心一些。’”创业者们发现，在低迷的经济状况下，与其遮遮掩掩，倒不如分享他们的郁闷和困境，这样更好。
(译 金笙)