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当今社会，由于组织环境的变化性、复杂性以及难以预测性(席酉民，2005)，组织生存环境的不确定性增加，导致组织经常会遭遇一些突如其来的冲击，如自然灾害、行业违规、国际局势动荡等。这常会使组织成员身陷“意义缺失”状态，这时最需要来自领导的指引(Gioia，1991)。组织中领导的作用正是赋予混沌的情境一种行动主张，即提供一种“意义”诉求，来感召众人、凝聚人心。
意义给赋(sense-gjving)即是关注“特定的群体如何去影响其他人对于事件的理解”，它聚焦于“领导者试图影响他人对组织现实的意义生成(sense-making)和意义建构(meanjng—construction)，使之对组织现实的再定义朝影响者所期待的方向发展的过程”(Gioia&Chitfipeddi，1991)。Sally Maidis(2005)提出，“意义给赋”作为一种领导能力在影响组织成员意义生成过程中起着十分重要的作用。
本文以珍珠港事件为例，分析当时受命于危难之际的太平洋舰队总司令切斯特·威廉·尼米兹(chester William Nimitz)是如何带领美国海军走出困境的。
珍珠港事件重创美国海军
1941年12月7日清晨，日本海军联合舰队以第一航空舰队6艘航空母舰为主的海上机动部队，成功偷袭了美国海军太平洋舰队的母港——珍珠港基地。此后的几天中，航空母舰被命令滞留在海上，仅仅是为躲避日军可能的再次空袭；大型舰船只有在急需补充油料和给养时才准予回港，并且只允许单艘返港，目的是在遭到日军新的袭击时少受损失。但在外海豪无目标的巡航中，美军的这些大型舰只将冒着随时遭到日军潜艇攻击的危险。
经过清点的损失报告交到了刚受命上任的尼米兹将军手中，令他不忍卒读：7艘大型舰艇沉没，6艘遭到重创，飞机损失450架，伤亡3800人，机库和其他建筑物起了大火……然而，最要命的是弥漫在官兵和民众心中无法驱散的悲观甚至绝望情绪：许多人甚至持有失败主义的观点，每个人的脸上都充斥着对希望感到无限渺茫的神情。
反应与应对
尼米兹通过多次会议和对周围气氛的观察，发现珍珠港部队的士气低落，每况愈下。守备部队和舰艇部队怀着满腔怒火准备进行反击的劲头，却由于迟迟不见行动和不断传来的坏消息，尤其是增援威克岛的失败而松懈下来，现实情况十分棘手。目睹珍珠港的一切，年过半百的尼米兹上将深感自己此次肩负的使命是如何艰巨，自己已经没有任何退路。目标设定：恢复士气和战斗力
尼米兹充分认识到事态的严重性，甚至他自己也有过困惑与担忧。例如，当得知海军人员的伤亡数以千计，尼米兹感到十分悲愤，他对老朋友、航行局募兵处处长惠廷海军上校(绰号“激进分子”)说：“‘激进分子’，我们失败得太惨了，不知道我们能否恢复创伤?”再比如，他回到家中，收拾行装准备奔赴珍珠港上任时，他对妻子说：“亲爱的，我不得不告诉你，这是万万不可以告诉这里任何人的，那里的舰队已经沉入海底了。”但同时，他深知，作为太平洋舰队总司令，自己肩负的使命，在准备发表任职声明时，他写道：“这是一项重大的使命，我将全力以赴。”后来，尼米兹在致电罗斯福总统时，更清晰地表达了自己的观点，他写道：“大多数人已经悲观到了极点，他们认为，日本太过强大，美国已变成上帝的弃儿。我要做的最重要的事情，是帮助他们找到藏匿在乌云中的霞光。”
报仇雪耻是军人的天职，但作为一支军队的总司令，他认定自己的首要任务是——尽快恢复太平洋舰队的士气和战斗力。
安抚军官
在1941年12月17日就职的当天下午，尼米兹就把金梅尔、派伊和德雷梅尔的参谋人员召集起来开了一个会。当这些参谋人员汇集在一起时，屋里的气氛十分沉闷，令人感到压抑。珍珠港失利的阴影至今投映在他们中间。派伊的参谋人员也因援救威克岛失败而感到脸上无光，他们人人都做好最坏的思想准备，因为他们猜想，这位新来的司令长官一定会把他们分配到边远而又艰苦的地方去，这个会议，也许就是决定他们命运的会议，也难怪参谋人员人人自危，假若要追究金梅尔将军在珍珠港被袭事件中的责任，那么他的部下能落得一身轻吗?
然而，出乎大家的意料，尼米兹面对满脸愁容、心绪沉重的各位将领的参谋人员说了一番如春风拂面的话语。他对大家说：“首先，我要对各位说明，我对在座的每一个人都充分信任。我不认为你们对珍珠港事件要负什么责任。作为航行局前任局长，我知道选调到太平洋舰队工作的人都是有才能的，我希望同你们一起坚守岗位。你们要继续发挥各自的业务特长，尽忠职守。”他还缓和地对大家说，如果有人想要调离，他愿意个别听取意见，和他们共同商量，尽自己所能使每个人得到最好的发展。最后，尼米兹严肃地说：“对某些关键岗位上的工作人员必须坚决留任，这不容商量。”将军这个简明扼要的讲话，无疑解除了珍珠港军官的沉重的精神枷锁。
在与高层的会务中，尼米兹既没有急于处理那些失职者，也没有过多责备那些悲观失望和持有失败主义观点的军官，而是告诫大家“眼睛要向前看，不要向后看”、“要树立团结精神，齐心协力作战”。
鼓励官兵的演讲
1941年12月24日，经过精心准备，尼米兹对士气低落的官兵们发表了“圣诞讲话”，此演讲的内容分析如表1所示：尼米兹没有历数这次舰队遭受的损失，而是直面官兵悲观情绪，指出敌方在时间与目标选择以及遗漏所造成的致命错误，从而强调太平洋舰队的存在，因为存在而拥有的希望。
从其演讲内容上我们可以看到，尼米兹所用的意义给赋在于一种不同于官兵中弥漫的悲观观点的全新参照系的建构，如表2所示。在这里尼米兹从大家所关注的“日本突袭的成功”转而强调“日本突袭的致命失误”，从以评价“失去的”转而评价“留下的”，并使得失判断从前期的“损失惨痛”到“虽有损失但还有希望”。这就改变了官兵的认知感受性从悲观情绪漫延到受到鼓舞，看到希望。
重振士气
为了重建太平洋舰队并战胜日本海军，尼米兹选拔重用英勇善战的军官(如哈尔西、斯普鲁恩斯、特纳、史密斯等)，重建指挥系统以协调太平洋战区的海陆空三军力量，承接调拨给战区的人员、武器和补给物资，参与华盛顿的最后决策以制定横跨太平洋而战胜日本的战略计划，亲自筹划切实可行的作战行动方案。
尼米兹于1942年1月指挥由2艘航空母舰组成的联合编队，对日军控制的马绍尔群岛和吉尔伯特群岛实施了一次闪电式突击行动，取得战果。这是美国海军在第二次世界大战中的首次得分，极大地鼓舞了美军官兵的战斗士气。
接着，尼米兹又开始策划对日本首都东京的空袭行动。经过精心筹划，4月18日，16架B一 25轰炸机满载炸弹从“大黄蜂”号航母甲板上腾空而起，在短短几小时内，飞抵东京和名古屋等城市上空，投下炸弹和燃烧弹。此行动从心理上打击了日本的嚣张气焰，振奋了美国的民心士气。在日本，亿万臣民目瞪口呆，天皇裕仁深感震惊，山本五十六再三请罪。在美国，朝野上下大受鼓舞，悲观情绪一扫而光。
经过坚苦卓绝的斗争，尼米兹领导太平洋舰队取得了一次次战役的胜利，同时配合其他地区的战事，日本天皇终于在1945年8月15日宣布无条件投降。
领导在危机时刻的意义给赋系统
领导扭转危机的举措应该是一种系统思维的过程。借鉴席酉民等提出的“和谐管理理论”，可以更好地来说明尼米兹如何使人们从突袭的阴影中一步步走出来，而这正是一种意义给赋的过程，即领导的所作所为强烈地影响着官兵以及民众对于事件情境的理解和认知。
“和谐管理理论”的基本思路是“问题导向”基础上的，围绕“和谐主题”的“能动致变的演化机制”(即“和则”)与“优化设计的控制机制”(即“谐则”)双规则的耦合。和谐管理理论为我们提供了一个系统思维的模型框架(如图1所示)。
一方面，我们看到尼米兹首先对组织环境进行观察分析，在复杂的问题与任务集中生成主题，即识别首要任务是恢复“士气与战斗力”；进而，他通过“领导过程”，即“和则”体系，来框定主题“日本的致命错误，我们的希望”，同时，安抚官兵“向前看，齐心作战”；他用自己的强烈使命感所表现的实际行动来形成向下属的行为示范，同时，尼米兹还与大家浴血奋战共同迎接各种考验。他通过诸领导过程，根据当时官兵的现实情况采用权宜之策来赢得各指挥官的信任，化解下属的悲观情绪等，做了一系列积极的动员和激励工作，这恰是和谐管理理论的“和则”部分所体现的能动致变的演化过程。另一方面，他又积极部署战斗，调配各方资源，去争取一次次战役的胜利，这正是和谐管理理论中优化设计的“谐则”部分。而正是这两部分的耦合，从而产生良好地意义给赋效果，使人们信心倍增，同时感受到战事的希望和曙光。
另一方面，领导扭转危机的过程是一个意义给赋的过程。在危机时刻，领导的工作不应被理解为一个常规事务处理工作，即它不是简单地开展对下属安抚、劝说或一般性地重建工作，而应该从意义给赋的高度来去看待这一扭转危机的过程。
从意义给赋的视角来看，在这一时刻，领导需要根据自己的敏锐洞察力去探寻并发现情境特殊的“意义”，它完全不同于人们对危机情境的悲观、消沉以至于茫然不知所措的困惑和失意。领导只有对情境生成特殊的意义，再通过系统的操作把其传递给下属，来逐步影响与干预人们对于危机的消极理解和认知，从而使下属产生信心并看到希望。在扭转危机时，只有通过给赋情境新的意义着手，才能更好地促进事态的积极转化和发展。
在扭转危机时，领导的意义给赋是一个复杂的系统过程。首先，要通过组织当前所面临的任务和问题集，敏锐地判断并识别以生成当期的主题。
其次，通过身体力行的领导过程(“和则”)来传达领导的信心与决心，并相机行事来针对下属的反应做出适时的调整，包括三个方面：①领导主题框定：即领导通过语言来阐释和注解现实目标和期望；②行为示范，自我示范或讲故事；③互动反馈，即在与下属的互动中的积极关注和个性化关怀。
再次，领导通过一系列优化设计组织过程(“谐则”)来应对危机事件，反映在人员的安排与部署、工作流程的设计、奖惩管理制度等的制定等方面。
最后，根据和谐管理理论，在这个过程中，“领导过程”与“组织过程”是并驾齐驱、相辅相成的，只有两者的适当耦合，才能产生完好的效果。
总之，领导利用能动致变的领导过程和优化设计的组织过程两者的耦合，达到重新赋予情境以意义，从而感召众人齐心协力化解危机，并最终引致期望目标的实现。
意义给赋(sense-gjving)即是关注“特定的群体如何去影响其他人对于事件的理解”，它聚焦于“领导者试图影响他人对组织现实的意义生成(sense-making)和意义建构(meanjng—construction)，使之对组织现实的再定义朝影响者所期待的方向发展的过程”(Gioia&Chitfipeddi，1991)。Sally Maidis(2005)提出，“意义给赋”作为一种领导能力在影响组织成员意义生成过程中起着十分重要的作用。
本文以珍珠港事件为例，分析当时受命于危难之际的太平洋舰队总司令切斯特·威廉·尼米兹(chester William Nimitz)是如何带领美国海军走出困境的。
珍珠港事件重创美国海军
1941年12月7日清晨，日本海军联合舰队以第一航空舰队6艘航空母舰为主的海上机动部队，成功偷袭了美国海军太平洋舰队的母港——珍珠港基地。此后的几天中，航空母舰被命令滞留在海上，仅仅是为躲避日军可能的再次空袭；大型舰船只有在急需补充油料和给养时才准予回港，并且只允许单艘返港，目的是在遭到日军新的袭击时少受损失。但在外海豪无目标的巡航中，美军的这些大型舰只将冒着随时遭到日军潜艇攻击的危险。
经过清点的损失报告交到了刚受命上任的尼米兹将军手中，令他不忍卒读：7艘大型舰艇沉没，6艘遭到重创，飞机损失450架，伤亡3800人，机库和其他建筑物起了大火……然而，最要命的是弥漫在官兵和民众心中无法驱散的悲观甚至绝望情绪：许多人甚至持有失败主义的观点，每个人的脸上都充斥着对希望感到无限渺茫的神情。
反应与应对
尼米兹通过多次会议和对周围气氛的观察，发现珍珠港部队的士气低落，每况愈下。守备部队和舰艇部队怀着满腔怒火准备进行反击的劲头，却由于迟迟不见行动和不断传来的坏消息，尤其是增援威克岛的失败而松懈下来，现实情况十分棘手。目睹珍珠港的一切，年过半百的尼米兹上将深感自己此次肩负的使命是如何艰巨，自己已经没有任何退路。目标设定：恢复士气和战斗力
尼米兹充分认识到事态的严重性，甚至他自己也有过困惑与担忧。例如，当得知海军人员的伤亡数以千计，尼米兹感到十分悲愤，他对老朋友、航行局募兵处处长惠廷海军上校(绰号“激进分子”)说：“‘激进分子’，我们失败得太惨了，不知道我们能否恢复创伤?”再比如，他回到家中，收拾行装准备奔赴珍珠港上任时，他对妻子说：“亲爱的，我不得不告诉你，这是万万不可以告诉这里任何人的，那里的舰队已经沉入海底了。”但同时，他深知，作为太平洋舰队总司令，自己肩负的使命，在准备发表任职声明时，他写道：“这是一项重大的使命，我将全力以赴。”后来，尼米兹在致电罗斯福总统时，更清晰地表达了自己的观点，他写道：“大多数人已经悲观到了极点，他们认为，日本太过强大，美国已变成上帝的弃儿。我要做的最重要的事情，是帮助他们找到藏匿在乌云中的霞光。”
报仇雪耻是军人的天职，但作为一支军队的总司令，他认定自己的首要任务是——尽快恢复太平洋舰队的士气和战斗力。
安抚军官
在1941年12月17日就职的当天下午，尼米兹就把金梅尔、派伊和德雷梅尔的参谋人员召集起来开了一个会。当这些参谋人员汇集在一起时，屋里的气氛十分沉闷，令人感到压抑。珍珠港失利的阴影至今投映在他们中间。派伊的参谋人员也因援救威克岛失败而感到脸上无光，他们人人都做好最坏的思想准备，因为他们猜想，这位新来的司令长官一定会把他们分配到边远而又艰苦的地方去，这个会议，也许就是决定他们命运的会议，也难怪参谋人员人人自危，假若要追究金梅尔将军在珍珠港被袭事件中的责任，那么他的部下能落得一身轻吗?
然而，出乎大家的意料，尼米兹面对满脸愁容、心绪沉重的各位将领的参谋人员说了一番如春风拂面的话语。他对大家说：“首先，我要对各位说明，我对在座的每一个人都充分信任。我不认为你们对珍珠港事件要负什么责任。作为航行局前任局长，我知道选调到太平洋舰队工作的人都是有才能的，我希望同你们一起坚守岗位。你们要继续发挥各自的业务特长，尽忠职守。”他还缓和地对大家说，如果有人想要调离，他愿意个别听取意见，和他们共同商量，尽自己所能使每个人得到最好的发展。最后，尼米兹严肃地说：“对某些关键岗位上的工作人员必须坚决留任，这不容商量。”将军这个简明扼要的讲话，无疑解除了珍珠港军官的沉重的精神枷锁。
在与高层的会务中，尼米兹既没有急于处理那些失职者，也没有过多责备那些悲观失望和持有失败主义观点的军官，而是告诫大家“眼睛要向前看，不要向后看”、“要树立团结精神，齐心协力作战”。
鼓励官兵的演讲
1941年12月24日，经过精心准备，尼米兹对士气低落的官兵们发表了“圣诞讲话”，此演讲的内容分析如表1所示：尼米兹没有历数这次舰队遭受的损失，而是直面官兵悲观情绪，指出敌方在时间与目标选择以及遗漏所造成的致命错误，从而强调太平洋舰队的存在，因为存在而拥有的希望。
从其演讲内容上我们可以看到，尼米兹所用的意义给赋在于一种不同于官兵中弥漫的悲观观点的全新参照系的建构，如表2所示。在这里尼米兹从大家所关注的“日本突袭的成功”转而强调“日本突袭的致命失误”，从以评价“失去的”转而评价“留下的”，并使得失判断从前期的“损失惨痛”到“虽有损失但还有希望”。这就改变了官兵的认知感受性从悲观情绪漫延到受到鼓舞，看到希望。
重振士气
为了重建太平洋舰队并战胜日本海军，尼米兹选拔重用英勇善战的军官(如哈尔西、斯普鲁恩斯、特纳、史密斯等)，重建指挥系统以协调太平洋战区的海陆空三军力量，承接调拨给战区的人员、武器和补给物资，参与华盛顿的最后决策以制定横跨太平洋而战胜日本的战略计划，亲自筹划切实可行的作战行动方案。
尼米兹于1942年1月指挥由2艘航空母舰组成的联合编队，对日军控制的马绍尔群岛和吉尔伯特群岛实施了一次闪电式突击行动，取得战果。这是美国海军在第二次世界大战中的首次得分，极大地鼓舞了美军官兵的战斗士气。
接着，尼米兹又开始策划对日本首都东京的空袭行动。经过精心筹划，4月18日，16架B一 25轰炸机满载炸弹从“大黄蜂”号航母甲板上腾空而起，在短短几小时内，飞抵东京和名古屋等城市上空，投下炸弹和燃烧弹。此行动从心理上打击了日本的嚣张气焰，振奋了美国的民心士气。在日本，亿万臣民目瞪口呆，天皇裕仁深感震惊，山本五十六再三请罪。在美国，朝野上下大受鼓舞，悲观情绪一扫而光。
经过坚苦卓绝的斗争，尼米兹领导太平洋舰队取得了一次次战役的胜利，同时配合其他地区的战事，日本天皇终于在1945年8月15日宣布无条件投降。
领导在危机时刻的意义给赋系统
领导扭转危机的举措应该是一种系统思维的过程。借鉴席酉民等提出的“和谐管理理论”，可以更好地来说明尼米兹如何使人们从突袭的阴影中一步步走出来，而这正是一种意义给赋的过程，即领导的所作所为强烈地影响着官兵以及民众对于事件情境的理解和认知。
“和谐管理理论”的基本思路是“问题导向”基础上的，围绕“和谐主题”的“能动致变的演化机制”(即“和则”)与“优化设计的控制机制”(即“谐则”)双规则的耦合。和谐管理理论为我们提供了一个系统思维的模型框架(如图1所示)。
一方面，我们看到尼米兹首先对组织环境进行观察分析，在复杂的问题与任务集中生成主题，即识别首要任务是恢复“士气与战斗力”；进而，他通过“领导过程”，即“和则”体系，来框定主题“日本的致命错误，我们的希望”，同时，安抚官兵“向前看，齐心作战”；他用自己的强烈使命感所表现的实际行动来形成向下属的行为示范，同时，尼米兹还与大家浴血奋战共同迎接各种考验。他通过诸领导过程，根据当时官兵的现实情况采用权宜之策来赢得各指挥官的信任，化解下属的悲观情绪等，做了一系列积极的动员和激励工作，这恰是和谐管理理论的“和则”部分所体现的能动致变的演化过程。另一方面，他又积极部署战斗，调配各方资源，去争取一次次战役的胜利，这正是和谐管理理论中优化设计的“谐则”部分。而正是这两部分的耦合，从而产生良好地意义给赋效果，使人们信心倍增，同时感受到战事的希望和曙光。
另一方面，领导扭转危机的过程是一个意义给赋的过程。在危机时刻，领导的工作不应被理解为一个常规事务处理工作，即它不是简单地开展对下属安抚、劝说或一般性地重建工作，而应该从意义给赋的高度来去看待这一扭转危机的过程。
从意义给赋的视角来看，在这一时刻，领导需要根据自己的敏锐洞察力去探寻并发现情境特殊的“意义”，它完全不同于人们对危机情境的悲观、消沉以至于茫然不知所措的困惑和失意。领导只有对情境生成特殊的意义，再通过系统的操作把其传递给下属，来逐步影响与干预人们对于危机的消极理解和认知，从而使下属产生信心并看到希望。在扭转危机时，只有通过给赋情境新的意义着手，才能更好地促进事态的积极转化和发展。
在扭转危机时，领导的意义给赋是一个复杂的系统过程。首先，要通过组织当前所面临的任务和问题集，敏锐地判断并识别以生成当期的主题。
其次，通过身体力行的领导过程(“和则”)来传达领导的信心与决心，并相机行事来针对下属的反应做出适时的调整，包括三个方面：①领导主题框定：即领导通过语言来阐释和注解现实目标和期望；②行为示范，自我示范或讲故事；③互动反馈，即在与下属的互动中的积极关注和个性化关怀。
再次，领导通过一系列优化设计组织过程(“谐则”)来应对危机事件，反映在人员的安排与部署、工作流程的设计、奖惩管理制度等的制定等方面。
最后，根据和谐管理理论，在这个过程中，“领导过程”与“组织过程”是并驾齐驱、相辅相成的，只有两者的适当耦合，才能产生完好的效果。
总之，领导利用能动致变的领导过程和优化设计的组织过程两者的耦合，达到重新赋予情境以意义，从而感召众人齐心协力化解危机，并最终引致期望目标的实现。