二十世纪以前，讲求产品、服务的优异或差异是非常重要的，但是现在的时，代已经难以用产品的优异或差异决胜负，因为现在是数位时代，类比时代的产品差异已经变得越来越小了。
　　以家电来说，现在已经很少人会坚持哪家厂商的产品就一定比较好，而是讲究产品本身的差异化。若是如此，如果没有人做出如戴森吸尘器这种具有绝对优势的产品，就毫无获胜的可能。
　　那么，在这样的时代中，成功企业的商业经营模式是什么？针对这个问题，第一个回答是“不负担成本，’的第一解决要件。
　　感测器在目前受到市场关注的IoT领域里，是非常重要的技术项目。KEYENCE公司以前就以效率极高而闻名，最主要的因素之一就是公司内部没有制造部门，他们很早就实践共享经济的经营模式，公司不拥有实体物品而且有效地运用闲置资源。如果公司需要制作这种感测器，只要委托这个技术人员、这家厂商就好。他们熟知这样的运作模式，委请外部的厂商制作，然后进货。总之，他们知道客户的需求以及制作者的能力，并且确保两者结合。
　　透过网络提供印刷服务的Raksul既是实现共享经济的先锋，也是不负担成本的成功企业之典型范例。这家公司内部没有制造设备，也就是没有印刷工厂。基本上，印刷工厂所拥有的机器数量一定要能够印制所需印量的一倍以上，因为设备很容易发生故障。Raksul活化了行业内平时闲置的印刷机器，匹配设备和订单，由此确保实现低成本策略。
　　目前，日本企业（对中国企业同样适用），特别是多数厂商面临的根本问题就是必须努力让自己拥有的生产设备与人员持续运作，再设法努力卖掉制造出来的产品。这是产品导向的做法，优先重视企业的想法，而非重视客户或市场的需求。一旦公司拥有生产设备，就会重视生产设备的运作效率，以至于无法清楚看到客户的需求。明明客户说想要这样的商品，但是厂商却一味地强调请买我们制作的产品。卖家买家想法不一致，商品就卖不掉，若真要说，这也是理所当然的结果。当你思考成功企业的商业模式为何时，像这样拥有生产设备的经营模式、产品导向思维等，都是大幅偏离时代的轨道，换言之，也可以說是失败企业的经营模式。
　　在21世纪的时代中，要重视的是从客户现在想要什么的想法出发，而不是一味地销售制造出来的产品。还有，这世上有无数多的人能够做出客户想要的产品，Apple就算掌握研发、设计，制造却几乎完全委托给鸿海公司。然而，使用Apple手机的人，几乎没有人知道他们的手机是Apple委托鸿海的予公司富士康制造的吧。
　　未来，成功企业的必要条件是公司不负担制造设备或人员，同时又能够了解客户的需求，倾听客户的意见，并且找出实现客户想法的解决方式。如果无法在最开始的阶段思考并执行解决方案，也没打算在全世界之中寻找有利公司的第一解决要件，就不可能成为成功企业。
　　显然，由前面的综述，我们会发现，成功企业商业经营模式的第二解决要件，就是掌握客户。
　　掌握客户的什么？我们可以举几个例子。
　　近年来，车商或IT相关企业陆续投入资本在Uber这类使用手机叫车的App上。
　　其中的缘由非常简单，未来汽车将会朝电动汽车以及自动驾驶的方向发展。另夕卜，使用自动停车场的共享汽车服务也会不断增加。在这样的时代中，再也不是注重拥有自己的汽车，而是应该与他人共享汽车。
　　到了那时，对于现今的汽车制造商而言，最大的瓶颈将是不知道客户在哪里。举例来说，我自己到目前为止开过各种厂牌的汽车，但没有任何-家车商正确掌握了客户的资讯。例如，我到目前为止开过哪家厂商的哪款汽车？哪种车开了几年后，什么时候换了别种车？还有，我目前开的是哪家厂商的哪款汽车等。随着未来会更进一步地成为前述共享汽车的时代，车商将会更看不到客户吧，也就是说，车商并没有掌握客户。
　　然而，叫车App公司或提供共享汽车服务的公司欲通过手机与客户连接，拥有客户使用汽车的详细相关资讯，就像这样，与客户直接连接的公司、掌握客户资讯的公司，在21世纪将会拥有强大的优势。
　　掌握客户者胜，不只套用在制造商，也适用于通信或金融等各种领域。日本国内有数家掌握客户资料的大型企业，其中一家就是NTT（日本电信电话株式会社）。NTT几十年来收取固定客户的电话费，因此哪个人几年之内从未延迟缴费，哪个人曾经延迟缴费几次、金额分别是多少等，所有资讯都掌握得一清二楚。换句话说，NTT透过电话缴费的收取，公司不仅拥有支付功能，同时也拥有庞大的客户信用资讯（支付能力）。因此，NTT具有转型为银行的潜力。如果以他们掌握的客户资料、信用资讯为基础，再加强平台（客户管理、支付）功能的话，应该就能够成为一家庞大的专业支付银行了。
　　战胜21世纪的企业就是紧紧抓住客户的企业。企业若想活用掌握客户的这个强项而变得更为强大，就必须重整业界本身的体制。当然，重整业界体制需要政府的决策力，但是企业自己也要先在脑中思考这件事情。