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摘要：随着我国国有企业改革的不断深入，有很多国有企业整体改制，在改制过程中和新企业初定时期，人员流失最多，是否拥有人才，是否能留住人才已成为决定企业在竞争中胜负的关键。
关键词：国企 改制 人才流失
0 引言
近年来，随着我国国有企业改革的不断深入，有很多国有企业整体改制，国有资本退出，形成了一批新的民营企业。但是这些新生代的民营企业，除了产权结构有了根本变化之外，其它诸多方面更有待改革，尤其在人事用工制度方面。然而原来老的用人机制太根深蒂固，各层各级领导人的选用仍是通过主管领导提名、组织讨论、人事部门聘任的方式决定，这种旧制度缺乏公开性、竞争性、公平性。由于制度上的缺陷造成人才缺乏与人才浪费并存；人才闲置与用人不当并存的局面，每一个人的离开有个人的原因、也企业的原因。
1 引起人才流失的原因
国有企业在改制过程中和新企业初定时期，人员流失最多，因为许多人员对转制后的新企业缺乏信心，老的观念根深蒂固，认为铁饭碗被砸了，今后的生活没有保障等等。这只是些个人原因，而更多的是作为企业一方原因很多，我认为以下几点比较重要：
1.1 管理体制上 对于许多改制后的企业而言，虽然在所有权上有了变化，企业名称也改头换面了，但管理模式并未有改观，企业的高层和中层管理人员基本没有什么变化，企业发展的历史使得人们在聘用人才方面习惯表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等，对企业的发展产生了巨大的局限性。由于近亲繁殖，使得在企业中形成一股无形的压制外来人员正确意见，甚至欺负外来人员的歪风。担任重要职务的低素质的近亲可能用自己的喜好来指挥外来人才，致使外来人才对企业缺乏认同感，不愿与企业同舟共济，并最终导致外来人才流出企业。而且由于权力的过度集中，使得中下层管理人员的权力有限，因而过分依赖高层管理人员，尤其是过分看中企业主的个人能力，这就使得外来人才觉得没有更多的发展余地，更高职务的提升比较困难。这同时也使得高层管理人员获取信息的通道减少，信息量变小，因而决策失误的风险加大，最终可能带来严重后果。
1.2 人才管理理念存在误区 当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具；但当企业遇到困难，甚至没有业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。这时一方面企业不愿意在人才上进行投资以使其开发增殖，至于职业生涯设计就更无从谈起，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫，动力不足，从而最终选择离开；另一方面总认为一旦重用了某人，就要马上为企业带来收益，否则便没有留下来的价值。这种观念既不能发现真正的人才，也不可能给人才太多的发展余地，甚至会使人才觉得压力过大而选择离开该企业。
1.3 人才管理策略欠科学 新的企业贯名后，也想在薪酬体系上有所变化，但在实际操作过程中，只凭印象行事，过于看重企业主的个人评价而没有科学的方法体系，因而汇总出来的考核结果往往不具有真实性和科学性，对企业的指导作用也就变得微乎其微了。另一方面，企业不能以科学的理论来认识员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求的员工的激励措施，将薪酬与工作的主动性和创造性生硬分离，特别是基层中层和高层这三层之间是拉开了差距，可是相同层次之间并没有拉开一定的差距，结果使得员工的士气和忠诚度受到影响。
2 如何避免人才流失的对策
随着我国经济的不断发展，对人才的争夺也日趋激烈，人才已成为促进企业发展的重要资源。是否拥有人才，是否能留住人才已成为决定企业在竞争中胜负的关键。从企业的整体来看，应采取以下措施以减少企业的人才流失：
2.1 转变观念采取有效的措施
2.1.1 建立企业新的管理体制 首先，打破旧的传统的领导提名、组织聘任的人事管理模式，对留在新企业里的人员进行一次“清理”，建立完善的竞争机制，鼓励员工通过公平竞争上岗，优先让内部员工参与竟争，适当引进外部竟争，让更多的员工展现自己的才华，实现自己的个人价值，才能更多的实现企业价值。对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方面要建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为有才能的人发挥作用创造良好的环境。
2.1.2 更新企业的人才管理理念 企业应建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时，企业应为员工的成功制订一套核心价值理念，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，原意在企业长期干下去。同时，适当淘汰一定的庸才也有利于减少真正的人才流失。
2.1.3 运用科学有效的人才管理策略 企业应制定出一套公正、合理的绩效考核制度，对不同层次的员工制定不同的评估标准，并按此标准进行公开、公正、合理的考核及选拔以避免只凭印象及企业主的个人评价行事的做法。
同时，要注重建立一套有效的激励约束机制，具体说来应包括以下五个相互依存的子系统：①物质激励机制：这是最基本的激励约束机制，是整个激励约束系统的基础。岗位工资的作用十分重要，应该保持其公正性，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。另个浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、非凡贡献奖励和股票期权；②精神激励机制：包括员工对企业文化的认同以及企业对员工个人价值的认同，并使企业发展的目标与员工个人价值的实现有机地结合起来；③人才竞争机制：这是激励员工充分发挥潜力，推动人才成长的有效方法；④人才开发机制：即企业的“造血机制”，其主要形式就是技术培训、工作锻炼和专门培养；⑤利润共享机制：这是激励约束机制的最高级形式，其目的就是使人才与企业形成根本利益的一体化。管理者应尽量为员工创造良好的工作环境，在日常生活中应注重企业内部的沟通和联系，以留住人才。
企业在利用待遇留人时，既要考虑到外部公平，又要考虑内部公平和自我公平等因素，使员工的报酬与他的价值和贡献相匹配。薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给得不公平。
2.2 针对企业不同层次员工的具体对策 针对企业中不同层次的员工，理应有不同的措施以防止其流失。具体为：
第一层次：管理人员
改制后的企业高层管理人员，因为手中都掌握着一定份额的股份，所以流失率相对比较低，但我认为如果企业想要进一步发展，应该引进专业的职业经理人，他们会带来新的管理理念和干事的风格。本文主要针对中低层管理人员而言要防止其流失，应做到以下几个方面：①提供职务的提升机会以满足其对自身发展的需求。企业要善于分析和掌握不同管理人员的职业发展特征，因人而异地制定相应的职务提升计划，使他们拥有向前发展的希望。特别是在改制不久的企业里，高管职位是相对固定的，那么相对同在原企业打拼的中层人员来说，他们处在一个边缘地区，就看企业给自己晋升的空间有多大了，而企业想要留住一些优秀的中层人员，在一时没有职位空缺的情况下，让他们担任需要几个月甚至更长时间才能完成的特殊任务，这样企业既有了喘息时间，以便找到晋升机会，他们自己也觉得企业给了施展才干的机会。很多时候，留住员工并非是薪酬福利，而是工作本身对于员工的意义。②进行必要的培训，提高其管理水平。一般情况下，企业往往重视对员工的技术培训，而忽视了对管理人员的培训，其实对管理人员的培训是非常重要的。管理人员负责着调动下属的积极性，增强团体的凝聚力，解决实际工作中出现的问题等任务。企业要防止因为管理者水平的低下而影响部门的工作绩效，甚至影响到整个企业的整体目标。此种培训的另一个作用是在培训的过程中，可以发现表现优秀或有潜力的管理者，据此建立人才梯队方案，为以后的人才晋升作准备。③有计划的进行岗位轮换，以满足管理人员对开拓创新的需求。岗位轮换能使管理人员熟悉企业工作的全貌，因而有助于其做出正确的决策。适时进行岗位轮换，这不仅有助于打破部门之间的隔阂和界限，而且可以培养能够独当一面的复合型人才，调动人才的积极性和创造性，增强员工满意度，使人才有施展拳脚的广阔天地。
第二层次：专业技术人员
专业技术人员是企业中掌握技术含量高，推动科技成果创新能力强的特殊群体，对待他们要将感情留人、待遇留人的措施落到实处，使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感。①事业留人。营造良好的企业工作环境及用人环境。“以岗定人”与“能力定岗”紧密结合，企业在用优厚的待遇留住人才的同时，还要注意建立健全激发专业技术人员科技攻关，技术创新以及激发销售人员提高业绩的各项制度。②感情留人。企业要注意关心人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系，使得员工有归属感，以得到心灵的愉悦。③提升专业技术人员的职务，制定出具体可行的职务提升办法，将科研成果、发明创造、学术报告、取得的效益等指标作为专业技术人员职务提升前的考核内容，以利于进行量化评价，用职业发展留人。
对于不能进入领导岗位的专业技术人员实行“首席工程师”制度，薪酬标准根据岗位重要程度、技术含量高低与市场价位直接接轨，拓展专业人才晋升渠道。对专业人员实行倾斜政策，例如对聘用技术职称的专业人才的奖金分配系数可适当提高20％-30％或分档发放较高职称津贴，最高的每月可达几百上千元。除此之外对于那些在工艺生产和改造过程中创造效益的人员进行额外奖励，体现他们的个人价值。
第三层次：基层人员
对于一般企业而言，基层人员的流动率是最大的。由于他们的工作内容具体单一，因而也较易找到替换人员而不至于给企业带来过大的损失。但如果是一些技术化程度较高的企业，他们在对待一线基层人员就要倍加注意，不是今天走人明天就能找人顶上的。因此企业还需注意以下几点：①要制定出具体、合理的工作目标，通过工作目标的设置来激发员工的动机，指导他们的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，调动员工的积极性。企业要帮助和指导一线生产人员制定出可分步实施的并与企业目标相一致的工作目标。②企业要注意奖励的综合效应，在员工们获得物质激励时，增加某些精神激励因素，以激起员工的荣誉感、成就感和自豪感。③要不断改善员工的工作环境和工作条件，搞好劳动保护，增强员工对企业的信任感和归属感。④做好岗前培训，持证上岗，对特殊岗位要加强职业技能培训，通过职业技能大赛提高基层人员的技术能力。
依法建立劳动用工制度。按照劳动法的规定，与员工签定劳动合同，明确劳动职责和报酬标准；同时应完善社会保险，为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险、工伤保险，免去他们的后顾之忧，全力为企业的发展作出自己的贡献。
就目前而言，许多企业流失的人才中较大比例都是中基层管理人员和专业技术人员，而且每个企业的具体情况也不尽相同，但只要思路明确，措施得当，就能降低人才流失率。
关键词：国企 改制 人才流失
0 引言
近年来，随着我国国有企业改革的不断深入，有很多国有企业整体改制，国有资本退出，形成了一批新的民营企业。但是这些新生代的民营企业，除了产权结构有了根本变化之外，其它诸多方面更有待改革，尤其在人事用工制度方面。然而原来老的用人机制太根深蒂固，各层各级领导人的选用仍是通过主管领导提名、组织讨论、人事部门聘任的方式决定，这种旧制度缺乏公开性、竞争性、公平性。由于制度上的缺陷造成人才缺乏与人才浪费并存；人才闲置与用人不当并存的局面，每一个人的离开有个人的原因、也企业的原因。
1 引起人才流失的原因
国有企业在改制过程中和新企业初定时期，人员流失最多，因为许多人员对转制后的新企业缺乏信心，老的观念根深蒂固，认为铁饭碗被砸了，今后的生活没有保障等等。这只是些个人原因，而更多的是作为企业一方原因很多，我认为以下几点比较重要：
1.1 管理体制上 对于许多改制后的企业而言，虽然在所有权上有了变化，企业名称也改头换面了，但管理模式并未有改观，企业的高层和中层管理人员基本没有什么变化，企业发展的历史使得人们在聘用人才方面习惯表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等，对企业的发展产生了巨大的局限性。由于近亲繁殖，使得在企业中形成一股无形的压制外来人员正确意见，甚至欺负外来人员的歪风。担任重要职务的低素质的近亲可能用自己的喜好来指挥外来人才，致使外来人才对企业缺乏认同感，不愿与企业同舟共济，并最终导致外来人才流出企业。而且由于权力的过度集中，使得中下层管理人员的权力有限，因而过分依赖高层管理人员，尤其是过分看中企业主的个人能力，这就使得外来人才觉得没有更多的发展余地，更高职务的提升比较困难。这同时也使得高层管理人员获取信息的通道减少，信息量变小，因而决策失误的风险加大，最终可能带来严重后果。
1.2 人才管理理念存在误区 当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具；但当企业遇到困难，甚至没有业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。这时一方面企业不愿意在人才上进行投资以使其开发增殖，至于职业生涯设计就更无从谈起，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫，动力不足，从而最终选择离开；另一方面总认为一旦重用了某人，就要马上为企业带来收益，否则便没有留下来的价值。这种观念既不能发现真正的人才，也不可能给人才太多的发展余地，甚至会使人才觉得压力过大而选择离开该企业。
1.3 人才管理策略欠科学 新的企业贯名后，也想在薪酬体系上有所变化，但在实际操作过程中，只凭印象行事，过于看重企业主的个人评价而没有科学的方法体系，因而汇总出来的考核结果往往不具有真实性和科学性，对企业的指导作用也就变得微乎其微了。另一方面，企业不能以科学的理论来认识员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求的员工的激励措施，将薪酬与工作的主动性和创造性生硬分离，特别是基层中层和高层这三层之间是拉开了差距，可是相同层次之间并没有拉开一定的差距，结果使得员工的士气和忠诚度受到影响。
2 如何避免人才流失的对策
随着我国经济的不断发展，对人才的争夺也日趋激烈，人才已成为促进企业发展的重要资源。是否拥有人才，是否能留住人才已成为决定企业在竞争中胜负的关键。从企业的整体来看，应采取以下措施以减少企业的人才流失：
2.1 转变观念采取有效的措施
2.1.1 建立企业新的管理体制 首先，打破旧的传统的领导提名、组织聘任的人事管理模式，对留在新企业里的人员进行一次“清理”，建立完善的竞争机制，鼓励员工通过公平竞争上岗，优先让内部员工参与竟争，适当引进外部竟争，让更多的员工展现自己的才华，实现自己的个人价值，才能更多的实现企业价值。对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方面要建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为有才能的人发挥作用创造良好的环境。
2.1.2 更新企业的人才管理理念 企业应建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时，企业应为员工的成功制订一套核心价值理念，尤其是关键员工进行职业生涯规划，将员工的个人发展、追求目标融入企业的发展规划中，因为即使企业有清晰的远景目标，如果不能使员工明白自己未来的发展与企业的远景目标实现之间的关系，以及在实现目标中的作用，也无法产生激励作用。因此，要让员工有明确的奋斗目标，感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”，原意在企业长期干下去。同时，适当淘汰一定的庸才也有利于减少真正的人才流失。
2.1.3 运用科学有效的人才管理策略 企业应制定出一套公正、合理的绩效考核制度，对不同层次的员工制定不同的评估标准，并按此标准进行公开、公正、合理的考核及选拔以避免只凭印象及企业主的个人评价行事的做法。
同时，要注重建立一套有效的激励约束机制，具体说来应包括以下五个相互依存的子系统：①物质激励机制：这是最基本的激励约束机制，是整个激励约束系统的基础。岗位工资的作用十分重要，应该保持其公正性，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。另个浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、非凡贡献奖励和股票期权；②精神激励机制：包括员工对企业文化的认同以及企业对员工个人价值的认同，并使企业发展的目标与员工个人价值的实现有机地结合起来；③人才竞争机制：这是激励员工充分发挥潜力，推动人才成长的有效方法；④人才开发机制：即企业的“造血机制”，其主要形式就是技术培训、工作锻炼和专门培养；⑤利润共享机制：这是激励约束机制的最高级形式，其目的就是使人才与企业形成根本利益的一体化。管理者应尽量为员工创造良好的工作环境，在日常生活中应注重企业内部的沟通和联系，以留住人才。
企业在利用待遇留人时，既要考虑到外部公平，又要考虑内部公平和自我公平等因素，使员工的报酬与他的价值和贡献相匹配。薪酬高低并不能完全决定人才的去留，有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少，而是因为给得不公平。
2.2 针对企业不同层次员工的具体对策 针对企业中不同层次的员工，理应有不同的措施以防止其流失。具体为：
第一层次：管理人员
改制后的企业高层管理人员，因为手中都掌握着一定份额的股份，所以流失率相对比较低，但我认为如果企业想要进一步发展，应该引进专业的职业经理人，他们会带来新的管理理念和干事的风格。本文主要针对中低层管理人员而言要防止其流失，应做到以下几个方面：①提供职务的提升机会以满足其对自身发展的需求。企业要善于分析和掌握不同管理人员的职业发展特征，因人而异地制定相应的职务提升计划，使他们拥有向前发展的希望。特别是在改制不久的企业里，高管职位是相对固定的，那么相对同在原企业打拼的中层人员来说，他们处在一个边缘地区，就看企业给自己晋升的空间有多大了，而企业想要留住一些优秀的中层人员，在一时没有职位空缺的情况下，让他们担任需要几个月甚至更长时间才能完成的特殊任务，这样企业既有了喘息时间，以便找到晋升机会，他们自己也觉得企业给了施展才干的机会。很多时候，留住员工并非是薪酬福利，而是工作本身对于员工的意义。②进行必要的培训，提高其管理水平。一般情况下，企业往往重视对员工的技术培训，而忽视了对管理人员的培训，其实对管理人员的培训是非常重要的。管理人员负责着调动下属的积极性，增强团体的凝聚力，解决实际工作中出现的问题等任务。企业要防止因为管理者水平的低下而影响部门的工作绩效，甚至影响到整个企业的整体目标。此种培训的另一个作用是在培训的过程中，可以发现表现优秀或有潜力的管理者，据此建立人才梯队方案，为以后的人才晋升作准备。③有计划的进行岗位轮换，以满足管理人员对开拓创新的需求。岗位轮换能使管理人员熟悉企业工作的全貌，因而有助于其做出正确的决策。适时进行岗位轮换，这不仅有助于打破部门之间的隔阂和界限，而且可以培养能够独当一面的复合型人才，调动人才的积极性和创造性，增强员工满意度，使人才有施展拳脚的广阔天地。
第二层次：专业技术人员
专业技术人员是企业中掌握技术含量高，推动科技成果创新能力强的特殊群体，对待他们要将感情留人、待遇留人的措施落到实处，使人才对企业产生认同感、成就感、知遇感和归宿感。①事业留人。营造良好的企业工作环境及用人环境。“以岗定人”与“能力定岗”紧密结合，企业在用优厚的待遇留住人才的同时，还要注意建立健全激发专业技术人员科技攻关，技术创新以及激发销售人员提高业绩的各项制度。②感情留人。企业要注意关心人才，营造和谐的企业氛围及良好的人际关系，使得员工有归属感，以得到心灵的愉悦。③提升专业技术人员的职务，制定出具体可行的职务提升办法，将科研成果、发明创造、学术报告、取得的效益等指标作为专业技术人员职务提升前的考核内容，以利于进行量化评价，用职业发展留人。
对于不能进入领导岗位的专业技术人员实行“首席工程师”制度，薪酬标准根据岗位重要程度、技术含量高低与市场价位直接接轨，拓展专业人才晋升渠道。对专业人员实行倾斜政策，例如对聘用技术职称的专业人才的奖金分配系数可适当提高20％-30％或分档发放较高职称津贴，最高的每月可达几百上千元。除此之外对于那些在工艺生产和改造过程中创造效益的人员进行额外奖励，体现他们的个人价值。
第三层次：基层人员
对于一般企业而言，基层人员的流动率是最大的。由于他们的工作内容具体单一，因而也较易找到替换人员而不至于给企业带来过大的损失。但如果是一些技术化程度较高的企业，他们在对待一线基层人员就要倍加注意，不是今天走人明天就能找人顶上的。因此企业还需注意以下几点：①要制定出具体、合理的工作目标，通过工作目标的设置来激发员工的动机，指导他们的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，调动员工的积极性。企业要帮助和指导一线生产人员制定出可分步实施的并与企业目标相一致的工作目标。②企业要注意奖励的综合效应，在员工们获得物质激励时，增加某些精神激励因素，以激起员工的荣誉感、成就感和自豪感。③要不断改善员工的工作环境和工作条件，搞好劳动保护，增强员工对企业的信任感和归属感。④做好岗前培训，持证上岗，对特殊岗位要加强职业技能培训，通过职业技能大赛提高基层人员的技术能力。
依法建立劳动用工制度。按照劳动法的规定，与员工签定劳动合同，明确劳动职责和报酬标准；同时应完善社会保险，为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险、工伤保险，免去他们的后顾之忧，全力为企业的发展作出自己的贡献。
就目前而言，许多企业流失的人才中较大比例都是中基层管理人员和专业技术人员，而且每个企业的具体情况也不尽相同，但只要思路明确，措施得当，就能降低人才流失率。