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本案例的多个角色、事件的排列，颇具有0和1搭配产生的诸多组合可能性。看上去没有规律，也充满神秘，其间九华山会议更是带有不少戏剧性，不能不说三位高管的离职带有很大的悲情色彩。
但在我看来，整个事件有它很清晰的脉络。这就是总经理张烈生执行大规模变革的决心，体现的方式即是任用不同背景的几位副总裁。新官上任的张总大刀阔斧，甚至对可能产生的员工离职的连锁反应也在所不惜。
决心何以如此之大?有多年IBM工作经历的张烈生何以在未必清楚把握了SAP情形的状态下出此重手?笔者的假设是，他对SAP在中国将来业务发展等想法与纪秉盟一致，也深得纪的信任，甚至可能是在实施纪欲为而不能为的“换血”。当业务转型或发展到一定阶段而可能需要新的组织架构、能力、理念时，其实有不少时候倒也只有“空降”才能“六亲不认”地做出“吐故纳新”的事，而不搞什么内部选举等等的PK。同样的案例很多，比如当初郭士纳从纳贝斯克(Nabisco)到IBM后，就赢得了“铁血宰相”的美名，也“清除”了一些意见相左的高管。当然，郭士纳当时面临的是摇摇欲坠的IBM，SAP中国则不是。
这场冲突背后留下的关于“文化”的伏笔，笔者觉得更值得注意。我揣测，SAP以纪秉盟为代表的管理层，认定中国土生土长的SAP团队已不适合将来的发展，而且属于“孺子不可教也”，“除之”方能剔除公司发展的障碍，公开辱之方能“警四方”!这种情况下，或许此刻执行的人不过巧合而已，很可能是“壮烈生”，而不是张烈生。
不然，何以战功显赫的大将会被无情辞退?何以王纹、蔡建明和张雪峰等功臣就没能得到青睐?个人恩怨的因素似乎解释不通，除非他们和其嫡系乃“针插不入”的“SAP本土团队”、铁桶利益集团?而这样讲也没有根据。他们居功自傲，总部(或亚太区)无法实施对中国的影响?他们所代表的做事方式将来，必须改掉?有什么其他方面的因素，比如中国客户对过去SAP的抱怨或投诉?这些方面的问题，可能才是触发总部实施人员换血的动因所在。
其实，张烈生提升的几位副总也并不是张的老相识，更像是来自亚洲范围内华人圈中的“五湖四海”。“道不同，不相为谋”该是最可能的解释了。作为一个旁观者，笔者能够理解张烈生为什么那样做，但我认为，这里面的火爆画面，其实可以用更“有理有节”的方式来处理。这件事最大的遗憾是在具体实施的方式上，它的影响可能会持续很久。
然而，如果变革或人力资源管理能像编程那样完全有序地被实施，管理就少了太多精彩和回味了。
陈军晓：从文化冲突到路径错位
SAP进入中国十多年，它最大的优势在两方面：一是品牌，二是产品的功能。相对而言，SAP市场定位比较高端，覆盖行业较多，产品功能齐全的同时，也导致其产品的价格非常高、交付周期非常长，尤其对企业管理成熟度的要求也比较高。SAP在中国高端ERP市场占据了非常大的份额，国内厂商很难进入。
然而，中国高端市场的规模毕竟是有限的，SAP在高端市场的突出优势无法掩盖其在整个市场的运营表现。SAP中国2008年的销售额也就在7亿多元人民币的规模，相比用友15亿～16亿元、金蝶12亿元左右的企业规模反而落后。这反映出的一个现实就是，中国大部分都是中小企业，这些企业也有利用IT集成管理实现业务创新的强烈需求，但从SAP标准化解决方案的配置上看，无论是产品的实施周期、总体费用、技术架构上都难以满足中小企业的要求。
SAP中国的高端市场已饱和，低端市场又存在着对手强大的挑战，业绩增长幅度不像总部想象的那么好，这也就正好能够解释SAP公司为什么从组织架构和人员架构会出现这么剧烈的调整。而由于针对高层管理人员大幅调整前期的安抚、沟通没有做到位，导致后来冲突出现比较激烈的局面。
而从过去一年的时间里SAP的表现来看，其人员调整的效果还没充分体现，出来，所谓向下突破的战略，实施效果并不明显。尽管战略调整的想法不错，但问题在于，SAP内部习惯了一种工作方式，突然转型必然面临一系列不适应。另外，SAP针对中小企业的市场建设、品牌推广、渠道建设也都需要一个过程，不是短期内就能做到的。
SAP的两种文化中，德国文化更严谨、务实，重视产品的研发，重视客户价值的满足，这也使得SAP在过去保持了很稳健的发展。而后来以甲骨文为代表的美国文化的进入，强调市场引导、宣传和品牌的影响力，相对忽略了产品本身给客户带来的真正价值。SAP目前面临的问题是，美国文化进来以后产生的内部文化冲突，将导致两种文化的长期博弈。两种不同基因所带来的差异，也使得组织内斗争的文化烙印十分明显。
此外，在本案例中，SAP尽管意识到了开辟中低端市场的重要性，但在既有架构里，同时要满足两种完全不同的产品研发、营销、实施交付和维护工作，既要做高端，又要做低端，会在内部产生资源整合方面的冲突，在外部一定程度上给客户选择带来困惑。从总体来看，SAP的战略并没有错，问题在于战略实现的路径——是继续在现有组织架构里发展壮大，还是以一种崭新的体系去推广和保障?这是SAP战略能否得到有效执行的关键。
陈永坚：警惕“程序被动”
从这个案例可以看出，跨国公司在作出人员调整和人事变动时，应当对中国有关劳动的法律给予足够的重视，以免在发生争议时，出现本案例中的被动局面。
《劳动合同法》的出台，令雇主单方面与员工解除劳动合同变得非常困难。和西方国家雇主可以以提前通知的方式解除劳动合同不同，根据中国的《劳动合同法》，只有在法律规定的条件满足之时，雇主才可以单方面解除劳动合同。如果这些法定的条件没有满足，即使雇主解除了劳动合同，员工也可以向劳动仲裁委员会提出劳动仲裁请求，要求恢复劳动关系，就像本案例中王纹的情况一样。因此，对于雇主来说，在进行人事调整之前，充分理解并掌握《劳动合同法》中允许雇主单方面解除劳动合同的条件是非常重要的。
在经济不景气的环境下，很多雇主考虑采用裁员方式缩减成本或者进行大规模的组织调整。但是，《劳动合同法》规定的裁员仅限于经济性裁员，也即只有在雇主出现经济困难的情况下方可裁员。而且，只有在满足被裁员工数量要求(20人以上或全部员工的10％以上)和程序性要求(提前30日向员工说明并向劳动部门说明)后才能进行。
结合本案例的情况，SAP以王纹、蔡建明和张雪峰违反了公司发出的“不要回公司上班”的书面通知为理由，通知立即解除此三人的劳动合同，是不会被劳动仲裁委员会支持的。这是因为，立即解除劳动合同的情形应当遵守《劳动合同法》的有关内容，且均需要满足“严重性”的要求。当然，即使公司的劳动规章制度满足相关法律的规定，也需要符合合理性的要求——劳动仲裁委员会不会支持用人单位制定的不合理的规章制度。在本案例中，劳动仲裁委员会很可能不认为违反“不要回公司上班”的书面通知的严重性足以导致解除劳动合同。同样地，因为SAP很难证明，违反公司发出的“不要回公司上班”的书面通知能够构成“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”，解除劳动合同也会显得牵强。另外，SAP提出王纹、蔡建明和张雪峰公开质疑SAP公司的人事安排管理而构成三人严重违反SAP规章制度，SAP依此解除合同，SAP也需要确保相关的制度已经载入公司的规章制度。即使如此，其合理性仍会受到质疑，正如本案例的裁决结果一样。
根据以上的分析，本案例中的裁决结果是不出人意料的。作为前车之鉴，为了争取在劳动争议发生时获得法律支持，雇主应当建立健全劳动纪律处罚制度，在做出单方面解除劳动合同的决定前，首先考虑选用哪一条《劳动合同法》作为依据，同时检查自己是否已收集到了充分的证据，最后在解除合同的过程中应当遵循法定的程序。
但在我看来，整个事件有它很清晰的脉络。这就是总经理张烈生执行大规模变革的决心，体现的方式即是任用不同背景的几位副总裁。新官上任的张总大刀阔斧，甚至对可能产生的员工离职的连锁反应也在所不惜。
决心何以如此之大?有多年IBM工作经历的张烈生何以在未必清楚把握了SAP情形的状态下出此重手?笔者的假设是，他对SAP在中国将来业务发展等想法与纪秉盟一致，也深得纪的信任，甚至可能是在实施纪欲为而不能为的“换血”。当业务转型或发展到一定阶段而可能需要新的组织架构、能力、理念时，其实有不少时候倒也只有“空降”才能“六亲不认”地做出“吐故纳新”的事，而不搞什么内部选举等等的PK。同样的案例很多，比如当初郭士纳从纳贝斯克(Nabisco)到IBM后，就赢得了“铁血宰相”的美名，也“清除”了一些意见相左的高管。当然，郭士纳当时面临的是摇摇欲坠的IBM，SAP中国则不是。
这场冲突背后留下的关于“文化”的伏笔，笔者觉得更值得注意。我揣测，SAP以纪秉盟为代表的管理层，认定中国土生土长的SAP团队已不适合将来的发展，而且属于“孺子不可教也”，“除之”方能剔除公司发展的障碍，公开辱之方能“警四方”!这种情况下，或许此刻执行的人不过巧合而已，很可能是“壮烈生”，而不是张烈生。
不然，何以战功显赫的大将会被无情辞退?何以王纹、蔡建明和张雪峰等功臣就没能得到青睐?个人恩怨的因素似乎解释不通，除非他们和其嫡系乃“针插不入”的“SAP本土团队”、铁桶利益集团?而这样讲也没有根据。他们居功自傲，总部(或亚太区)无法实施对中国的影响?他们所代表的做事方式将来，必须改掉?有什么其他方面的因素，比如中国客户对过去SAP的抱怨或投诉?这些方面的问题，可能才是触发总部实施人员换血的动因所在。
其实，张烈生提升的几位副总也并不是张的老相识，更像是来自亚洲范围内华人圈中的“五湖四海”。“道不同，不相为谋”该是最可能的解释了。作为一个旁观者，笔者能够理解张烈生为什么那样做，但我认为，这里面的火爆画面，其实可以用更“有理有节”的方式来处理。这件事最大的遗憾是在具体实施的方式上，它的影响可能会持续很久。
然而，如果变革或人力资源管理能像编程那样完全有序地被实施，管理就少了太多精彩和回味了。
陈军晓：从文化冲突到路径错位
SAP进入中国十多年，它最大的优势在两方面：一是品牌，二是产品的功能。相对而言，SAP市场定位比较高端，覆盖行业较多，产品功能齐全的同时，也导致其产品的价格非常高、交付周期非常长，尤其对企业管理成熟度的要求也比较高。SAP在中国高端ERP市场占据了非常大的份额，国内厂商很难进入。
然而，中国高端市场的规模毕竟是有限的，SAP在高端市场的突出优势无法掩盖其在整个市场的运营表现。SAP中国2008年的销售额也就在7亿多元人民币的规模，相比用友15亿～16亿元、金蝶12亿元左右的企业规模反而落后。这反映出的一个现实就是，中国大部分都是中小企业，这些企业也有利用IT集成管理实现业务创新的强烈需求，但从SAP标准化解决方案的配置上看，无论是产品的实施周期、总体费用、技术架构上都难以满足中小企业的要求。
SAP中国的高端市场已饱和，低端市场又存在着对手强大的挑战，业绩增长幅度不像总部想象的那么好，这也就正好能够解释SAP公司为什么从组织架构和人员架构会出现这么剧烈的调整。而由于针对高层管理人员大幅调整前期的安抚、沟通没有做到位，导致后来冲突出现比较激烈的局面。
而从过去一年的时间里SAP的表现来看，其人员调整的效果还没充分体现，出来，所谓向下突破的战略，实施效果并不明显。尽管战略调整的想法不错，但问题在于，SAP内部习惯了一种工作方式，突然转型必然面临一系列不适应。另外，SAP针对中小企业的市场建设、品牌推广、渠道建设也都需要一个过程，不是短期内就能做到的。
SAP的两种文化中，德国文化更严谨、务实，重视产品的研发，重视客户价值的满足，这也使得SAP在过去保持了很稳健的发展。而后来以甲骨文为代表的美国文化的进入，强调市场引导、宣传和品牌的影响力，相对忽略了产品本身给客户带来的真正价值。SAP目前面临的问题是，美国文化进来以后产生的内部文化冲突，将导致两种文化的长期博弈。两种不同基因所带来的差异，也使得组织内斗争的文化烙印十分明显。
此外，在本案例中，SAP尽管意识到了开辟中低端市场的重要性，但在既有架构里，同时要满足两种完全不同的产品研发、营销、实施交付和维护工作，既要做高端，又要做低端，会在内部产生资源整合方面的冲突，在外部一定程度上给客户选择带来困惑。从总体来看，SAP的战略并没有错，问题在于战略实现的路径——是继续在现有组织架构里发展壮大，还是以一种崭新的体系去推广和保障?这是SAP战略能否得到有效执行的关键。
陈永坚：警惕“程序被动”
从这个案例可以看出，跨国公司在作出人员调整和人事变动时，应当对中国有关劳动的法律给予足够的重视，以免在发生争议时，出现本案例中的被动局面。
《劳动合同法》的出台，令雇主单方面与员工解除劳动合同变得非常困难。和西方国家雇主可以以提前通知的方式解除劳动合同不同，根据中国的《劳动合同法》，只有在法律规定的条件满足之时，雇主才可以单方面解除劳动合同。如果这些法定的条件没有满足，即使雇主解除了劳动合同，员工也可以向劳动仲裁委员会提出劳动仲裁请求，要求恢复劳动关系，就像本案例中王纹的情况一样。因此，对于雇主来说，在进行人事调整之前，充分理解并掌握《劳动合同法》中允许雇主单方面解除劳动合同的条件是非常重要的。
在经济不景气的环境下，很多雇主考虑采用裁员方式缩减成本或者进行大规模的组织调整。但是，《劳动合同法》规定的裁员仅限于经济性裁员，也即只有在雇主出现经济困难的情况下方可裁员。而且，只有在满足被裁员工数量要求(20人以上或全部员工的10％以上)和程序性要求(提前30日向员工说明并向劳动部门说明)后才能进行。
结合本案例的情况，SAP以王纹、蔡建明和张雪峰违反了公司发出的“不要回公司上班”的书面通知为理由，通知立即解除此三人的劳动合同，是不会被劳动仲裁委员会支持的。这是因为，立即解除劳动合同的情形应当遵守《劳动合同法》的有关内容，且均需要满足“严重性”的要求。当然，即使公司的劳动规章制度满足相关法律的规定，也需要符合合理性的要求——劳动仲裁委员会不会支持用人单位制定的不合理的规章制度。在本案例中，劳动仲裁委员会很可能不认为违反“不要回公司上班”的书面通知的严重性足以导致解除劳动合同。同样地，因为SAP很难证明，违反公司发出的“不要回公司上班”的书面通知能够构成“严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害”，解除劳动合同也会显得牵强。另外，SAP提出王纹、蔡建明和张雪峰公开质疑SAP公司的人事安排管理而构成三人严重违反SAP规章制度，SAP依此解除合同，SAP也需要确保相关的制度已经载入公司的规章制度。即使如此，其合理性仍会受到质疑，正如本案例的裁决结果一样。
根据以上的分析，本案例中的裁决结果是不出人意料的。作为前车之鉴，为了争取在劳动争议发生时获得法律支持，雇主应当建立健全劳动纪律处罚制度，在做出单方面解除劳动合同的决定前，首先考虑选用哪一条《劳动合同法》作为依据，同时检查自己是否已收集到了充分的证据，最后在解除合同的过程中应当遵循法定的程序。