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在制造业大环境有些萧条的今天，制造商们为了在收入难以突破的形势下维持利润的不断增长，纷纷将注意力从拓展市场转向这样一条建议：省一分就是赚一分。这个钱怎么省？其实与质量改进密切相关的工作人员都清楚：减少返工、废料，建立一个流畅的生产流。是增加利润率且不会影响产品质量和生产效率的最佳改进方式。
对减少废料和返工，想必企业里的员工们都没有异议，但是具体用什么方法？六西格玛项目虽然行之有效且广受欢迎，但该项目通常需要耗时数月，而且在项目进行同时还需培育一批管理精英即黑带人员，这批员工与车间第一线往往是脱离的。精益生产倒是对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂都有很好的效果，但是当碰到质量问题时，它又能提供哪些有效工具呢？
来自各行各业的公司通过将精益生产和六西格玛结合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成持续改进的观念。他们尝试把精益生产和六西格玛两种工具强强联手，事实证明，这两个方法组合在一起使用的效果比单个的效果要好得多。这是一个“1＋1＞2”的经典案例。
精益生产是以东芝生产系统原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT，Just In Time）零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组就能够初步解决质量和生产流中较容易的问题（我们称之为“挂得低的果实”）。并取得了这些成果：缩短提前期、降低生产现场库存。精益生产使我们增加行动力和意识。把“挂得低的果实”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。
由于摩托罗拉（Motorola）和通用电器（GE）的大力推崇，六西格玛很快成为了一个香饽饽，许多企业趋之若骛。六西格玛项目构筑了一个黑带大师（MBB）的结构，黑带大师们可以花六个月甚至更多时间在单个项目上，这种方法牺牲了行动力的同时也失去了变革的动力，恰巧精益生产项目对行动力有着固有的偏好。
所以，通过精益生产和六西格玛两个视角看改进项目，就可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽的问题。
案例研究
我们来看一下一家专业的操场设备制造商，位于Delano MN的Landscape Structures 公司的案例。这个公司在实施精益生产技术一年多之后，取得了生产提前期缩短92%、生产力提高20%以上、废料率0.8%降到0.2%的成果。最近他们又发现了一个需要六西格玛方法才能解决的问题。
正如电视侦探Columbo所说，光凭看也能发现许多信息。通过实践接触，你可以更接近要解决的问题，这和仅看着历史数据伴着插图从幻灯片的频幕上一页页闪过所做不到的。这家Landscape Structures公司遇到的问题椒镀聚氯乙稀的管子上的小孔造成了大量废料，这一问题最可能的原因是镀聚氯乙稀时的温度、角度或厚度的问题。
六西格玛团队需要做的是通过测量所有的变量来确定问题的症结所在。一个由公司各部门的操作工、工程师和经理组成的工作组在TBM的咨询师带领下花了数个小时的时间在车间里观察，目的有二，一是收集第一手资料，二是熟悉情况。 他们把整个流程都绘制出来。通过了解每个管子具体是在哪个架子上以什么温度生产。最后发现产品缺陷时，追溯是哪个环节出了问题。一个月后再进行一次这种的调研，使得工作组能够再度分析、改进流程，最后达成控制流程和实现改进的目标。
把波动找出来以评估它在核心过程中的变化。一旦做到这点，就能判断这个问题是否与聚氯乙稀有关。所以，我们又回到生产线上去寻找聚氯乙稀问题潜在的原因。最后，工作组发现问题出在焊接环节，于是他们开始在焊接部门进行测量和绘制流程的工作，发现车间没有设置给焊接工的工作标准：每个工人对于什么是好的焊接火焰都有自己的不同认识。当建立了标准操作流程并给焊接工们进行了新的培训之后，小孔的问题马上就解决了。
这种将六西格玛和精益技术结合起来的方法能帮助企业发现“问题不在哪里”，这对于最后找到“问题在哪里”是非常重要的一步。六西格玛所要求的精确测量帮助企业从过去留下的印象带回到对实际问题的跟踪，最后出来的结果就会非常简单。企业管理者往往倾向于认为问题非常复杂，这仅仅是因为这些问题还有待解决。精益生产中蕴含的紧迫感能使我们避免对问题拖拖拉拉及增加复杂度。
所以，精益技术能很好的解决实际问题；而六西格玛是解决方案的关键。
领导的作用
在如何看待精益生产和六西格玛的问题上，很多制造企业认为他们必须选择其中一种而把另一种排除在外。而尝试两者同时进行的公司很快就会发现这两种管理工具会互相争夺资源，更糟的是还带来了企业文化的冲突。
这种冲突看起来似乎不可避免。毕竟，精益生产项目重点是团队和突破性项目，而六西格玛则倾向于发展质量工程师们的贵族统治，这些工程师会花数月的时间收集数据并输入电脑，他们离车间的日常工作比较遥远。
如果分别进行，这些项目肯定会互相冲突。而如果把精益生产和六西格玛结合起来，效果就大不一样了：它对鼓舞员工士气、激发车间文化的改变有非常积极的作用，工作小组几乎立即就能看到自己的努力成果。
领导层在这个过程中能做些什么呢？首先，领导层必须坚信这种积极的转变会发生，它才会发生。经理管理人员必须制订资源配置战略以方便“精益六西格玛”这个强大的工具发挥作用。在TBM公司为期5天的精益六西格玛冠军培训项目中，经理管理人员需要测评他们目前实际工作并确定精益六西格玛项目的业务目标。冠军培训需要时间和承诺，但如果最 高管理层都不愿意花时间在文化的改变上，那么其他人也不会愿意的。“照我说的做，别看我是怎么做的”，这样的态度是不行的。
其次，在冠军培训期间，经理管理人员还需要精选出第一批黑带（Black Belts），以确保首批项目将由热情的、有知识的领导者负责，这些人将得到来自上下级的支持。在精益生产和六西格玛相互结合的世界里，黑带是变革的传播者。他们需要接受为期四周的培训，培训会在一份能向公司证明有实实在在财务利益存在的改进计划中圆满结束。黑带们领导团队、推进行动并要确保所有的改进在标准操作程序中得到了巩固。绿带（Green Belts）可以是工程师、主管、质量控制专家或操作者，他们的培训期是黑带的一半，是以兼职形式参加项目，绿带要依靠黑带的指导。
最后，在精益六西格玛项目中，实在的长期的变革佷重要，软环境也同样重要。在实行改进的时候，千万不要为老员工们遵循过去的老做法而责备员工，只有当过程工序梳理发布之后，人们才会理解领导层要他们做些什么。另外实话实说，如果管理层总是处在一种责备的文化氛围中的话，层出不穷的各种的问题会使得其不得不解雇整个公司。
与员工满意的联系
企业需要培植的是一种持续改进的文化。通过基于六西格玛小组的方法，从车间到经理室小组成员的参与下，项目会进展的比较快。大多数员工也会更愿意在这种环境下工作。
位于爱荷华州的一个农场及建设设备制造Vermeer公司，发现员工满意度与改进项目的参与度有着直接的关系。这个公司的营运总监（COO）每年要参加几个改进项目，以实践她的承诺。
由外部机构进行的一项调查发现，参加改进项目多于6次的员工对比没参加过的员工对公司满意度高出20%。而员工满意和参与改进项目之间有着直接的关系。工人们对于在改善工作环境的同时，做出更好的产品感到非常自豪。
变革可以是令人愉快的，而且还有利可图。精益生产和六西格玛，这两个已被证明行之有效的方法的熔合将显著推动这种结果的产生。
对减少废料和返工，想必企业里的员工们都没有异议，但是具体用什么方法？六西格玛项目虽然行之有效且广受欢迎，但该项目通常需要耗时数月，而且在项目进行同时还需培育一批管理精英即黑带人员，这批员工与车间第一线往往是脱离的。精益生产倒是对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂都有很好的效果，但是当碰到质量问题时，它又能提供哪些有效工具呢？
来自各行各业的公司通过将精益生产和六西格玛结合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成持续改进的观念。他们尝试把精益生产和六西格玛两种工具强强联手，事实证明，这两个方法组合在一起使用的效果比单个的效果要好得多。这是一个“1＋1＞2”的经典案例。
精益生产是以东芝生产系统原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT，Just In Time）零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组就能够初步解决质量和生产流中较容易的问题（我们称之为“挂得低的果实”）。并取得了这些成果：缩短提前期、降低生产现场库存。精益生产使我们增加行动力和意识。把“挂得低的果实”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。
由于摩托罗拉（Motorola）和通用电器（GE）的大力推崇，六西格玛很快成为了一个香饽饽，许多企业趋之若骛。六西格玛项目构筑了一个黑带大师（MBB）的结构，黑带大师们可以花六个月甚至更多时间在单个项目上，这种方法牺牲了行动力的同时也失去了变革的动力，恰巧精益生产项目对行动力有着固有的偏好。
所以，通过精益生产和六西格玛两个视角看改进项目，就可以在不忽略明显问题的同时，使用具有精确度和可操作性的工具来发现隐蔽的问题。
案例研究
我们来看一下一家专业的操场设备制造商，位于Delano MN的Landscape Structures 公司的案例。这个公司在实施精益生产技术一年多之后，取得了生产提前期缩短92%、生产力提高20%以上、废料率0.8%降到0.2%的成果。最近他们又发现了一个需要六西格玛方法才能解决的问题。
正如电视侦探Columbo所说，光凭看也能发现许多信息。通过实践接触，你可以更接近要解决的问题，这和仅看着历史数据伴着插图从幻灯片的频幕上一页页闪过所做不到的。这家Landscape Structures公司遇到的问题椒镀聚氯乙稀的管子上的小孔造成了大量废料，这一问题最可能的原因是镀聚氯乙稀时的温度、角度或厚度的问题。
六西格玛团队需要做的是通过测量所有的变量来确定问题的症结所在。一个由公司各部门的操作工、工程师和经理组成的工作组在TBM的咨询师带领下花了数个小时的时间在车间里观察，目的有二，一是收集第一手资料，二是熟悉情况。 他们把整个流程都绘制出来。通过了解每个管子具体是在哪个架子上以什么温度生产。最后发现产品缺陷时，追溯是哪个环节出了问题。一个月后再进行一次这种的调研，使得工作组能够再度分析、改进流程，最后达成控制流程和实现改进的目标。
把波动找出来以评估它在核心过程中的变化。一旦做到这点，就能判断这个问题是否与聚氯乙稀有关。所以，我们又回到生产线上去寻找聚氯乙稀问题潜在的原因。最后，工作组发现问题出在焊接环节，于是他们开始在焊接部门进行测量和绘制流程的工作，发现车间没有设置给焊接工的工作标准：每个工人对于什么是好的焊接火焰都有自己的不同认识。当建立了标准操作流程并给焊接工们进行了新的培训之后，小孔的问题马上就解决了。
这种将六西格玛和精益技术结合起来的方法能帮助企业发现“问题不在哪里”，这对于最后找到“问题在哪里”是非常重要的一步。六西格玛所要求的精确测量帮助企业从过去留下的印象带回到对实际问题的跟踪，最后出来的结果就会非常简单。企业管理者往往倾向于认为问题非常复杂，这仅仅是因为这些问题还有待解决。精益生产中蕴含的紧迫感能使我们避免对问题拖拖拉拉及增加复杂度。
所以，精益技术能很好的解决实际问题；而六西格玛是解决方案的关键。
领导的作用
在如何看待精益生产和六西格玛的问题上，很多制造企业认为他们必须选择其中一种而把另一种排除在外。而尝试两者同时进行的公司很快就会发现这两种管理工具会互相争夺资源，更糟的是还带来了企业文化的冲突。
这种冲突看起来似乎不可避免。毕竟，精益生产项目重点是团队和突破性项目，而六西格玛则倾向于发展质量工程师们的贵族统治，这些工程师会花数月的时间收集数据并输入电脑，他们离车间的日常工作比较遥远。
如果分别进行，这些项目肯定会互相冲突。而如果把精益生产和六西格玛结合起来，效果就大不一样了：它对鼓舞员工士气、激发车间文化的改变有非常积极的作用，工作小组几乎立即就能看到自己的努力成果。
领导层在这个过程中能做些什么呢？首先，领导层必须坚信这种积极的转变会发生，它才会发生。经理管理人员必须制订资源配置战略以方便“精益六西格玛”这个强大的工具发挥作用。在TBM公司为期5天的精益六西格玛冠军培训项目中，经理管理人员需要测评他们目前实际工作并确定精益六西格玛项目的业务目标。冠军培训需要时间和承诺，但如果最 高管理层都不愿意花时间在文化的改变上，那么其他人也不会愿意的。“照我说的做，别看我是怎么做的”，这样的态度是不行的。
其次，在冠军培训期间，经理管理人员还需要精选出第一批黑带（Black Belts），以确保首批项目将由热情的、有知识的领导者负责，这些人将得到来自上下级的支持。在精益生产和六西格玛相互结合的世界里，黑带是变革的传播者。他们需要接受为期四周的培训，培训会在一份能向公司证明有实实在在财务利益存在的改进计划中圆满结束。黑带们领导团队、推进行动并要确保所有的改进在标准操作程序中得到了巩固。绿带（Green Belts）可以是工程师、主管、质量控制专家或操作者，他们的培训期是黑带的一半，是以兼职形式参加项目，绿带要依靠黑带的指导。
最后，在精益六西格玛项目中，实在的长期的变革佷重要，软环境也同样重要。在实行改进的时候，千万不要为老员工们遵循过去的老做法而责备员工，只有当过程工序梳理发布之后，人们才会理解领导层要他们做些什么。另外实话实说，如果管理层总是处在一种责备的文化氛围中的话，层出不穷的各种的问题会使得其不得不解雇整个公司。
与员工满意的联系
企业需要培植的是一种持续改进的文化。通过基于六西格玛小组的方法，从车间到经理室小组成员的参与下，项目会进展的比较快。大多数员工也会更愿意在这种环境下工作。
位于爱荷华州的一个农场及建设设备制造Vermeer公司，发现员工满意度与改进项目的参与度有着直接的关系。这个公司的营运总监（COO）每年要参加几个改进项目，以实践她的承诺。
由外部机构进行的一项调查发现，参加改进项目多于6次的员工对比没参加过的员工对公司满意度高出20%。而员工满意和参与改进项目之间有着直接的关系。工人们对于在改善工作环境的同时，做出更好的产品感到非常自豪。
变革可以是令人愉快的，而且还有利可图。精益生产和六西格玛，这两个已被证明行之有效的方法的熔合将显著推动这种结果的产生。