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摘要：商业银行的零售业务是传统业务受阻、实现稳健发展的必然选择和转型方向，中小城商业因受经营区域等限制在发展零售业务过程中面临诸多困难和挑战，应从确实合理战略定位、提高科技赋能、发展社区银行、打造财富团队等方面着手，推动中小城商业零售业务的转型发展。
关键词：零售业务;城市商业银行;金融科技;财富管理
伴随着供给侧结构性改革、利率市场化等改革的不断推进，商业银行经营发展的内外部环境发生了重大的变化，单纯依靠息差收入的传统模式带来的盈利能力下降、发展质量不高的弊端，迫使商業银行追求转型发展，其中，零售业务以其占用资本金少、周期扰动小、经济附加值高和业务风险低等诸多优点，逐渐成为大多数商业银行的重点转型发展方向，也逐渐成为商业银行新的利润来源和增长点。城市商业银行同样纷纷加入零售业务转型的大潮中，但成效不一。
一、中心城商行发展零售业务的挑战
零售业务主要是向包括个人、家庭和个体工商户等在内的零售客户，提供以支付、银行卡、电子银行、消费金融、财富管理等个人金融服务，随着构建以国内大循环为主体的经济新格局日益推进，个人金融服务需求将持续增加，银行零售业务迎来了较好的发展机遇，但同时也面临着不小的挑战。
品牌影响力是银行吸引客户的重要基础。大型商业银行如工行、建行、招商等在品牌力上具有天然优势，能够以自身优秀的品牌形象吸引大量的零售客户， 而中小城商行往往将经营范围局限于某一特定区域，客户地域性特征明显，品牌知名度较低，与头部商业银行相比品牌建设力度也不够，无法发挥地域优势与当地终端消费者深度融合，扩大宣传。
与对公业务相比，中心城商行在零售业务的获客能力是相对比较有限的，客户基础不牢，主要原因包括营销理念落后，无法真正做到“以客户为中心”，将 “成为客户主要银行”作为战略目标;获客渠道不畅，没有搭建多样化的获客平台来丰富获客场景;存量客户的挖潜不够，没有及时将对公客户优质资源转化为零售客户，增强客户粘度。
金融科技理念及数字化转型改变了金融业务模式，主要银行离柜率均已在90%o 以上，领先银行甚至达到 99 以上。中小城商行受限于自身资金实力和技术储备等因素，科技支撑总体较为不足，制约了零售金融业务的转型发展。
中小城商行长期以对公信贷业务为主，零售金融产品和服务较为单一，大多仅能满足居民基本的业务需求，对高端零售客户的吸引力不足，多种类的投资理财及财富管理等产品开发不足，导致零售金融业务的核心竞争力不强，无法通过综合服务能力为不同成长期的客户提供对等的产品服务，给予客户整体上的超预期体验。
二、中心城商行发展零售业务的路径
为了推动中小城商行零售业务转型发展，弥补自身在品牌定位、科技赋能、获客渠道等方面存在的不足，应从以下几个方面着手寻求突破：
中小城商行不像大型城商行，也不像股份制银行或者国有银行，其受业务资质与规模的影响能开展的业务有限，因此，其零售战略发展目标与定位则尤为关键。中小城商行应以“特色化、差异化”，以“立足地方、服务市民”为战略发展目标逐步发展。核心要务是实行以“以产品为主要手段、以渠道为支撑，以零售客户经理队伍为抓手，紧盯目标市场、目标客户的四维指标”为推动，推进业务在短期内得到有效发展。以绩效决定职级，以绩效为内动力推动业务发展;制衡机制优化组织管理，防止低效增员，提高单员产能;协同机制创建团队合同合作能力，产生集群效应，实现公私联动的有效性。
坚持“以客户为中心”，“以产品为主线”的产品设计理念，遵循先进性、灵活性、稳定性、安全性、扩展性的系统设计原则，打造一个具备根据需求提供服务、基于服务提炼产品能力的应用体系，更快满足客户差异化需求;其次，结合数据架构转型，深化数据治理，提升数据质量，推进基于大数据的客户画像构建及完善、精准营销、风险防控等应用，发挥数据的全链条价值;三是，加强信息科技板块内外部信息共享，提高联动协作水平，关注人员价值创造，激发团队活力，不断提升自有信息科技队伍专业能力、综合能力、履职能力，降低服务成本， 提高金融服务的可得性。
着力布局“社区银行”业务，以社区银行实现中小城商行“服务地方经济、服务中小企业、服务广大市民”的发展理念。目前，中小城商行零售业务客观上受到规模、科技和人才等因素的局限，社区银行的市场地位符合零售业务的发展方向，因此，在金融资源竞争日益加剧的背景下，有选择地走自己特色业务路线， 着力布局“社区银行”业务，服务网点“一公里半径”的客户，以金融产品加非金融服务为依托，提升社区居民客户的依存度。
目前多数小型城商行的财富管理尚处于初步导入阶段。零售客户经理处于综合经营阶段，业务指标多、杂，客户经理对财富管理的理解仅停留于理财产品的销售，对于复杂产品的销售技巧及能力较为欠缺，其客户深度挖掘的思维仍未形成。从严格意义上来讲还没有财富管理业务。资管新规、理财新规之后新的环境和形势也在考验着零售业务管理体系、运营管理模式、产品体系以及客户管理模式。基于以上几点，城商行的财富经理团队必须逐步建立，通过对一部分客户经理的培养与引导，逐渐打造财富经理队伍，建立阶梯式财富经理队伍，根据个人能力、绩效、经验进行等级确定，改变现有的财富产品结构，提升客户综合贡献度，提升销售的产品中收。同时，加强对分行、区域支行管理人员财富管理理念疏导，充分发挥分行、区域的销售支持体系作用，形成总行-到分行、区域—分支机构财富管理稳定的三角关系;从考核体系、产品体系、岗位职责上进行梳理， 系统支持、培训体系等实现队伍的支撑。
个人贷款业务是零售业务重要的利润来源，但受到宏观经济形势及互联网金融影响，加之中小城商行自身个人贷款产品创新能力不足，导致其发展后劲有限， 业务受到不断挤压。建议个人贷款业务可以以市场跟随战略为主，学习股份制银行个贷产品开发，以“拿来主义”+“消化吸收”+“本土化”为战略重点，开发适合市场需求特点、适销对路的个贷产品，形成几个有区域市场影响力的个贷品种。
参考文献：
[1]刘德康.商业银行推进零售转型的意义与挑战[J].商场现代化，2019，22：129-130.
[2]卢玲岚.探析我国商业银行零售业务的发展[J].金融视线，2020，9：58-59.
作者简介：董培姗（1983.7-），女，汉族，福建泉州，中级经济师，硕士研究生，中国共产党员，银行业从业人员，现就职于泉州银行总行，职务为总行零售业务部副总经理。
关键词：零售业务;城市商业银行;金融科技;财富管理
伴随着供给侧结构性改革、利率市场化等改革的不断推进，商业银行经营发展的内外部环境发生了重大的变化，单纯依靠息差收入的传统模式带来的盈利能力下降、发展质量不高的弊端，迫使商業银行追求转型发展，其中，零售业务以其占用资本金少、周期扰动小、经济附加值高和业务风险低等诸多优点，逐渐成为大多数商业银行的重点转型发展方向，也逐渐成为商业银行新的利润来源和增长点。城市商业银行同样纷纷加入零售业务转型的大潮中，但成效不一。
一、中心城商行发展零售业务的挑战
零售业务主要是向包括个人、家庭和个体工商户等在内的零售客户，提供以支付、银行卡、电子银行、消费金融、财富管理等个人金融服务，随着构建以国内大循环为主体的经济新格局日益推进，个人金融服务需求将持续增加，银行零售业务迎来了较好的发展机遇，但同时也面临着不小的挑战。
品牌影响力是银行吸引客户的重要基础。大型商业银行如工行、建行、招商等在品牌力上具有天然优势，能够以自身优秀的品牌形象吸引大量的零售客户， 而中小城商行往往将经营范围局限于某一特定区域，客户地域性特征明显，品牌知名度较低，与头部商业银行相比品牌建设力度也不够，无法发挥地域优势与当地终端消费者深度融合，扩大宣传。
与对公业务相比，中心城商行在零售业务的获客能力是相对比较有限的，客户基础不牢，主要原因包括营销理念落后，无法真正做到“以客户为中心”，将 “成为客户主要银行”作为战略目标;获客渠道不畅，没有搭建多样化的获客平台来丰富获客场景;存量客户的挖潜不够，没有及时将对公客户优质资源转化为零售客户，增强客户粘度。
金融科技理念及数字化转型改变了金融业务模式，主要银行离柜率均已在90%o 以上，领先银行甚至达到 99 以上。中小城商行受限于自身资金实力和技术储备等因素，科技支撑总体较为不足，制约了零售金融业务的转型发展。
中小城商行长期以对公信贷业务为主，零售金融产品和服务较为单一，大多仅能满足居民基本的业务需求，对高端零售客户的吸引力不足，多种类的投资理财及财富管理等产品开发不足，导致零售金融业务的核心竞争力不强，无法通过综合服务能力为不同成长期的客户提供对等的产品服务，给予客户整体上的超预期体验。
二、中心城商行发展零售业务的路径
为了推动中小城商行零售业务转型发展，弥补自身在品牌定位、科技赋能、获客渠道等方面存在的不足，应从以下几个方面着手寻求突破：
中小城商行不像大型城商行，也不像股份制银行或者国有银行，其受业务资质与规模的影响能开展的业务有限，因此，其零售战略发展目标与定位则尤为关键。中小城商行应以“特色化、差异化”，以“立足地方、服务市民”为战略发展目标逐步发展。核心要务是实行以“以产品为主要手段、以渠道为支撑，以零售客户经理队伍为抓手，紧盯目标市场、目标客户的四维指标”为推动，推进业务在短期内得到有效发展。以绩效决定职级，以绩效为内动力推动业务发展;制衡机制优化组织管理，防止低效增员，提高单员产能;协同机制创建团队合同合作能力，产生集群效应，实现公私联动的有效性。
坚持“以客户为中心”，“以产品为主线”的产品设计理念，遵循先进性、灵活性、稳定性、安全性、扩展性的系统设计原则，打造一个具备根据需求提供服务、基于服务提炼产品能力的应用体系，更快满足客户差异化需求;其次，结合数据架构转型，深化数据治理，提升数据质量，推进基于大数据的客户画像构建及完善、精准营销、风险防控等应用，发挥数据的全链条价值;三是，加强信息科技板块内外部信息共享，提高联动协作水平，关注人员价值创造，激发团队活力，不断提升自有信息科技队伍专业能力、综合能力、履职能力，降低服务成本， 提高金融服务的可得性。
着力布局“社区银行”业务，以社区银行实现中小城商行“服务地方经济、服务中小企业、服务广大市民”的发展理念。目前，中小城商行零售业务客观上受到规模、科技和人才等因素的局限，社区银行的市场地位符合零售业务的发展方向，因此，在金融资源竞争日益加剧的背景下，有选择地走自己特色业务路线， 着力布局“社区银行”业务，服务网点“一公里半径”的客户，以金融产品加非金融服务为依托，提升社区居民客户的依存度。
目前多数小型城商行的财富管理尚处于初步导入阶段。零售客户经理处于综合经营阶段，业务指标多、杂，客户经理对财富管理的理解仅停留于理财产品的销售，对于复杂产品的销售技巧及能力较为欠缺，其客户深度挖掘的思维仍未形成。从严格意义上来讲还没有财富管理业务。资管新规、理财新规之后新的环境和形势也在考验着零售业务管理体系、运营管理模式、产品体系以及客户管理模式。基于以上几点，城商行的财富经理团队必须逐步建立，通过对一部分客户经理的培养与引导，逐渐打造财富经理队伍，建立阶梯式财富经理队伍，根据个人能力、绩效、经验进行等级确定，改变现有的财富产品结构，提升客户综合贡献度，提升销售的产品中收。同时，加强对分行、区域支行管理人员财富管理理念疏导，充分发挥分行、区域的销售支持体系作用，形成总行-到分行、区域—分支机构财富管理稳定的三角关系;从考核体系、产品体系、岗位职责上进行梳理， 系统支持、培训体系等实现队伍的支撑。
个人贷款业务是零售业务重要的利润来源，但受到宏观经济形势及互联网金融影响，加之中小城商行自身个人贷款产品创新能力不足，导致其发展后劲有限， 业务受到不断挤压。建议个人贷款业务可以以市场跟随战略为主，学习股份制银行个贷产品开发，以“拿来主义”+“消化吸收”+“本土化”为战略重点，开发适合市场需求特点、适销对路的个贷产品，形成几个有区域市场影响力的个贷品种。
参考文献：
[1]刘德康.商业银行推进零售转型的意义与挑战[J].商场现代化，2019，22：129-130.
[2]卢玲岚.探析我国商业银行零售业务的发展[J].金融视线，2020，9：58-59.
作者简介：董培姗（1983.7-），女，汉族，福建泉州，中级经济师，硕士研究生，中国共产党员，银行业从业人员，现就职于泉州银行总行，职务为总行零售业务部副总经理。