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上海新医改的三年目标，2011年已是重点实施方案的最后一年。8500亿的政府财政总投入和基本医疗保障制度全面覆盖城乡居民的规划考核，成败皆在今年。
在2011年上海市财政预算草案中，129个部门共需财政拨款约760亿元。最大的一笔预算支出来自上海申康医院发展中心——这个上海医改的核心部门、负责市级公立医疗机构投资、管理和运营的政府责任主体，2011年预算支出合计需要235亿。
从2002年初最早的上海申康投资有限公司正式成立计算，作为公立医院改革16个国家级试点城市之一的上海，新一轮医改进程已经步入第十个年头。虽然在理顺公立医院的管理体制、实现出资人角色转换和探索“管办分离”模式、实现资源科学配置等方面取得很大进步，但在市场化和引入社会资本等方面依然面临较大的突破阻力。上海申康医院发展中心，依然被很多人习惯称为“医疗国资委”。
出资人监管
申康的成立，是上海市在全国先行实施省一级事业单位“管办分开”的成果，上海市卫生局回归公共管理职能，申康则代表出资人履行“办医院”的职能。
成立之初，申康的角色常被误解。上海某中心城区的卫生局局长曾在开会时公开说“就是多了个‘婆婆”’。而申康副主任高解春也表示，申康中心旗下的23家市属三级医院，每年7月就要向申康提交第二年的预算，年底时在申康的带领下与市财政局进行核算，然后还要去人大答辩，“否则就拿不到钱”。
但高解春指出，申康和卫生局从一开始就有很清晰的职能分工，不能相互取代。然而，长期以来卫生局并没有完全当好“出资人代表”，什么都要管，又常常管不了，而申康的出现则填补了这个空白。
运行几年下来，公立医院渐渐明晰了其中的规则。行业准入、检查监督等还是卫生局管，剩下的事情都可以找申康。院长们发现，现在大到医院发展规划，小到后勤成本控制，很多具体的问题都能找到明确的主管者，自己主持医院更加心中有数了。
一系列相关设置保证了申康独立履职：一是上海市国资委把市属公立医院的资产委托给申康管理，二是所有财政拨款必须经由申康下拨到各医院，三是申康成立了公立医院系统的独立党委，属于科教文卫系统。
申康管公立医院，也没有了以前卫生局对“亲生儿子”的那种包庇。2010年的结算年度开始前，上海市医保局提出，对医保超支部分的分摊比例，公立医院和医保基金由原来的三七开变为四六开。
根据上海市三甲医院的医保额度估算，对超支部分的自付比例提高一成，相当于要多掏几百万元，对于一直叫嚷补偿不足的公立医院来说，这不是个小数目。这样一来公立医院的运营压力更大了，纷纷表示不满。
高解春反问：“谁叫你医院无节制地使用医保基金?给你额度为什么不遵守?”他表示，通过医保支付的约束，可以倒逼医院科学诊疗合理用药，提高医保基金的使用效率。这也正是申康对医院管理的根本目的所在。
全成本核算
与卫生局的行业管理不同，申康管医院一开始就力求专业化。他们在这方面所做的一项重要工作，就是在公立医院推广全成本核算。
“节流”是这一改革的最直接动因。2007年开始，药品加成率收窄到15％后，当年上海23家市属三级医院首次报出了亏损。申康选了曙光医院和肺科医院先进行全成本核算的试点。
通过建立成本分析制度，医院管理层可以实时掌握成本动态，有针对性地分析各临床科室的运营情况。“原来耗材没有了就直接去库房领，现在都要科室里先核算下”，曙光医院分管财务的副院长孙荇说。
2009年开始，申康又逐步把全成本核算推广到全部市属医院，使得院长们对医院的经营情况尽在掌握。在一次行业会议上，上海市第六人民医院院长何梦乔一口气报出了医院运营的12项各种明细收支数据，比如2009年的折旧费为1.05亿元，其中设备折旧为7928万元。
全成本核算管理通过细分的项目来分析收支，不仅能够帮助单个医院找到成本控制点、优化资源配置，也有助于分析亏损原因，为财政补偿提供依据。
“试点的基础报告出来后，我们就有充分的理由说服政府增加补贴，甚至条件成熟时放开价格。”上海市卫生管理系统的人士称。
全成本核算管理还将是权威的医疗服务定价参考。按照国际成熟经验，成本核算才是最为根本的定价法。“医疗体制改革不可能在扭曲的价格补偿机制上进行”，上述人士说。
试水社会资本
高解春有个一以贯之的观点：管办分开是多元办医的前提要求，多元办医是管办分开的必然趋势。这是他对申康职能定位的深刻解读。事实上，把市属公立医院资产全部纳入麾下的申康，对公立医院的对外投资乃至资本运作，一直有着积极的考虑。
2009年7月，申康旗下的老牌三甲医院仁济医院与美国约翰·霍普金斯医学管理公司开始接触，希望后者参股仁济医院位于浦西的分院。由于霍普金斯集团的惯例是输出管理，但不投入资本，锐意改革的仁济医院院长范关荣甚至提出，由仁济医院和国内的医院投资公司商谈，由他们出资本，美国方面输出管理，“可以让社会资本占大头”。
产权改革并非此次新医改的主攻方向，对于引进社会资本办医，虽然医改方案和随后的有关文件中予以鼓励，但实际操作层面却一直缺乏可资依据的文件。仁济医院的设想如果能够实现，就将成为三级医院股份制改造的“吃螃蟹者”。
对此申康采取了默认的态度，他们的意见是“找一家有国际品牌的医院集团”。高解春对记者表示，他认为最理想的合作模式就是公医的技术、民间的资本、外国的管理三结合。
出于审慎的考虑，仁济医院的引资方案尚未获得上海市高层的批复。但是范关荣认为，医改中引入市场化机制是个大趋势，可以适当考虑以高端医疗的收入来补偿基本医疗。
2010年底公布的上海医改方案(征求意见稿)中，这种思路已经有所体现：上海将剥离公立医院的特需病房，把公立医院的床位资源还给公众。
剥离特需病床将直接减少医院的业务收入。“有三年时间作为过渡”，记者从申康了解到，自2007年开始院长考核时，就淡化了医院的经营业绩，在全部5方面共23个基本指标和8个修正指标中，资产运营的权重仅为6％。
据悉，在上海公布医改方案之前，申康就曾做过一个有关建立高端医疗服务体系的课题。作为该课题负责人，高解春提出，下一步要继续探索公立医院的技术如何与社会资本相结合。
在2011年上海市财政预算草案中，129个部门共需财政拨款约760亿元。最大的一笔预算支出来自上海申康医院发展中心——这个上海医改的核心部门、负责市级公立医疗机构投资、管理和运营的政府责任主体，2011年预算支出合计需要235亿。
从2002年初最早的上海申康投资有限公司正式成立计算，作为公立医院改革16个国家级试点城市之一的上海，新一轮医改进程已经步入第十个年头。虽然在理顺公立医院的管理体制、实现出资人角色转换和探索“管办分离”模式、实现资源科学配置等方面取得很大进步，但在市场化和引入社会资本等方面依然面临较大的突破阻力。上海申康医院发展中心，依然被很多人习惯称为“医疗国资委”。
出资人监管
申康的成立，是上海市在全国先行实施省一级事业单位“管办分开”的成果，上海市卫生局回归公共管理职能，申康则代表出资人履行“办医院”的职能。
成立之初，申康的角色常被误解。上海某中心城区的卫生局局长曾在开会时公开说“就是多了个‘婆婆”’。而申康副主任高解春也表示，申康中心旗下的23家市属三级医院，每年7月就要向申康提交第二年的预算，年底时在申康的带领下与市财政局进行核算，然后还要去人大答辩，“否则就拿不到钱”。
但高解春指出，申康和卫生局从一开始就有很清晰的职能分工，不能相互取代。然而，长期以来卫生局并没有完全当好“出资人代表”，什么都要管，又常常管不了，而申康的出现则填补了这个空白。
运行几年下来，公立医院渐渐明晰了其中的规则。行业准入、检查监督等还是卫生局管，剩下的事情都可以找申康。院长们发现，现在大到医院发展规划，小到后勤成本控制，很多具体的问题都能找到明确的主管者，自己主持医院更加心中有数了。
一系列相关设置保证了申康独立履职：一是上海市国资委把市属公立医院的资产委托给申康管理，二是所有财政拨款必须经由申康下拨到各医院，三是申康成立了公立医院系统的独立党委，属于科教文卫系统。
申康管公立医院，也没有了以前卫生局对“亲生儿子”的那种包庇。2010年的结算年度开始前，上海市医保局提出，对医保超支部分的分摊比例，公立医院和医保基金由原来的三七开变为四六开。
根据上海市三甲医院的医保额度估算，对超支部分的自付比例提高一成，相当于要多掏几百万元，对于一直叫嚷补偿不足的公立医院来说，这不是个小数目。这样一来公立医院的运营压力更大了，纷纷表示不满。
高解春反问：“谁叫你医院无节制地使用医保基金?给你额度为什么不遵守?”他表示，通过医保支付的约束，可以倒逼医院科学诊疗合理用药，提高医保基金的使用效率。这也正是申康对医院管理的根本目的所在。
全成本核算
与卫生局的行业管理不同，申康管医院一开始就力求专业化。他们在这方面所做的一项重要工作，就是在公立医院推广全成本核算。
“节流”是这一改革的最直接动因。2007年开始，药品加成率收窄到15％后，当年上海23家市属三级医院首次报出了亏损。申康选了曙光医院和肺科医院先进行全成本核算的试点。
通过建立成本分析制度，医院管理层可以实时掌握成本动态，有针对性地分析各临床科室的运营情况。“原来耗材没有了就直接去库房领，现在都要科室里先核算下”，曙光医院分管财务的副院长孙荇说。
2009年开始，申康又逐步把全成本核算推广到全部市属医院，使得院长们对医院的经营情况尽在掌握。在一次行业会议上，上海市第六人民医院院长何梦乔一口气报出了医院运营的12项各种明细收支数据，比如2009年的折旧费为1.05亿元，其中设备折旧为7928万元。
全成本核算管理通过细分的项目来分析收支，不仅能够帮助单个医院找到成本控制点、优化资源配置，也有助于分析亏损原因，为财政补偿提供依据。
“试点的基础报告出来后，我们就有充分的理由说服政府增加补贴，甚至条件成熟时放开价格。”上海市卫生管理系统的人士称。
全成本核算管理还将是权威的医疗服务定价参考。按照国际成熟经验，成本核算才是最为根本的定价法。“医疗体制改革不可能在扭曲的价格补偿机制上进行”，上述人士说。
试水社会资本
高解春有个一以贯之的观点：管办分开是多元办医的前提要求，多元办医是管办分开的必然趋势。这是他对申康职能定位的深刻解读。事实上，把市属公立医院资产全部纳入麾下的申康，对公立医院的对外投资乃至资本运作，一直有着积极的考虑。
2009年7月，申康旗下的老牌三甲医院仁济医院与美国约翰·霍普金斯医学管理公司开始接触，希望后者参股仁济医院位于浦西的分院。由于霍普金斯集团的惯例是输出管理，但不投入资本，锐意改革的仁济医院院长范关荣甚至提出，由仁济医院和国内的医院投资公司商谈，由他们出资本，美国方面输出管理，“可以让社会资本占大头”。
产权改革并非此次新医改的主攻方向，对于引进社会资本办医，虽然医改方案和随后的有关文件中予以鼓励，但实际操作层面却一直缺乏可资依据的文件。仁济医院的设想如果能够实现，就将成为三级医院股份制改造的“吃螃蟹者”。
对此申康采取了默认的态度，他们的意见是“找一家有国际品牌的医院集团”。高解春对记者表示，他认为最理想的合作模式就是公医的技术、民间的资本、外国的管理三结合。
出于审慎的考虑，仁济医院的引资方案尚未获得上海市高层的批复。但是范关荣认为，医改中引入市场化机制是个大趋势，可以适当考虑以高端医疗的收入来补偿基本医疗。
2010年底公布的上海医改方案(征求意见稿)中，这种思路已经有所体现：上海将剥离公立医院的特需病房，把公立医院的床位资源还给公众。
剥离特需病床将直接减少医院的业务收入。“有三年时间作为过渡”，记者从申康了解到，自2007年开始院长考核时，就淡化了医院的经营业绩，在全部5方面共23个基本指标和8个修正指标中，资产运营的权重仅为6％。
据悉，在上海公布医改方案之前，申康就曾做过一个有关建立高端医疗服务体系的课题。作为该课题负责人，高解春提出，下一步要继续探索公立医院的技术如何与社会资本相结合。