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在今天的数字化时代，我们的工作正变得智能化，员工跟企业的关系日益模糊，企业组织日趋复杂，新生代作为消费者的主体在追求个性化。这一切都给企业管理带来了很多新的挑战。
向为平台化管理
为了应对数字化时代的管理挑战，我和同事以及一位校友企业家，共创了一个新的管理理念——平台化管理。这个理念和实践建立在数字化技术驱动的条件下，它并不是要打造平台，而是用平台化的思维和方法来管理企业。我们和组织都需要在认知上进行升维，在管理方法上做到微粒化。
任何一个企业都可以实现平台化管理。它主要关注五个方面：关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化、文化利他化。要实现平台化管理，最关键的是要基于数字技术进行流程重构，要基于个体自我驱动开展组织变革，还要基于相互成就的心态实现集体升维。
升维与微粒化
升维需要我们从宏观视角看到产业、生态圈、经济体的发展趋势，它包括了认知升维、战略升维和文化升维。微粒化则是从部门到团队再到个人，在管理方法上变得更细、更实时，更加关注员工行为，关注产品和客户，实现产品开发闭环和客户体验闭环。
在认知升维上，要实现管理机制与心态的创新型升维。我们在一维空间和二维空间所看到的战略路径的可能性是不一样的。思考的维度越高，看到的战略路径就越多，创想的时间轴也越远。原来，我们看到的是产品，现在看到的是客户需求，客户反哺我们，这就是我们和客户之间正在发生的深层变化。
同时，我们需要重新审视与竞争对手的关系。我们能不能突破零和博弈，使各方利益在高维度空间里实现统合？在很多共享商业模式中就可以看到这一点。比如，在滴滴出行，内圈的员工、中圈的驾驶员和外圈的乘客，完全形成了一个生态圈。所以对传统企业来说，竞争对手、服务的客户、可利用的资源等，都在发生重构。
在战略升维上，我们注重影响和调度的能力。有时候，“看不到”的、“绝对隐身”的战略选择反而是一种新的突围方式。当手机还是一个通信设备的时候，我们又怎么想到今天用得最多的手机功能是拍照？
文化升维则是为了让组织的目标和个体的目标与需求，原本在低维空间里互相冲突的方面，能够在高维空间里实现融合。在传统企业文化中，我们追求利益、规模、效率、安全，而在平台化企业文化中，我们更注重赋能、利他、共赢和成就。如果传统企业员工关注权力、利益、地位、名誉，平台化企业员工则更关注做事的快乐感、企业的使命感、创造的客户价值、共同发展的空间。
组织微粒化是运用物理学粒子的概念，将商业社会各个元素进行微粒化的一套管理思想。它统合平台化企业的关系、能力、结构、绩效和文化五个维度，进行解构再重构的创新。通过类似分子分解、原子聚合、原子裂变的过程，将原来有序的企业分解打散，变成一个个颗粒，然后重新聚合，产生一种新的形态，而这种新的形态会创造出新的价值，服务于不同的客户，满足不同的需求。
在微粒化组织中，我们需要数字化能力。阿里的釘钉是一个非常好用的工具，它可以进行日志分享、项目沟通、模板复用、跨界协同，等于把每天的工作、每项任务的完成都实时在平台上跟大家沟通。原来，在传统组织里，企业主导用户关系，员工之间存在层级，与合作方之间则是博弈。现在，比如在海尔这样一个平台上，用户、员工、合作方等都是互利、互助、共赢。
平台化管理的五化模型
前面提到过，平台化管理关注五个方面，由此我们提炼出五化模型。关系多样化体现的是权力共享，让渡各种决策权、分配权、用人权等;能力共炼，企业与员工之间、员工与员工之间要相互赋能;心力共情，形成一致的价值观、使命感和目标，从而产生共情合力。
能力数字化讲的是生态化能力、共享能力、微粒化能力。就拿小米构建生态领导力来说。2013年底，小米启动生态链计划，利用自身市场渠道、用户群、供应链管理等平台基础设施资源赋能工程师创立公司，以投资参股的方式进行智能生态的布局，并参与利润分享，构建产业平台。但是，小米生态链不赚快钱，做最好的产品，提升效率，追求产品高性价比。小米参股但不控股，提出建议但不参与决策。
到2018年，小米生态链体系中已有90多家硬件公司，平台联网设备超过8，500万台，覆盖800种产品和400多家合作伙伴，成为全球最大消费类物联网平台。这就是一个生态的能力。
在数字化时代，绩效管理要颗粒化。我们可以借助数据的力量，让绩效管理更系统、更实时、更公平、更多元。在信息层面，利用技术手段进行全程持续管理。在分析层面，通过机制协同，做到快速响应。在解析层面，效率与情感需求的平衡点在于价值创造。以前给员工的反馈草率、笼统，现在则是具体、利他。绩效管理的目的不是分奖金，也不是批评员工，是帮助大家更好地一起成长，所以，正向绩效是学会做“加法”。
平台化企业采用“三台架构”：前台、中台、后台。前台要灵活，因为它面对千人千面的用户。中台要稳定，因为它支撑着前台的交互。后台则要兼顾，既做长远发展的坚实后盾，同时做前台业绩的拓展。所以，整个结构是非常柔性化的。比如，良品铺子、韩都衣舍，都采用柔性化的前中后台架构，实现平台化管理。
最后，在企业文化上，平台化组织都追求利他、共赢、赋能、通透。一个典型的案例就是星巴克。它把员工放在核心的位置上，将企业家的心与员工的心联在一起。即使不是全职员工，也能获得咖啡豆股权激励，也有均等的机会得到成长。星巴克用善念感染员工，让他们有利他的心态，并让他们成为消费者反馈环中的一员。这正是星巴克能够快速成长的重要原因。
在数字化时代，管理并没有改变，始终关注关系、能力、绩效、结构和文化。但是，我们的思维模式需要改变，需要有平台化管理思路。
“思考的维度越高，看到的战略路径就越多，创想的时间轴也越远。”
向为平台化管理
为了应对数字化时代的管理挑战，我和同事以及一位校友企业家，共创了一个新的管理理念——平台化管理。这个理念和实践建立在数字化技术驱动的条件下，它并不是要打造平台，而是用平台化的思维和方法来管理企业。我们和组织都需要在认知上进行升维，在管理方法上做到微粒化。
任何一个企业都可以实现平台化管理。它主要关注五个方面：关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化、文化利他化。要实现平台化管理，最关键的是要基于数字技术进行流程重构，要基于个体自我驱动开展组织变革，还要基于相互成就的心态实现集体升维。
升维与微粒化
升维需要我们从宏观视角看到产业、生态圈、经济体的发展趋势，它包括了认知升维、战略升维和文化升维。微粒化则是从部门到团队再到个人，在管理方法上变得更细、更实时，更加关注员工行为，关注产品和客户，实现产品开发闭环和客户体验闭环。
在认知升维上，要实现管理机制与心态的创新型升维。我们在一维空间和二维空间所看到的战略路径的可能性是不一样的。思考的维度越高，看到的战略路径就越多，创想的时间轴也越远。原来，我们看到的是产品，现在看到的是客户需求，客户反哺我们，这就是我们和客户之间正在发生的深层变化。
同时，我们需要重新审视与竞争对手的关系。我们能不能突破零和博弈，使各方利益在高维度空间里实现统合？在很多共享商业模式中就可以看到这一点。比如，在滴滴出行，内圈的员工、中圈的驾驶员和外圈的乘客，完全形成了一个生态圈。所以对传统企业来说，竞争对手、服务的客户、可利用的资源等，都在发生重构。
在战略升维上，我们注重影响和调度的能力。有时候，“看不到”的、“绝对隐身”的战略选择反而是一种新的突围方式。当手机还是一个通信设备的时候，我们又怎么想到今天用得最多的手机功能是拍照？
文化升维则是为了让组织的目标和个体的目标与需求，原本在低维空间里互相冲突的方面，能够在高维空间里实现融合。在传统企业文化中，我们追求利益、规模、效率、安全，而在平台化企业文化中，我们更注重赋能、利他、共赢和成就。如果传统企业员工关注权力、利益、地位、名誉，平台化企业员工则更关注做事的快乐感、企业的使命感、创造的客户价值、共同发展的空间。
组织微粒化是运用物理学粒子的概念，将商业社会各个元素进行微粒化的一套管理思想。它统合平台化企业的关系、能力、结构、绩效和文化五个维度，进行解构再重构的创新。通过类似分子分解、原子聚合、原子裂变的过程，将原来有序的企业分解打散，变成一个个颗粒，然后重新聚合，产生一种新的形态，而这种新的形态会创造出新的价值，服务于不同的客户，满足不同的需求。
在微粒化组织中，我们需要数字化能力。阿里的釘钉是一个非常好用的工具，它可以进行日志分享、项目沟通、模板复用、跨界协同，等于把每天的工作、每项任务的完成都实时在平台上跟大家沟通。原来，在传统组织里，企业主导用户关系，员工之间存在层级，与合作方之间则是博弈。现在，比如在海尔这样一个平台上，用户、员工、合作方等都是互利、互助、共赢。
平台化管理的五化模型
前面提到过，平台化管理关注五个方面，由此我们提炼出五化模型。关系多样化体现的是权力共享，让渡各种决策权、分配权、用人权等;能力共炼，企业与员工之间、员工与员工之间要相互赋能;心力共情，形成一致的价值观、使命感和目标，从而产生共情合力。
能力数字化讲的是生态化能力、共享能力、微粒化能力。就拿小米构建生态领导力来说。2013年底，小米启动生态链计划，利用自身市场渠道、用户群、供应链管理等平台基础设施资源赋能工程师创立公司，以投资参股的方式进行智能生态的布局，并参与利润分享，构建产业平台。但是，小米生态链不赚快钱，做最好的产品，提升效率，追求产品高性价比。小米参股但不控股，提出建议但不参与决策。
到2018年，小米生态链体系中已有90多家硬件公司，平台联网设备超过8，500万台，覆盖800种产品和400多家合作伙伴，成为全球最大消费类物联网平台。这就是一个生态的能力。
在数字化时代，绩效管理要颗粒化。我们可以借助数据的力量，让绩效管理更系统、更实时、更公平、更多元。在信息层面，利用技术手段进行全程持续管理。在分析层面，通过机制协同，做到快速响应。在解析层面，效率与情感需求的平衡点在于价值创造。以前给员工的反馈草率、笼统，现在则是具体、利他。绩效管理的目的不是分奖金，也不是批评员工，是帮助大家更好地一起成长，所以，正向绩效是学会做“加法”。
平台化企业采用“三台架构”：前台、中台、后台。前台要灵活，因为它面对千人千面的用户。中台要稳定，因为它支撑着前台的交互。后台则要兼顾，既做长远发展的坚实后盾，同时做前台业绩的拓展。所以，整个结构是非常柔性化的。比如，良品铺子、韩都衣舍，都采用柔性化的前中后台架构，实现平台化管理。
最后，在企业文化上，平台化组织都追求利他、共赢、赋能、通透。一个典型的案例就是星巴克。它把员工放在核心的位置上，将企业家的心与员工的心联在一起。即使不是全职员工，也能获得咖啡豆股权激励，也有均等的机会得到成长。星巴克用善念感染员工，让他们有利他的心态，并让他们成为消费者反馈环中的一员。这正是星巴克能够快速成长的重要原因。
在数字化时代，管理并没有改变，始终关注关系、能力、绩效、结构和文化。但是，我们的思维模式需要改变，需要有平台化管理思路。
“思考的维度越高，看到的战略路径就越多，创想的时间轴也越远。”