工作的性质正朝着两个互补的方向逐渐演化。一方面，管理者正在重新设计各种工作，实现工作流过程的自动化，目标是提升效率、降低成本。与此同时，有些管理者则在重新定义工作，以利用由工作再设计释放出来的新能力。当工作再定义后，工作不再是单纯的任务执行，而是为客户和企业创造新的价值来源。
　　许多公司都将主要关注点放在了前者上，对工作再设计进行了投资，却没有对工作再定义进行规划和投资，这不仅会导致未来成果有限，还会限制增长和长期价值创造的机遇。
　　公司高管应当认识到他们正处在从规模化效率向未来规模化学习状态的转变当口。前者是稳态商业环境，需重点关注最优化和可预测性；后者是条件和需求快速变化的环境，需重点关注学习和适应能力。
　　为了避免短期成本优化、泰勒主义和过度强调自动化，领导者首先必须提出令人信服的长期发展愿景。这种愿景应该对一系列可释放员工能力、使工作得以再定义的短期举措起指导作用，这些举措包括：
　　1.放远眼光，感知市场的未满足需求、最具价值的影响类型以及最有意义的衡量指标。放远眼光不仅有助于澄清为什么当下的工作任务无法满足需求，还能够指导管理者和一线员工把日常精力集中投入到正确的地方。
　　2.重新设计工作，以释放工作再定义后的能力。运用自动化或其他技术以及劳动力替代方案来执行原本机械式的工作，使他们有更多的时间来更好地了解和处理客户需求。
　　3.针对组织目标领域重新定义工作。我们可以先聚焦少数几个已形成一定能力且有可能产生重要影响的工作小组，营造出足够的动力、争取充分的支持和建设强大的组织能力，从而对工作进行更广泛地重新定义。
　　每项举措都必须回溯至它要服务的具体内容，即为员工的新价值创造活动提供空间和赋能。这一点才是领导者需要义无反顾去全神贯注的东西，而不是什么降低成本。领导者还要向所有管理人员和其他领导者重申公司的发展方向以及他们的服务内容，避免每个工作小组只盯着自己眼前的狭隘目标，而忽略了更广大的目标。他们必须用上一切可以獲得的管理资源和投资，从各自为政的职能部门里抽调、汇总、整合资源，形成合力——向着公司更宏伟的目标迈进。