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卓越团队从招聘开始
专家告诉我们，如果你要打造一支卓越的团队，首先得将人才看成关乎公司生死的大事。姚波就是这样一个站在公司重要岗位上的人。
2010年，姚波满怀热忱，加入了新成立的广汽乘用车 ，负责为这家新成立的汽车企业打造团队，招聘消息发出去后，所有怀揣着汽车梦想的人迅速向这里集结，公司一时间收到的简历达25000份。
姚波觉得公司处于初级阶段，所有人都是从外单位过来的，首先要考虑人岗匹配的问题。9年前，姚波也是怀揣同样的汽车梦想，进入了广汽本田汽车有限公司，由于学的是金属材料，最初被分配到了生产部门，因为喜欢培训工作就申请调到了人事部门。
这一次调动让姚波深深感受到，日系企业文化的一个主要特征——以人为本，为了尊重员工的一个自我选择，企业内部会有一个机会的平衡，如果是在一家欧美系的企业，他觉得自己可能就不会那么走运，因为欧美企业常常以岗位为核心，“公司对工作岗位分析得非常细致”。
更为重要的是“如果每个岗位目标都过于明确的话，岗位之间就没有太多关系了。大家各自执行上级的任务，一旦发现问题，常常意味着个人惩罚的开始。在这种企业氛围里是很难建设团队”，
多年的工作经验告诉他，企业应该强调改善，大家应该作为一个整体来解决问题，而不是发现是谁的责任，谁去解决。
“没有这种管理氛围，团队很难建设。做得多错得多。所以一定要关注到人，帮助他人，才可能帮助自己。”这才是团队意识建立的一个根本。
所以，帮助新的公司寻找团队骨干，姚波坚持着他对人的判断，更关心应聘者怎样用人，如何把团队组织起来去完成工作。
“比如这个工作的一个关键点在哪里，这个关键节点应该配置一些什么样的人，上下工序能否都讲得很清楚。”同时，姚波会记住每一个人来面试是否准时、谈话时候的表情以及着装。而所有的面试者都会遭遇到他的同一个问题：你觉得自主品牌汽车企业的困难在哪里？
“在招聘你的团队时，需要植入一种工作理念。要使它成为每个员工的目标之一。当你已经拥有了一支全新的全明星团队，你可以享受领导这样一支团队的快感了。”
在简历里明确标榜自己拥有“团队意识”，已经不再管用。雅虎北京公司的面试中，应聘者都要遭遇一道“panel interview”（专门小组会谈）的面试程序。
数以千计的简历中筛选出来的应聘者，都要像开座谈会一样和主考官围坐在一起，轮流上台进行演讲，内容包含自我介绍、对雅虎公司的了解以及被选中将如何面对今后工作等。坐在台下的应聘者将给他打分，最后主考官将每位的得分情况进行整理并排出先后次序以决定最后结果。
对于应聘者而言，掌握“生杀大权”的不再是主考官，而是他们的竞争对手。这种面试据说能够发现应聘者是否具有“团队意识”，是否善于和他人沟通。也就是说，每一个人需要赢得所有应聘者的好感，其中也包括自己未来的同事。
这些不由得让人奇怪，难道我们周围的世界已经变得如此复杂，以至于将来一个人的力量在企业里不足以做任何事情，达成任何目标了吗？
积极心理学家克里斯托佛·彼得森的答案并不全是这样，他觉得人们对团队的需求更是来自于越来越大的日常压力和人类的一种本能——依赖于更为“强大”的物体，比如说一种“社会支持” 。
而且专家们觉得，如果有人希望其他成员能够为自己提供“社会支持”，那么自己就要先来做一个优秀的团队成员，拿出自己的那部分“社会支持”。
本期的职场“梦之队”来自广州汽车集团乘用车有限公司(简称广汽乘用车)，这家新成立的汽车企业在短短的3年里，以一款中高级轿车品牌——传祺，赞助了广州亚运会，站上了中国汽车自主品牌的舞台，每一名员工都展现了一种强大的相互支持。
暂时抛开那些五花八门的新奇拓展训练，把所有自我标榜的“团队合作”统统丢进大垃圾箱，学习与他人合作的技巧，先从一个个小小的科室开始！除非你一直想当一名灯塔里的孤独守望者。
邓志辉：做销售要像男人一样去管理
最初销售团队只有邓志辉和三两个人，上级也需要和他一起走南闯北地到处考察市场。几个人从经销商的选择到销售店的管理，样样都亲力亲为。第一台车还没有下线，他就要到全国各地去招商。“这个过程就像一个孩子还未出世就要到处向人描述她长得有多漂亮。幸好这个小孩的前世今生还非常出色，父母遗传基因相当优秀”。
经过一大通的讲解和布道，“传祺”这个汽车品牌逐渐被经销商所了解，全国各地顶级经销商都开始对传祺 “感冒”，“鹏峰、大昌行、庞大、三和、新元素……哪个不是汽车销售界响当当的牌子！”邓志辉对自己的经销商团队深表自豪。
做了好一阵光棍司令，邓志辉琢磨着从原单位挖几个下属过来，随着团队慢慢地壮大，如何让羊群变成狮群，成为他另外一个重要的课题。对于能力强的下属，他采取胡萝卜加大棒式的管理，慷慨地放权，让队员有自由发挥的空间，偶尔又不忘挑一下小毛病，“销售人员最容易自我膨胀，必须时不时敲打一下，让他们保持清醒的头脑”；而对于让他不太放心的下属，关键时刻均要亲自去把关，“有福同享有难同当”，完不成工作就陪他们一起加班，达不到业绩要求大家都要帮忙找原因。
如果说销售是一件辛苦活，那么带领好团队进行销售更是一件考验人毅力的事，许多琐碎的事情都需要一一落实。销售店门口的广告牌，确定要用什么材质、弄成什么形状并不难，难的是在保证质量的基础上还要控制成本。为了最大限度地降低价格，邓志辉带着队员跟供应商进行了一轮又一轮的谈判。每当有队员泄气觉得谈不下去时，他会毫不留情地把他们给骂一顿，“能力不够我会鼓励会帮助，态度不好毅力不强我必须要坚决制止”邓志辉管人有套据说是比较“man”的方法。经过六轮的商讨，终于让材料供应商把价格给降了下来。
尽管平时做事都是雷厉风行，但是在生活上邓志辉对下属非常关爱。“自从来到新企业，大家一直都处在一种很紧绷的状态，吃饭时间不定、经常加班、工作压力大，所以更重要的是给他们营造一种精神上的轻松环境。”
新车上市后，公司也确定了分区的管理模式。邓志辉就把全国四个区域中的三个区分给了曾经跟着自己打拼出来的同事接管。“我一点也不担心会被抢饭碗，做销售讲的就是业绩，有能力的人，应给他更大的舞台”。
李卫华：员工不患寡而患不均
从事自主品牌的研发和生产远比李卫华想像得更加困难，甚至有些涉及到研发工艺的词汇以前都未曾听闻，更别说词汇后面所代表的一系列的专业内容，他跟自己的队友不得不加班加点，学习和钻研。
以前的团队经验告诉他，车间管理不患寡而患不均，他尽力为下属创造公平与公正的工作环境，“无论大领导、小领导，简化说就两个工作，一个派工、一个评价，能力高的人需要多承担一些，但要把握一个公平的原则。并严格依照量化指标，对员工的表现进行客观公正的评价。”
以前基层的工作主要管理事情，相对较单纯，后来管得人越来越多了，对李卫华最大的挑战，就是如何把合适的人放到合适的岗位上去。“比如发散型思维的人，就更适合从事开拓创新性的工作，让他去搞严谨的生产就埋没了他的创新才能，可能也不太合适；而外向的人更适合去多做一些沟通方面的工作。”
他手下有六个系长，其中一位女系长，拥有20多年的工龄，比李卫华的资历还要老，“这种员工说白了，不能管了”，李卫华笑了一下，补充道，“要引导，需要了解对方的性格特点以及对方的需求。有的人年纪大了，可能需求会不一样了，但是有的人还会很有工作激情。”
他在组建队伍时也会充分考虑人员的匹配，让外向和内向的员工在队伍中各司其职。“如果都是很外向的人，或者很强势的人，这个团队很难管理，因为生产中有很多执行的工作。”
工厂管理最糟糕的一种状况就是你努力了却无人认可，所以需要给员工创造一个有能力展现自我的机会和平台，比如专业类比赛“装配技能大比武”和“IGA（Innovate Guangzhou Automobile）”等都深受员工广泛的喜爱。IGA活动除了专业的技术研究，还要趣味性的团队表演，其中有一个获奖作品让李卫华印象深刻，一个小组准备反映导致某个产品质量问题的原因，每位组员都表演一个小问题，然后最坏的那个角色就是生产中的大问题。“比赛形式上很像日本的电视节目《超级变变变》。”李卫华介绍。
不仅如此，李卫华认为自己还是个很具有弹性的管理者。在他眼中，制度的条条框框仅仅是规定了基本的职责和方向，而对于具体的管理业务广汽的企业理念则是充分的信任与授权。
曹喆：花大量的时间来观察部下
在曹喆到广汽乘用车报到前，质检科里已经有了5个人，而她上任之后，团队成员增加到了13人。
融入一个新的团队似乎并不太难，因为很多的同事都是和她一样，来自日式企业，工作思路都很接近，不断地相互沟通自然而然地促成了一个新的整体。
之前在广汽丰田工作，曹喆最初在一个6人的技术小组（日本称其为“系”），担任专项领域的技术支援与指导。后来，又负责由各个系抽调成员而组成的8人项目组。
“前者类似一种横向的团队，而后者则是一种纵向的团队”，曹喆做了一个简单的解释，对于前者只要通过技术就可以实施管理，对于纵向团队，因为涉及到不同专业的技术人员，管理难度相对提高，很多时候需要上司为部下寻找到一个快速解决问题的方式。面对一些突发状况，曹喆自己还要充当救火员。
受日式企业的影响，在员工的管理上，曹喆信奉“尊重”二字。其中包括尊重员工以及他们的想法，团队里有80后和90后的员工，作为一位年长的管理者，曹喆有时候也不能完全理解他们的某一个想法，但她不会立即否定，而是让他们自己在实践中去寻找一个支撑点。
与其他领导者不同的是，曹喆觉得自己管理方式是“自下而上”的，这让她有时候会感觉有些辛苦，因为需要花费大量的时间去观察部下，“有的人逻辑思维特别优秀，而有的人在紧急情况下的应变能力很强”。
员工在会上发表意见不够流畅，曹喆会私下询问他发生了什么事情，得知是有些紧张的缘故。曹喆会让员工下次提前一天先写好稿子，第二天开会前十分钟事先跟她交流一下。
有员工希望从事另一个岗位的工作，但是现有的岗位又非常需要他，曹喆会主动在对外招聘中，留意那些与此岗位相匹配的应聘者，方便以后的岗位对调。
那么如果员工想去的岗位已经有人该怎么办？
“还可以继续调整。这就是一个团队的性价比，既要考虑团队功能目标的完成，也要兼顾员工自己的一个意向。如果不能把他安排在一个他喜欢的岗位上，会对他本人以及公司多少产生一些损失。”曹喆如此认为。
何凯欣：鼓励同事比鼓励自己孩子还多
中国汽车企业向来以制造部门为重，而技术开发部门则是最薄弱的一环。何凯欣就是这个最弱的部门中一个带头人，手下21名员工，“每天都要承受来自五湖四海的意见”。
何凯欣所做的工作就是每天与广汽集团汽车研究院的人员商讨方案，并及时沟通广汽乘用车公司的生产和销售部门，并把形成的多套方案以及方案的优缺点报呈领导，“一个设计方案可能需要拿到不同的部门去让人家表达看法。最后三方达成一致，才能实施”。
真正具有整车开发经验的人，全中国都缺。因此队员里即便有一些不同意见，何凯欣也不会轻易抹杀，他很多时候沉默得就像一块海绵，不愿称自己的员工为下属，而更多地视他们为同事或同伴，挂在嘴边的四个字，就是“我们团队”。
何凯欣经常遭遇其他部门投诉，“一个零件要是晚到了一点，就会影响生产部门的计划，所以每次遇到这种情况，道歉是难免的”，一方面要针对自己部门设计方案中出现的问题对外道歉，同时他还要在流程上带领队员进行反省，并尽力安抚队员的情绪。
他从不批评自己的队员，即使他们在工作中出现了错误。他会从工作方法和生产流程下手，找出问题根源，并与员工一起认真分析，从中找出解决方案。
良好的承受能力，最终让何凯欣学会了“攘外必先安内”的道理。组内的21个成员，分工明确而细致。而他鼓励同事比鼓励自己孩子还多，任何时候都表现出对队员的充分信任。
一个有关汽车震动噪音的课题，何凯欣自己并不是专家，但他的队伍内，正好有一个刚从学校毕业的员工，因为没有实际操作经验，很多的想法，不敢在会上公开表达出来，事后何凯欣告诉他，可以在会前准备一些论证资料，然后在会上大胆地说出来。并在闲暇时陪着他一起做实验，尽可能地为他提供物料上的一些支持。现在，那个成员成为了公司中这方面的专家。
“需要保护同事在探索过程中可能出现的挫败心理，日后才可能出现一些爆发性效果，这些是企业的一个创新动力，非常宝贵。”何凯欣觉得，在激发大家的潜能方面，还有相当多的经验需要摸索。
我的团队
没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，
但团队却可以是完美的团队，只要拥有一个极具魅力的带头人和各种团队角色。
人事科姚波
“我们因人而设岗”
技术分析：一家年轻的公司能否打造一支出类拔萃的团队仰仗于这个位置，此位置的人全年照看企业的大门，100%时间根据企业的文化和岗位物色最佳人选，并把一些并不适合企业的人留在门外。
销售部邓志辉
“不担心被下属员工抢饭碗”
技术分析：处于一个企业中冲锋在前的位置，能否射中市场的大门事关企业能否赢得比赛，这个岗位需要一位思维开阔，沟通和表达能力很强，做事果断，对事情充满信心，能随时随地让周围的员工给他传球的人。
技术科何凯欣
“热烈欢迎明星队员”
技术分析：国外的汽车企业里的核心位置，但在中国的汽车企业中，进攻力量稍显薄弱。这个位置上的人必须拥有很强的专业技术，能很好地把图纸变成工艺，并且考虑到生产、销售和质量等多个位置的要求，具有很强的学习能力，技术上肯钻研，敢于担当。
总装科李卫华
“乐于培养接班人”
技术分析：汽车企业中人数最多的部门，此位置的人必须拥有很全面的技术，很强的执行能力和号召力，能配置好团队里的众多成员，做到合理分工。
品质技术科曹喆
“技术强的人不一定就是团队核心”
技术分析：最铁面无私的部门，此位置必须由一位受过良好的训练的专业性人才来把控，条理清晰，善于与人分享。
TIPS :三招教你快速融入新团队
如果你是一个职场新人，眼下需要融入一个成熟的工作团队，摸底工作很重要，尤其面临着工程浩大、急需上手的项目任务时，团队中的各种“潜规则”能帮你提高与大家的协作程度。
加入之前先和大家聚餐一次
饭局对中国人社交来说必不可少。加入团队之前和队员们出去聚餐一次，这是和大家相熟的绝好机会，而且要比在加入团队工作第一天后再和大家聚餐更合适。因为到时可能你会神经一直绷得紧紧的，下班后没准已经筋疲力尽了。聚餐前同团队的领导商量一下，看看是不是可以请大家喝一杯。如果他们拒绝了，那么说明这支团队非常注重专业，然而社交氛围不够浓重，这样的话聚餐想法就可以先搁置一边，等彼此逐渐熟悉了之后再提出。
平衡专业的工作态度与良好的相处印象
解除新加入团队压力的一个办法就是事先通过周围的朋友或者公司网站来了解公司或者新的团队。然后调整自己去适应新的环境。在刚刚加入新团队的前几个星期，如果只是一个劲儿地埋头工作，那么其他人可能会觉得你不太好接近，或者是自命不凡。要知道，其他同事是整个团队氛围的关键所在，也许你想表现专业的工作态度，但在同事心中建立良好的相处印象也同样重要，要把握这两者的平衡并非易事。
让他人了解你想融入团队的意愿
如果觉得新团队对你似乎没那么欢迎，那么这几种方法可以让他们知道你想融入团队的意愿。比如，你可以带一些自己在家做的饼干点心或者饭菜来公司，让大家尝尝你的手艺，这是个拉近距离的好办法。当然，如果你的手艺不佳，那么用一点午后的小零食“贿赂”大家也能收到不错的效果。在饮水机附近、茶水间里，或者上厕所的时候，跟旁边的同事露出微笑或做个简短的聊天，都可以尽快拉近同事间的距离——话匣子可以从喜欢的咖啡口味或者称赞对方的发型打开。
如何挑选核心成员？
邓志辉：我不看级别看能力，要能独当一面，有一些级别高的反而还不能用，主要还是看个人的能力。像我带的一个员工，刚来的时候还只是三级的员工，但他做的事基本能按我的思路去做，而且不会出差错，区域管理这块我就放给他做了。
何凯欣：我认为核心成员应该是谦虚、理性和上进的人。对于我们部门来说，需要吸收各方意见，才能呈现一份全面客观的报告，避免在决策的时候出现偏差。同时，我们在作评估和判断，以及方案的设计时，必须根据已有的模型与流程，而不是根据自己主观的看法。而且，核心成员的选择也需要基于科系对人才的具体需求，在公平公正的考核标准情况下做出判断。
曹喆：我不认为技术能力很强的人是这个团队的核心，如果一个团队十个人，我希望有六到七个人是踏踏实实，认认真真在做这个工作，他应具备敬业精神，考虑团队的荣誉感。这样搭出来的架子会有一种精神氛围，这股力量可以压迫那些能力突出的人能够回归到这个团体当中。
李卫华：第一，必须遵守做人的基本准则，比如诚信。第二，作为一个新企业的技术部门和生产团队，核心成员必须有坚实的技术功底。第三，核心成员还可以分为两类。首先是自己技术非常顶尖，可作为技术核心，专门攻克项目难题。另一种是技术面比较广，并且有领导力与威信的人，他们可以作为领导核心，带领整个团队。
如何培养核心成员？
邓志辉：先告诉他们有这么一个工作，然后带着他们做，做着做着就会了。另外，用人不疑，疑人不用。如果对他工作不放心，我一般会配个人给他，不是去监督而是去给他提供帮助。如果真的达不到要求，只能我自己做了，不会计较个人得失。
何凯欣：在我的管理工作中，其实谈不上培养，只能说是尽可能地给成员提供机会，平均分配任务，并争取做到让每个队员能够有激情地展开工作。
李卫华：我是作科长的，一是要培养下属的系长，二是要培养自己的接班人。培养接班人也是我们公司的一个惯例，目的是在梯队建设中，每个领导都要为每个梯度准备后备人员。
如何留住核心员工？
邓志辉：我会向公司提要求，给他更大的舞台，让人家有一个愿景。如果真有一支梦之队来给我管，那我肯定能赢。当然，梦之队打造并不容易。
何凯欣：我和同事们更像是一群战友，大家彼此间互相信任，互相帮助。当然，如果有可能，我还是会为核心成员申请物质上的支持。
曹喆：如果下属的员工有离开公司的念头，我会首先了解他想走的原因，因为只有找到了根源，才能够有效地解决问题。但如果他是因为一些客观情况，如自身的家庭原因而想要离开的话，我一般都不会强求其留下。
如何建立相互信任感？
邓志辉：我比较重视思想的沟通和意识的统一，让大家有共同的目标，同事之间有适度竞争可以，但不能恶性竞争。在分工方面，要公平和量化，可考核。我自发把工作细分成很多小组，有开拓组、建设组、企划组等等，根据每个人不同的特长来任命小组长，让他们强的带弱的，取长补短。但是又注重交叉换位，争取每个人能熟悉更多的领域。
曹喆：最好的方式便是信息共享与信息公开。当信息透明化之后，大家都能了解到彼此的工作状况，这样也消除了员工心理上的不平衡。
团队的目标发生了冲突怎么办？
邓志辉：这个经常碰到。比如说当时有人想搞总代理，有人想搞4S店，碰到这种情况大家就讨论嘛，给大家充分表达的机会，民主完了再集中，认定了一个就努力去干。
何凯欣：我认为只有充分的沟通与理解，才可以有效地解决冲突。不同的声音都需要被考虑和被尊重，因此在充分听取各方意见的情况下，通过协调与沟通的方式进行调解，最终便会自然产生解决的方法。
李卫华：不论是成员之间目标的冲突，或是下属与上级间的冲突，都可以用三部曲的方式解决，即分析、调整、统一。同时，保证最终利益都是公司利益，个人目标与公司目标一致，那什么都可以拿出来讨论，没有对顶冲突，只有选择的方向不同，通过沟通与协调，最后一般都会达成一致。
全明星队员如何管理？
何凯欣：像我们这样工作性质的部门，是不怕有全明星队员的。新企业最希望拥有这样的团队。如果拥有这样的团队，那是我的骄傲，我会为每个队员提供平台与机会。
李卫华：生产领域出现这种情况，那么工作一定会很难开展，人员也会很难管理。因为生产上有许多工作是很细节的，明星队员不会愿意从事这类的工作。另外，“管理”的精髓不在“管”而在“理”。“管”多是一种强迫，而“理”则更多是理顺，包括工作关系，工作方式，工作理念等。很多东西一旦理顺，其实就不需要管了。我的明星们，我会将他们安排到更显技术的岗位中去，发挥他们的光彩。
曹喆：我会做到细化业务和分工明确，尽量减少队员平时工作上的交集。同时，在分配任务时，我会根据每个成员不同的特质，来将其分为管理型人员和技术型人员。比如有些人人缘极好，善于上下沟通，能够制定出整体的计划，有效地分配工作，并且能准确地发现其他人的愿望与困难，那么这些人便能胜任队内领导者的角色。
队员强过领导该怎么办？
李卫华：如果队员过于强势或者技术比我厉害，我会首先发挥自己的优势，让队员认可我的能力和技术。并且，我也一定会尊重自己的队员，保持着一颗平常心，向他借鉴和学习，有合适的机会，我会向上级领导推荐。
曹喆：让老资历的员工作为老师，对新进员工进行工作方法等方面的指导。同时，在加强师徒间沟通的情况下，促进师生的组间交流，形成多维关系，进行交叉比较，比如说谁的徒弟更优秀之类，最终达到互相激励的效果，提高员工的总体实力。
专家告诉我们，如果你要打造一支卓越的团队，首先得将人才看成关乎公司生死的大事。姚波就是这样一个站在公司重要岗位上的人。
2010年，姚波满怀热忱，加入了新成立的广汽乘用车 ，负责为这家新成立的汽车企业打造团队，招聘消息发出去后，所有怀揣着汽车梦想的人迅速向这里集结，公司一时间收到的简历达25000份。
姚波觉得公司处于初级阶段，所有人都是从外单位过来的，首先要考虑人岗匹配的问题。9年前，姚波也是怀揣同样的汽车梦想，进入了广汽本田汽车有限公司，由于学的是金属材料，最初被分配到了生产部门，因为喜欢培训工作就申请调到了人事部门。
这一次调动让姚波深深感受到，日系企业文化的一个主要特征——以人为本，为了尊重员工的一个自我选择，企业内部会有一个机会的平衡，如果是在一家欧美系的企业，他觉得自己可能就不会那么走运，因为欧美企业常常以岗位为核心，“公司对工作岗位分析得非常细致”。
更为重要的是“如果每个岗位目标都过于明确的话，岗位之间就没有太多关系了。大家各自执行上级的任务，一旦发现问题，常常意味着个人惩罚的开始。在这种企业氛围里是很难建设团队”，
多年的工作经验告诉他，企业应该强调改善，大家应该作为一个整体来解决问题，而不是发现是谁的责任，谁去解决。
“没有这种管理氛围，团队很难建设。做得多错得多。所以一定要关注到人，帮助他人，才可能帮助自己。”这才是团队意识建立的一个根本。
所以，帮助新的公司寻找团队骨干，姚波坚持着他对人的判断，更关心应聘者怎样用人，如何把团队组织起来去完成工作。
“比如这个工作的一个关键点在哪里，这个关键节点应该配置一些什么样的人，上下工序能否都讲得很清楚。”同时，姚波会记住每一个人来面试是否准时、谈话时候的表情以及着装。而所有的面试者都会遭遇到他的同一个问题：你觉得自主品牌汽车企业的困难在哪里？
“在招聘你的团队时，需要植入一种工作理念。要使它成为每个员工的目标之一。当你已经拥有了一支全新的全明星团队，你可以享受领导这样一支团队的快感了。”
在简历里明确标榜自己拥有“团队意识”，已经不再管用。雅虎北京公司的面试中，应聘者都要遭遇一道“panel interview”（专门小组会谈）的面试程序。
数以千计的简历中筛选出来的应聘者，都要像开座谈会一样和主考官围坐在一起，轮流上台进行演讲，内容包含自我介绍、对雅虎公司的了解以及被选中将如何面对今后工作等。坐在台下的应聘者将给他打分，最后主考官将每位的得分情况进行整理并排出先后次序以决定最后结果。
对于应聘者而言，掌握“生杀大权”的不再是主考官，而是他们的竞争对手。这种面试据说能够发现应聘者是否具有“团队意识”，是否善于和他人沟通。也就是说，每一个人需要赢得所有应聘者的好感，其中也包括自己未来的同事。
这些不由得让人奇怪，难道我们周围的世界已经变得如此复杂，以至于将来一个人的力量在企业里不足以做任何事情，达成任何目标了吗？
积极心理学家克里斯托佛·彼得森的答案并不全是这样，他觉得人们对团队的需求更是来自于越来越大的日常压力和人类的一种本能——依赖于更为“强大”的物体，比如说一种“社会支持” 。
而且专家们觉得，如果有人希望其他成员能够为自己提供“社会支持”，那么自己就要先来做一个优秀的团队成员，拿出自己的那部分“社会支持”。
本期的职场“梦之队”来自广州汽车集团乘用车有限公司(简称广汽乘用车)，这家新成立的汽车企业在短短的3年里，以一款中高级轿车品牌——传祺，赞助了广州亚运会，站上了中国汽车自主品牌的舞台，每一名员工都展现了一种强大的相互支持。
暂时抛开那些五花八门的新奇拓展训练，把所有自我标榜的“团队合作”统统丢进大垃圾箱，学习与他人合作的技巧，先从一个个小小的科室开始！除非你一直想当一名灯塔里的孤独守望者。
邓志辉：做销售要像男人一样去管理
最初销售团队只有邓志辉和三两个人，上级也需要和他一起走南闯北地到处考察市场。几个人从经销商的选择到销售店的管理，样样都亲力亲为。第一台车还没有下线，他就要到全国各地去招商。“这个过程就像一个孩子还未出世就要到处向人描述她长得有多漂亮。幸好这个小孩的前世今生还非常出色，父母遗传基因相当优秀”。
经过一大通的讲解和布道，“传祺”这个汽车品牌逐渐被经销商所了解，全国各地顶级经销商都开始对传祺 “感冒”，“鹏峰、大昌行、庞大、三和、新元素……哪个不是汽车销售界响当当的牌子！”邓志辉对自己的经销商团队深表自豪。
做了好一阵光棍司令，邓志辉琢磨着从原单位挖几个下属过来，随着团队慢慢地壮大，如何让羊群变成狮群，成为他另外一个重要的课题。对于能力强的下属，他采取胡萝卜加大棒式的管理，慷慨地放权，让队员有自由发挥的空间，偶尔又不忘挑一下小毛病，“销售人员最容易自我膨胀，必须时不时敲打一下，让他们保持清醒的头脑”；而对于让他不太放心的下属，关键时刻均要亲自去把关，“有福同享有难同当”，完不成工作就陪他们一起加班，达不到业绩要求大家都要帮忙找原因。
如果说销售是一件辛苦活，那么带领好团队进行销售更是一件考验人毅力的事，许多琐碎的事情都需要一一落实。销售店门口的广告牌，确定要用什么材质、弄成什么形状并不难，难的是在保证质量的基础上还要控制成本。为了最大限度地降低价格，邓志辉带着队员跟供应商进行了一轮又一轮的谈判。每当有队员泄气觉得谈不下去时，他会毫不留情地把他们给骂一顿，“能力不够我会鼓励会帮助，态度不好毅力不强我必须要坚决制止”邓志辉管人有套据说是比较“man”的方法。经过六轮的商讨，终于让材料供应商把价格给降了下来。
尽管平时做事都是雷厉风行，但是在生活上邓志辉对下属非常关爱。“自从来到新企业，大家一直都处在一种很紧绷的状态，吃饭时间不定、经常加班、工作压力大，所以更重要的是给他们营造一种精神上的轻松环境。”
新车上市后，公司也确定了分区的管理模式。邓志辉就把全国四个区域中的三个区分给了曾经跟着自己打拼出来的同事接管。“我一点也不担心会被抢饭碗，做销售讲的就是业绩，有能力的人，应给他更大的舞台”。
李卫华：员工不患寡而患不均
从事自主品牌的研发和生产远比李卫华想像得更加困难，甚至有些涉及到研发工艺的词汇以前都未曾听闻，更别说词汇后面所代表的一系列的专业内容，他跟自己的队友不得不加班加点，学习和钻研。
以前的团队经验告诉他，车间管理不患寡而患不均，他尽力为下属创造公平与公正的工作环境，“无论大领导、小领导，简化说就两个工作，一个派工、一个评价，能力高的人需要多承担一些，但要把握一个公平的原则。并严格依照量化指标，对员工的表现进行客观公正的评价。”
以前基层的工作主要管理事情，相对较单纯，后来管得人越来越多了，对李卫华最大的挑战，就是如何把合适的人放到合适的岗位上去。“比如发散型思维的人，就更适合从事开拓创新性的工作，让他去搞严谨的生产就埋没了他的创新才能，可能也不太合适；而外向的人更适合去多做一些沟通方面的工作。”
他手下有六个系长，其中一位女系长，拥有20多年的工龄，比李卫华的资历还要老，“这种员工说白了，不能管了”，李卫华笑了一下，补充道，“要引导，需要了解对方的性格特点以及对方的需求。有的人年纪大了，可能需求会不一样了，但是有的人还会很有工作激情。”
他在组建队伍时也会充分考虑人员的匹配，让外向和内向的员工在队伍中各司其职。“如果都是很外向的人，或者很强势的人，这个团队很难管理，因为生产中有很多执行的工作。”
工厂管理最糟糕的一种状况就是你努力了却无人认可，所以需要给员工创造一个有能力展现自我的机会和平台，比如专业类比赛“装配技能大比武”和“IGA（Innovate Guangzhou Automobile）”等都深受员工广泛的喜爱。IGA活动除了专业的技术研究，还要趣味性的团队表演，其中有一个获奖作品让李卫华印象深刻，一个小组准备反映导致某个产品质量问题的原因，每位组员都表演一个小问题，然后最坏的那个角色就是生产中的大问题。“比赛形式上很像日本的电视节目《超级变变变》。”李卫华介绍。
不仅如此，李卫华认为自己还是个很具有弹性的管理者。在他眼中，制度的条条框框仅仅是规定了基本的职责和方向，而对于具体的管理业务广汽的企业理念则是充分的信任与授权。
曹喆：花大量的时间来观察部下
在曹喆到广汽乘用车报到前，质检科里已经有了5个人，而她上任之后，团队成员增加到了13人。
融入一个新的团队似乎并不太难，因为很多的同事都是和她一样，来自日式企业，工作思路都很接近，不断地相互沟通自然而然地促成了一个新的整体。
之前在广汽丰田工作，曹喆最初在一个6人的技术小组（日本称其为“系”），担任专项领域的技术支援与指导。后来，又负责由各个系抽调成员而组成的8人项目组。
“前者类似一种横向的团队，而后者则是一种纵向的团队”，曹喆做了一个简单的解释，对于前者只要通过技术就可以实施管理，对于纵向团队，因为涉及到不同专业的技术人员，管理难度相对提高，很多时候需要上司为部下寻找到一个快速解决问题的方式。面对一些突发状况，曹喆自己还要充当救火员。
受日式企业的影响，在员工的管理上，曹喆信奉“尊重”二字。其中包括尊重员工以及他们的想法，团队里有80后和90后的员工，作为一位年长的管理者，曹喆有时候也不能完全理解他们的某一个想法，但她不会立即否定，而是让他们自己在实践中去寻找一个支撑点。
与其他领导者不同的是，曹喆觉得自己管理方式是“自下而上”的，这让她有时候会感觉有些辛苦，因为需要花费大量的时间去观察部下，“有的人逻辑思维特别优秀，而有的人在紧急情况下的应变能力很强”。
员工在会上发表意见不够流畅，曹喆会私下询问他发生了什么事情，得知是有些紧张的缘故。曹喆会让员工下次提前一天先写好稿子，第二天开会前十分钟事先跟她交流一下。
有员工希望从事另一个岗位的工作，但是现有的岗位又非常需要他，曹喆会主动在对外招聘中，留意那些与此岗位相匹配的应聘者，方便以后的岗位对调。
那么如果员工想去的岗位已经有人该怎么办？
“还可以继续调整。这就是一个团队的性价比，既要考虑团队功能目标的完成，也要兼顾员工自己的一个意向。如果不能把他安排在一个他喜欢的岗位上，会对他本人以及公司多少产生一些损失。”曹喆如此认为。
何凯欣：鼓励同事比鼓励自己孩子还多
中国汽车企业向来以制造部门为重，而技术开发部门则是最薄弱的一环。何凯欣就是这个最弱的部门中一个带头人，手下21名员工，“每天都要承受来自五湖四海的意见”。
何凯欣所做的工作就是每天与广汽集团汽车研究院的人员商讨方案，并及时沟通广汽乘用车公司的生产和销售部门，并把形成的多套方案以及方案的优缺点报呈领导，“一个设计方案可能需要拿到不同的部门去让人家表达看法。最后三方达成一致，才能实施”。
真正具有整车开发经验的人，全中国都缺。因此队员里即便有一些不同意见，何凯欣也不会轻易抹杀，他很多时候沉默得就像一块海绵，不愿称自己的员工为下属，而更多地视他们为同事或同伴，挂在嘴边的四个字，就是“我们团队”。
何凯欣经常遭遇其他部门投诉，“一个零件要是晚到了一点，就会影响生产部门的计划，所以每次遇到这种情况，道歉是难免的”，一方面要针对自己部门设计方案中出现的问题对外道歉，同时他还要在流程上带领队员进行反省，并尽力安抚队员的情绪。
他从不批评自己的队员，即使他们在工作中出现了错误。他会从工作方法和生产流程下手，找出问题根源，并与员工一起认真分析，从中找出解决方案。
良好的承受能力，最终让何凯欣学会了“攘外必先安内”的道理。组内的21个成员，分工明确而细致。而他鼓励同事比鼓励自己孩子还多，任何时候都表现出对队员的充分信任。
一个有关汽车震动噪音的课题，何凯欣自己并不是专家，但他的队伍内，正好有一个刚从学校毕业的员工，因为没有实际操作经验，很多的想法，不敢在会上公开表达出来，事后何凯欣告诉他，可以在会前准备一些论证资料，然后在会上大胆地说出来。并在闲暇时陪着他一起做实验，尽可能地为他提供物料上的一些支持。现在，那个成员成为了公司中这方面的专家。
“需要保护同事在探索过程中可能出现的挫败心理，日后才可能出现一些爆发性效果，这些是企业的一个创新动力，非常宝贵。”何凯欣觉得，在激发大家的潜能方面，还有相当多的经验需要摸索。
我的团队
没有完美的个人，只有完美的团队。人无完人，
但团队却可以是完美的团队，只要拥有一个极具魅力的带头人和各种团队角色。
人事科姚波
“我们因人而设岗”
技术分析：一家年轻的公司能否打造一支出类拔萃的团队仰仗于这个位置，此位置的人全年照看企业的大门，100%时间根据企业的文化和岗位物色最佳人选，并把一些并不适合企业的人留在门外。
销售部邓志辉
“不担心被下属员工抢饭碗”
技术分析：处于一个企业中冲锋在前的位置，能否射中市场的大门事关企业能否赢得比赛，这个岗位需要一位思维开阔，沟通和表达能力很强，做事果断，对事情充满信心，能随时随地让周围的员工给他传球的人。
技术科何凯欣
“热烈欢迎明星队员”
技术分析：国外的汽车企业里的核心位置，但在中国的汽车企业中，进攻力量稍显薄弱。这个位置上的人必须拥有很强的专业技术，能很好地把图纸变成工艺，并且考虑到生产、销售和质量等多个位置的要求，具有很强的学习能力，技术上肯钻研，敢于担当。
总装科李卫华
“乐于培养接班人”
技术分析：汽车企业中人数最多的部门，此位置的人必须拥有很全面的技术，很强的执行能力和号召力，能配置好团队里的众多成员，做到合理分工。
品质技术科曹喆
“技术强的人不一定就是团队核心”
技术分析：最铁面无私的部门，此位置必须由一位受过良好的训练的专业性人才来把控，条理清晰，善于与人分享。
TIPS :三招教你快速融入新团队
如果你是一个职场新人，眼下需要融入一个成熟的工作团队，摸底工作很重要，尤其面临着工程浩大、急需上手的项目任务时，团队中的各种“潜规则”能帮你提高与大家的协作程度。
加入之前先和大家聚餐一次
饭局对中国人社交来说必不可少。加入团队之前和队员们出去聚餐一次，这是和大家相熟的绝好机会，而且要比在加入团队工作第一天后再和大家聚餐更合适。因为到时可能你会神经一直绷得紧紧的，下班后没准已经筋疲力尽了。聚餐前同团队的领导商量一下，看看是不是可以请大家喝一杯。如果他们拒绝了，那么说明这支团队非常注重专业，然而社交氛围不够浓重，这样的话聚餐想法就可以先搁置一边，等彼此逐渐熟悉了之后再提出。
平衡专业的工作态度与良好的相处印象
解除新加入团队压力的一个办法就是事先通过周围的朋友或者公司网站来了解公司或者新的团队。然后调整自己去适应新的环境。在刚刚加入新团队的前几个星期，如果只是一个劲儿地埋头工作，那么其他人可能会觉得你不太好接近，或者是自命不凡。要知道，其他同事是整个团队氛围的关键所在，也许你想表现专业的工作态度，但在同事心中建立良好的相处印象也同样重要，要把握这两者的平衡并非易事。
让他人了解你想融入团队的意愿
如果觉得新团队对你似乎没那么欢迎，那么这几种方法可以让他们知道你想融入团队的意愿。比如，你可以带一些自己在家做的饼干点心或者饭菜来公司，让大家尝尝你的手艺，这是个拉近距离的好办法。当然，如果你的手艺不佳，那么用一点午后的小零食“贿赂”大家也能收到不错的效果。在饮水机附近、茶水间里，或者上厕所的时候，跟旁边的同事露出微笑或做个简短的聊天，都可以尽快拉近同事间的距离——话匣子可以从喜欢的咖啡口味或者称赞对方的发型打开。
如何挑选核心成员？
邓志辉：我不看级别看能力，要能独当一面，有一些级别高的反而还不能用，主要还是看个人的能力。像我带的一个员工，刚来的时候还只是三级的员工，但他做的事基本能按我的思路去做，而且不会出差错，区域管理这块我就放给他做了。
何凯欣：我认为核心成员应该是谦虚、理性和上进的人。对于我们部门来说，需要吸收各方意见，才能呈现一份全面客观的报告，避免在决策的时候出现偏差。同时，我们在作评估和判断，以及方案的设计时，必须根据已有的模型与流程，而不是根据自己主观的看法。而且，核心成员的选择也需要基于科系对人才的具体需求，在公平公正的考核标准情况下做出判断。
曹喆：我不认为技术能力很强的人是这个团队的核心，如果一个团队十个人，我希望有六到七个人是踏踏实实，认认真真在做这个工作，他应具备敬业精神，考虑团队的荣誉感。这样搭出来的架子会有一种精神氛围，这股力量可以压迫那些能力突出的人能够回归到这个团体当中。
李卫华：第一，必须遵守做人的基本准则，比如诚信。第二，作为一个新企业的技术部门和生产团队，核心成员必须有坚实的技术功底。第三，核心成员还可以分为两类。首先是自己技术非常顶尖，可作为技术核心，专门攻克项目难题。另一种是技术面比较广，并且有领导力与威信的人，他们可以作为领导核心，带领整个团队。
如何培养核心成员？
邓志辉：先告诉他们有这么一个工作，然后带着他们做，做着做着就会了。另外，用人不疑，疑人不用。如果对他工作不放心，我一般会配个人给他，不是去监督而是去给他提供帮助。如果真的达不到要求，只能我自己做了，不会计较个人得失。
何凯欣：在我的管理工作中，其实谈不上培养，只能说是尽可能地给成员提供机会，平均分配任务，并争取做到让每个队员能够有激情地展开工作。
李卫华：我是作科长的，一是要培养下属的系长，二是要培养自己的接班人。培养接班人也是我们公司的一个惯例，目的是在梯队建设中，每个领导都要为每个梯度准备后备人员。
如何留住核心员工？
邓志辉：我会向公司提要求，给他更大的舞台，让人家有一个愿景。如果真有一支梦之队来给我管，那我肯定能赢。当然，梦之队打造并不容易。
何凯欣：我和同事们更像是一群战友，大家彼此间互相信任，互相帮助。当然，如果有可能，我还是会为核心成员申请物质上的支持。
曹喆：如果下属的员工有离开公司的念头，我会首先了解他想走的原因，因为只有找到了根源，才能够有效地解决问题。但如果他是因为一些客观情况，如自身的家庭原因而想要离开的话，我一般都不会强求其留下。
如何建立相互信任感？
邓志辉：我比较重视思想的沟通和意识的统一，让大家有共同的目标，同事之间有适度竞争可以，但不能恶性竞争。在分工方面，要公平和量化，可考核。我自发把工作细分成很多小组，有开拓组、建设组、企划组等等，根据每个人不同的特长来任命小组长，让他们强的带弱的，取长补短。但是又注重交叉换位，争取每个人能熟悉更多的领域。
曹喆：最好的方式便是信息共享与信息公开。当信息透明化之后，大家都能了解到彼此的工作状况，这样也消除了员工心理上的不平衡。
团队的目标发生了冲突怎么办？
邓志辉：这个经常碰到。比如说当时有人想搞总代理，有人想搞4S店，碰到这种情况大家就讨论嘛，给大家充分表达的机会，民主完了再集中，认定了一个就努力去干。
何凯欣：我认为只有充分的沟通与理解，才可以有效地解决冲突。不同的声音都需要被考虑和被尊重，因此在充分听取各方意见的情况下，通过协调与沟通的方式进行调解，最终便会自然产生解决的方法。
李卫华：不论是成员之间目标的冲突，或是下属与上级间的冲突，都可以用三部曲的方式解决，即分析、调整、统一。同时，保证最终利益都是公司利益，个人目标与公司目标一致，那什么都可以拿出来讨论，没有对顶冲突，只有选择的方向不同，通过沟通与协调，最后一般都会达成一致。
全明星队员如何管理？
何凯欣：像我们这样工作性质的部门，是不怕有全明星队员的。新企业最希望拥有这样的团队。如果拥有这样的团队，那是我的骄傲，我会为每个队员提供平台与机会。
李卫华：生产领域出现这种情况，那么工作一定会很难开展，人员也会很难管理。因为生产上有许多工作是很细节的，明星队员不会愿意从事这类的工作。另外，“管理”的精髓不在“管”而在“理”。“管”多是一种强迫，而“理”则更多是理顺，包括工作关系，工作方式，工作理念等。很多东西一旦理顺，其实就不需要管了。我的明星们，我会将他们安排到更显技术的岗位中去，发挥他们的光彩。
曹喆：我会做到细化业务和分工明确，尽量减少队员平时工作上的交集。同时，在分配任务时，我会根据每个成员不同的特质，来将其分为管理型人员和技术型人员。比如有些人人缘极好，善于上下沟通，能够制定出整体的计划，有效地分配工作，并且能准确地发现其他人的愿望与困难，那么这些人便能胜任队内领导者的角色。
队员强过领导该怎么办？
李卫华：如果队员过于强势或者技术比我厉害，我会首先发挥自己的优势，让队员认可我的能力和技术。并且，我也一定会尊重自己的队员，保持着一颗平常心，向他借鉴和学习，有合适的机会，我会向上级领导推荐。
曹喆：让老资历的员工作为老师，对新进员工进行工作方法等方面的指导。同时，在加强师徒间沟通的情况下，促进师生的组间交流，形成多维关系，进行交叉比较，比如说谁的徒弟更优秀之类，最终达到互相激励的效果，提高员工的总体实力。