论文部分内容阅读
在工作中，员工常有这样的议论：“当时也不知道领导是如何想的，怎么会做出这样的决定”“领导竟然这样拍板，真是不可思议”“一点儿也不了解下属，决策随意性太强了”等。说白了，就是领导做了非理性决策。那么，领导为何会做非理性决策？如何避免领导做非理性决策？难道说领导还不够聪明？可是领导能坐上现在的位置，那都是身经百战，摸爬滚打“杀”出来的豪杰。
做非理性决策的缘由
要想将做非理性决策的原因分析清楚，我们需要循着有限理性、认知偏差、时间和成本压力三个方面的思路来剖析“领导做非理性决策”背后的一些合理性。
有限理性
现代决策理论巨擘赫伯特·西蒙在其著作《管理行为》中指出，在高度不确定和极其复杂的现代决策环境中，人的知识、想象力和计算力都是有限的，即“有限理性”。尽管人们企图去理性地决策，但绝不可能完全做到，所以决策不可能是“最优”的，它只是“满意”而已。人们永远不可能像经济学家想象得和要求得那样聪明而有理性，有的事情只能是在黑暗中摸着石头过河，在错误中学习调整。
认知偏差
领导在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响，我们知道，事实不会说话，我们必须对它们加以解释。领导者自身的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验，使他的注意力集中于某一方面而忽略了其他方面，心理学将其称为“选择性感知”。即使再聪明的人甚至某个领域的专家，也会有自己的认知偏差。换言之，再聪明的人，也得在非理性中学习、提高。
时间和成本压力
受决策时间和可利用资源的限制，领导即使充分了解和掌握有关决策的信息，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，等到完全了解再去办事，可能已经失去了办事的意义。这样，迫于时间的压力，领导来不及对问题进行全面的理性分析，一旦所做决策出现负面后果，领导就会被员工想当然地认为“脑袋有问题”。再说成本压力，在资源一定的情况下，领导会根据问题的轻重缓急，对他手头所有的问题进行排序，有些问题在大家看来是应该做的，偏偏在领导看来需要暂时缓一缓，这种缓一缓不是对其视而不见，而是短期内的无能为力。于是，大家就觉得领导在看问题上不理性，岂不知领导在某些方面很聪明。
组织是由不同的利益群体组成的。很多决策由于涉及的相关方众多，就需要相应的人和部门来共同协调，这种协调绝非教科书所言：通过大家完全理性的討论，达成一致的共识，然后制订下一步的行动计划，再组织实施。这完全是一厢情愿、异想天开的事。事实上，众多冲突的协调，所达成的结果都是妥协的。所谓妥协，简单地说，就是通过讨价还价，为确保能继续合作下去，各方都付出相应的代价。甚至在一些重大问题上还有意保留一些“模糊性”，以便后续能继续商谈。此举应当说是领导大智若愚的结果。反之，如果一个领导过于聪明，就很容易在谈判中被孤立或被抛弃。但在他人看来，此举就显得十分不理性。“谈了半天，怎么就这么个结果？”
减少做非理性决策
由此看来，聪明人做非理性决策是常态，绝非病态。关键的问题在于，如何在此基础上改进自己的决策过程，少做非理性决策。
少做决策
从数量上看，领导少做决策就一定会减少做非理性决策的机会。说到决策，许多人就会想到这是领导的事，与自己无关，其实这是错误的。决策并非领导者的专利。在任何组织中，任何一个人都有机会和权力决策。不同的是由于一个人所处的位置不同，所做的决策类型和内容不同。许多领导往往习惯于事必躬亲、自己拍板，其结果是精疲力竭，员工怨言不断，还嘲笑领导做非理性决策。事实上，在每一个组织中，每时每刻都会遇到大量的问题，有些问题如质量、工作进度等，一线员工最清楚问题出在哪儿，更知道如何解决。但领导往往不让他们做决策，而是让他们先把问题一层一层上报，高层领导经研究决策后，再一层一层下达。且不说中层领导故意“选择”信息上报，单就这层层传递，信息失真的可能性就很大，等到最后的决策方案到了基层员工手里，有时会令人感觉莫名其妙、不可思议，感叹领导怎么会做这样的决策。另外，剥夺员工的决策权力，会让员工感到自己得不到信任与尊重，才华也得不到施展，于是在执行决策时情绪低落、消极应付，如此一来，即使正确的决策也会让员工办成非理性决策。
所以，如果领导喜欢多做决策，会有一定不利。相反，领导少做决策，不但能少做非理性决策，还可提高决策的质量，提高员工执行的积极性。这样看来，领导决策的艺术首先是不做决策的艺术，或少做决策的艺术。这个艺术的重点是分清问题的轻重缓急、性质与层次，只做自己应该做的、最重要的决策，而把大部分决策交给员工来做。
慎做决策
从质量上讲，不做非理性决策不可能，但尽量保证在理性状态下去决策是可以努力做到的。做“事”是一种事实描述，做了非理性的事则是一种行为后果的价值判断。那么，为了少做非理性决策，就需要我们在做事前对所做的事做出明确的价值判断：这个决策该做吗？值得吗？这样可以避免许多非理性决策的发生。
表面上看，许多决策很有必要，并且目标明确，措施得当，但细究起来也许就是不必要的、不值得的。比如，决策的目标是架桥过河，按常理讲，领导应考虑的问题是如何做预算、招投标、施工监督、验收等。但按照价值的要求，领导首先要考虑的问题是，为什么要架桥过河？这样的提问，可使领导产生许多意想不到的惊奇。先说为什么要架桥过河？有的人是为了到对岸搞房地产开发，有的人是为投资建厂，有的人是为发展城市湿地、建郊野公园等。当决策的目的搞清楚后，盲目性就会大大减少。目的清楚之后接着再问：架桥过河值得吗？可否寻找替代方案？也许河的这一边更适合建厂投资，也许建郊野公园划船过河更能增加游客的乐趣呢？经过一系列的一问一答，领导就会衡量出架桥到底是值得还是不值得。这样，领导做理性决策的概率就会大大提高。
作为员工，关注更多的是目标和手段，重点在于做得行不行，它是一种具体的“形而下”的决策。作为领导，需要关注的则是目标和手段背后的目的和价值，重点在于判断这样做到底值不值，它是一种抽象的“形而上”的决策，对领导来说，目的比目标重要，价值比手段重要。领导决策要从价值与目的出发，不要从具体的目标出发，更不要从自己的愿望和动机出发。
做非理性决策的缘由
要想将做非理性决策的原因分析清楚，我们需要循着有限理性、认知偏差、时间和成本压力三个方面的思路来剖析“领导做非理性决策”背后的一些合理性。
有限理性
现代决策理论巨擘赫伯特·西蒙在其著作《管理行为》中指出，在高度不确定和极其复杂的现代决策环境中，人的知识、想象力和计算力都是有限的，即“有限理性”。尽管人们企图去理性地决策，但绝不可能完全做到，所以决策不可能是“最优”的，它只是“满意”而已。人们永远不可能像经济学家想象得和要求得那样聪明而有理性，有的事情只能是在黑暗中摸着石头过河，在错误中学习调整。
认知偏差
领导在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响，我们知道，事实不会说话，我们必须对它们加以解释。领导者自身的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验，使他的注意力集中于某一方面而忽略了其他方面，心理学将其称为“选择性感知”。即使再聪明的人甚至某个领域的专家，也会有自己的认知偏差。换言之，再聪明的人，也得在非理性中学习、提高。
时间和成本压力
受决策时间和可利用资源的限制，领导即使充分了解和掌握有关决策的信息，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，等到完全了解再去办事，可能已经失去了办事的意义。这样，迫于时间的压力，领导来不及对问题进行全面的理性分析，一旦所做决策出现负面后果，领导就会被员工想当然地认为“脑袋有问题”。再说成本压力，在资源一定的情况下，领导会根据问题的轻重缓急，对他手头所有的问题进行排序，有些问题在大家看来是应该做的，偏偏在领导看来需要暂时缓一缓，这种缓一缓不是对其视而不见，而是短期内的无能为力。于是，大家就觉得领导在看问题上不理性，岂不知领导在某些方面很聪明。
组织是由不同的利益群体组成的。很多决策由于涉及的相关方众多，就需要相应的人和部门来共同协调，这种协调绝非教科书所言：通过大家完全理性的討论，达成一致的共识，然后制订下一步的行动计划，再组织实施。这完全是一厢情愿、异想天开的事。事实上，众多冲突的协调，所达成的结果都是妥协的。所谓妥协，简单地说，就是通过讨价还价，为确保能继续合作下去，各方都付出相应的代价。甚至在一些重大问题上还有意保留一些“模糊性”，以便后续能继续商谈。此举应当说是领导大智若愚的结果。反之，如果一个领导过于聪明，就很容易在谈判中被孤立或被抛弃。但在他人看来，此举就显得十分不理性。“谈了半天，怎么就这么个结果？”
减少做非理性决策
由此看来，聪明人做非理性决策是常态，绝非病态。关键的问题在于，如何在此基础上改进自己的决策过程，少做非理性决策。
少做决策
从数量上看，领导少做决策就一定会减少做非理性决策的机会。说到决策，许多人就会想到这是领导的事，与自己无关，其实这是错误的。决策并非领导者的专利。在任何组织中，任何一个人都有机会和权力决策。不同的是由于一个人所处的位置不同，所做的决策类型和内容不同。许多领导往往习惯于事必躬亲、自己拍板，其结果是精疲力竭，员工怨言不断，还嘲笑领导做非理性决策。事实上，在每一个组织中，每时每刻都会遇到大量的问题，有些问题如质量、工作进度等，一线员工最清楚问题出在哪儿，更知道如何解决。但领导往往不让他们做决策，而是让他们先把问题一层一层上报，高层领导经研究决策后，再一层一层下达。且不说中层领导故意“选择”信息上报，单就这层层传递，信息失真的可能性就很大，等到最后的决策方案到了基层员工手里，有时会令人感觉莫名其妙、不可思议，感叹领导怎么会做这样的决策。另外，剥夺员工的决策权力，会让员工感到自己得不到信任与尊重，才华也得不到施展，于是在执行决策时情绪低落、消极应付，如此一来，即使正确的决策也会让员工办成非理性决策。
所以，如果领导喜欢多做决策，会有一定不利。相反，领导少做决策，不但能少做非理性决策，还可提高决策的质量，提高员工执行的积极性。这样看来，领导决策的艺术首先是不做决策的艺术，或少做决策的艺术。这个艺术的重点是分清问题的轻重缓急、性质与层次，只做自己应该做的、最重要的决策，而把大部分决策交给员工来做。
慎做决策
从质量上讲，不做非理性决策不可能，但尽量保证在理性状态下去决策是可以努力做到的。做“事”是一种事实描述，做了非理性的事则是一种行为后果的价值判断。那么，为了少做非理性决策，就需要我们在做事前对所做的事做出明确的价值判断：这个决策该做吗？值得吗？这样可以避免许多非理性决策的发生。
表面上看，许多决策很有必要，并且目标明确，措施得当，但细究起来也许就是不必要的、不值得的。比如，决策的目标是架桥过河，按常理讲，领导应考虑的问题是如何做预算、招投标、施工监督、验收等。但按照价值的要求，领导首先要考虑的问题是，为什么要架桥过河？这样的提问，可使领导产生许多意想不到的惊奇。先说为什么要架桥过河？有的人是为了到对岸搞房地产开发，有的人是为投资建厂，有的人是为发展城市湿地、建郊野公园等。当决策的目的搞清楚后，盲目性就会大大减少。目的清楚之后接着再问：架桥过河值得吗？可否寻找替代方案？也许河的这一边更适合建厂投资，也许建郊野公园划船过河更能增加游客的乐趣呢？经过一系列的一问一答，领导就会衡量出架桥到底是值得还是不值得。这样，领导做理性决策的概率就会大大提高。
作为员工，关注更多的是目标和手段，重点在于做得行不行，它是一种具体的“形而下”的决策。作为领导，需要关注的则是目标和手段背后的目的和价值，重点在于判断这样做到底值不值，它是一种抽象的“形而上”的决策，对领导来说，目的比目标重要，价值比手段重要。领导决策要从价值与目的出发，不要从具体的目标出发，更不要从自己的愿望和动机出发。