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在工作中,员工常有这样的议论:“当时也不知道领导是如何想的,怎么会做出这样的决定”“领导竟然这样拍板,真是不可思议”“一点儿也不了解下属,决策随意性太强了”等。说白了,就是领导做了非理性决策。那么,领导为何会做非理性决策?如何避免领导做非理性决策?难道说领导还不够聪明?可是领导能坐上现在的位置,那都是身经百战,摸爬滚打“杀”出来的豪杰。
做非理性决策的缘由
要想将做非理性决策的原因分析清楚,我们需要循着有限理性、认知偏差、时间和成本压力三个方面的思路来剖析“领导做非理性决策”背后的一些合理性。
有限理性
现代决策理论巨擘赫伯特·西蒙在其著作《管理行为》中指出,在高度不确定和极其复杂的现代决策环境中,人的知识、想象力和计算力都是有限的,即“有限理性”。尽管人们企图去理性地决策,但绝不可能完全做到,所以决策不可能是“最优”的,它只是“满意”而已。人们永远不可能像经济学家想象得和要求得那样聪明而有理性,有的事情只能是在黑暗中摸着石头过河,在错误中学习调整。
认知偏差
领导在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响,我们知道,事实不会说话,我们必须对它们加以解释。领导者自身的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验,使他的注意力集中于某一方面而忽略了其他方面,心理学将其称为“选择性感知”。即使再聪明的人甚至某个领域的专家,也会有自己的认知偏差。换言之,再聪明的人,也得在非理性中学习、提高。
时间和成本压力
受决策时间和可利用资源的限制,领导即使充分了解和掌握有关决策的信息,也只能做到尽量了解各种备选方案的情况,而不可能做到全部了解,等到完全了解再去办事,可能已经失去了办事的意义。这样,迫于时间的压力,领导来不及对问题进行全面的理性分析,一旦所做决策出现负面后果,领导就会被员工想当然地认为“脑袋有问题”。再说成本压力,在资源一定的情况下,领导会根据问题的轻重缓急,对他手头所有的问题进行排序,有些问题在大家看来是应该做的,偏偏在领导看来需要暂时缓一缓,这种缓一缓不是对其视而不见,而是短期内的无能为力。于是,大家就觉得领导在看问题上不理性,岂不知领导在某些方面很聪明。
组织是由不同的利益群体组成的。很多决策由于涉及的相关方众多,就需要相应的人和部门来共同协调,这种协调绝非教科书所言:通过大家完全理性的討论,达成一致的共识,然后制订下一步的行动计划,再组织实施。这完全是一厢情愿、异想天开的事。事实上,众多冲突的协调,所达成的结果都是妥协的。所谓妥协,简单地说,就是通过讨价还价,为确保能继续合作下去,各方都付出相应的代价。甚至在一些重大问题上还有意保留一些“模糊性”,以便后续能继续商谈。此举应当说是领导大智若愚的结果。反之,如果一个领导过于聪明,就很容易在谈判中被孤立或被抛弃。但在他人看来,此举就显得十分不理性。“谈了半天,怎么就这么个结果?”
减少做非理性决策
由此看来,聪明人做非理性决策是常态,绝非病态。关键的问题在于,如何在此基础上改进自己的决策过程,少做非理性决策。
少做决策
从数量上看,领导少做决策就一定会减少做非理性决策的机会。说到决策,许多人就会想到这是领导的事,与自己无关,其实这是错误的。决策并非领导者的专利。在任何组织中,任何一个人都有机会和权力决策。不同的是由于一个人所处的位置不同,所做的决策类型和内容不同。许多领导往往习惯于事必躬亲、自己拍板,其结果是精疲力竭,员工怨言不断,还嘲笑领导做非理性决策。事实上,在每一个组织中,每时每刻都会遇到大量的问题,有些问题如质量、工作进度等,一线员工最清楚问题出在哪儿,更知道如何解决。但领导往往不让他们做决策,而是让他们先把问题一层一层上报,高层领导经研究决策后,再一层一层下达。且不说中层领导故意“选择”信息上报,单就这层层传递,信息失真的可能性就很大,等到最后的决策方案到了基层员工手里,有时会令人感觉莫名其妙、不可思议,感叹领导怎么会做这样的决策。另外,剥夺员工的决策权力,会让员工感到自己得不到信任与尊重,才华也得不到施展,于是在执行决策时情绪低落、消极应付,如此一来,即使正确的决策也会让员工办成非理性决策。
所以,如果领导喜欢多做决策,会有一定不利。相反,领导少做决策,不但能少做非理性决策,还可提高决策的质量,提高员工执行的积极性。这样看来,领导决策的艺术首先是不做决策的艺术,或少做决策的艺术。这个艺术的重点是分清问题的轻重缓急、性质与层次,只做自己应该做的、最重要的决策,而把大部分决策交给员工来做。
慎做决策
从质量上讲,不做非理性决策不可能,但尽量保证在理性状态下去决策是可以努力做到的。做“事”是一种事实描述,做了非理性的事则是一种行为后果的价值判断。那么,为了少做非理性决策,就需要我们在做事前对所做的事做出明确的价值判断:这个决策该做吗?值得吗?这样可以避免许多非理性决策的发生。
表面上看,许多决策很有必要,并且目标明确,措施得当,但细究起来也许就是不必要的、不值得的。比如,决策的目标是架桥过河,按常理讲,领导应考虑的问题是如何做预算、招投标、施工监督、验收等。但按照价值的要求,领导首先要考虑的问题是,为什么要架桥过河?这样的提问,可使领导产生许多意想不到的惊奇。先说为什么要架桥过河?有的人是为了到对岸搞房地产开发,有的人是为投资建厂,有的人是为发展城市湿地、建郊野公园等。当决策的目的搞清楚后,盲目性就会大大减少。目的清楚之后接着再问:架桥过河值得吗?可否寻找替代方案?也许河的这一边更适合建厂投资,也许建郊野公园划船过河更能增加游客的乐趣呢?经过一系列的一问一答,领导就会衡量出架桥到底是值得还是不值得。这样,领导做理性决策的概率就会大大提高。
作为员工,关注更多的是目标和手段,重点在于做得行不行,它是一种具体的“形而下”的决策。作为领导,需要关注的则是目标和手段背后的目的和价值,重点在于判断这样做到底值不值,它是一种抽象的“形而上”的决策,对领导来说,目的比目标重要,价值比手段重要。领导决策要从价值与目的出发,不要从具体的目标出发,更不要从自己的愿望和动机出发。
做非理性决策的缘由
要想将做非理性决策的原因分析清楚,我们需要循着有限理性、认知偏差、时间和成本压力三个方面的思路来剖析“领导做非理性决策”背后的一些合理性。
有限理性
现代决策理论巨擘赫伯特·西蒙在其著作《管理行为》中指出,在高度不确定和极其复杂的现代决策环境中,人的知识、想象力和计算力都是有限的,即“有限理性”。尽管人们企图去理性地决策,但绝不可能完全做到,所以决策不可能是“最优”的,它只是“满意”而已。人们永远不可能像经济学家想象得和要求得那样聪明而有理性,有的事情只能是在黑暗中摸着石头过河,在错误中学习调整。
认知偏差
领导在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响,我们知道,事实不会说话,我们必须对它们加以解释。领导者自身的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验,使他的注意力集中于某一方面而忽略了其他方面,心理学将其称为“选择性感知”。即使再聪明的人甚至某个领域的专家,也会有自己的认知偏差。换言之,再聪明的人,也得在非理性中学习、提高。
时间和成本压力
受决策时间和可利用资源的限制,领导即使充分了解和掌握有关决策的信息,也只能做到尽量了解各种备选方案的情况,而不可能做到全部了解,等到完全了解再去办事,可能已经失去了办事的意义。这样,迫于时间的压力,领导来不及对问题进行全面的理性分析,一旦所做决策出现负面后果,领导就会被员工想当然地认为“脑袋有问题”。再说成本压力,在资源一定的情况下,领导会根据问题的轻重缓急,对他手头所有的问题进行排序,有些问题在大家看来是应该做的,偏偏在领导看来需要暂时缓一缓,这种缓一缓不是对其视而不见,而是短期内的无能为力。于是,大家就觉得领导在看问题上不理性,岂不知领导在某些方面很聪明。
组织是由不同的利益群体组成的。很多决策由于涉及的相关方众多,就需要相应的人和部门来共同协调,这种协调绝非教科书所言:通过大家完全理性的討论,达成一致的共识,然后制订下一步的行动计划,再组织实施。这完全是一厢情愿、异想天开的事。事实上,众多冲突的协调,所达成的结果都是妥协的。所谓妥协,简单地说,就是通过讨价还价,为确保能继续合作下去,各方都付出相应的代价。甚至在一些重大问题上还有意保留一些“模糊性”,以便后续能继续商谈。此举应当说是领导大智若愚的结果。反之,如果一个领导过于聪明,就很容易在谈判中被孤立或被抛弃。但在他人看来,此举就显得十分不理性。“谈了半天,怎么就这么个结果?”
减少做非理性决策
由此看来,聪明人做非理性决策是常态,绝非病态。关键的问题在于,如何在此基础上改进自己的决策过程,少做非理性决策。
少做决策
从数量上看,领导少做决策就一定会减少做非理性决策的机会。说到决策,许多人就会想到这是领导的事,与自己无关,其实这是错误的。决策并非领导者的专利。在任何组织中,任何一个人都有机会和权力决策。不同的是由于一个人所处的位置不同,所做的决策类型和内容不同。许多领导往往习惯于事必躬亲、自己拍板,其结果是精疲力竭,员工怨言不断,还嘲笑领导做非理性决策。事实上,在每一个组织中,每时每刻都会遇到大量的问题,有些问题如质量、工作进度等,一线员工最清楚问题出在哪儿,更知道如何解决。但领导往往不让他们做决策,而是让他们先把问题一层一层上报,高层领导经研究决策后,再一层一层下达。且不说中层领导故意“选择”信息上报,单就这层层传递,信息失真的可能性就很大,等到最后的决策方案到了基层员工手里,有时会令人感觉莫名其妙、不可思议,感叹领导怎么会做这样的决策。另外,剥夺员工的决策权力,会让员工感到自己得不到信任与尊重,才华也得不到施展,于是在执行决策时情绪低落、消极应付,如此一来,即使正确的决策也会让员工办成非理性决策。
所以,如果领导喜欢多做决策,会有一定不利。相反,领导少做决策,不但能少做非理性决策,还可提高决策的质量,提高员工执行的积极性。这样看来,领导决策的艺术首先是不做决策的艺术,或少做决策的艺术。这个艺术的重点是分清问题的轻重缓急、性质与层次,只做自己应该做的、最重要的决策,而把大部分决策交给员工来做。
慎做决策
从质量上讲,不做非理性决策不可能,但尽量保证在理性状态下去决策是可以努力做到的。做“事”是一种事实描述,做了非理性的事则是一种行为后果的价值判断。那么,为了少做非理性决策,就需要我们在做事前对所做的事做出明确的价值判断:这个决策该做吗?值得吗?这样可以避免许多非理性决策的发生。
表面上看,许多决策很有必要,并且目标明确,措施得当,但细究起来也许就是不必要的、不值得的。比如,决策的目标是架桥过河,按常理讲,领导应考虑的问题是如何做预算、招投标、施工监督、验收等。但按照价值的要求,领导首先要考虑的问题是,为什么要架桥过河?这样的提问,可使领导产生许多意想不到的惊奇。先说为什么要架桥过河?有的人是为了到对岸搞房地产开发,有的人是为投资建厂,有的人是为发展城市湿地、建郊野公园等。当决策的目的搞清楚后,盲目性就会大大减少。目的清楚之后接着再问:架桥过河值得吗?可否寻找替代方案?也许河的这一边更适合建厂投资,也许建郊野公园划船过河更能增加游客的乐趣呢?经过一系列的一问一答,领导就会衡量出架桥到底是值得还是不值得。这样,领导做理性决策的概率就会大大提高。
作为员工,关注更多的是目标和手段,重点在于做得行不行,它是一种具体的“形而下”的决策。作为领导,需要关注的则是目标和手段背后的目的和价值,重点在于判断这样做到底值不值,它是一种抽象的“形而上”的决策,对领导来说,目的比目标重要,价值比手段重要。领导决策要从价值与目的出发,不要从具体的目标出发,更不要从自己的愿望和动机出发。