袁杰说话时声音特别洪亮，他自己稍微不注意，就仿佛是在演讲一样，激情澎湃。或许，这与他多年来一直在快速消费品一线市场上工作的经历有关。虽然上大学时学的是经济法，但是现在从袁杰身上，人们一点儿也看不出法律的严肃，而是一个营销经理人特有的亲和力。
　　从快速消费品领域的一个基层促销员到现在担任维他奶（中国）投资有限公司董事总经理，掌管维他奶在中国市场上的运营，袁杰说自己是身经百战。袁杰非常爽朗，他开自己的玩笑，说自己头十年在快速消费品领域是屡战屡败，屡败屡战。“好像失败的经历特别多，干什么好像都不成功。”可是回头看看，这些失败似乎也有价值，因为经历了太多的事，他对自己有了一个客观的评价：“知道什么东西能干，干了肯定可以成功；什么东西不能干，干了铁定失败。因为我在好久之前已经经历过了。”
　　正是因为有着丰富的经验，作为一个职业营销经理人，他在出任深圳百事可乐饮料有限公司东莞区域总监后，取得了令人刮目相看的佳绩：年均销量增长率为55%，利润增长率为150%，手下的销售经理几乎把百事可乐(中国)设立的销售奖全都揽入怀中。2004年年底，他出任深圳维他(光明)食品饮料有限公司总经理，仅仅用了一年时间，就让维他奶告别了10年亏损史。随后，他出任维他奶（中国）投资有限公司董事总经理，使维他奶中国区成为维他奶集团的火车头，在4年的时间里，维他奶中国区的销售额翻了两番，2008财年上半年的销售额与2007财年同期相比增长了60%。最让袁杰自豪的是，大多数快速消费品企业的销售额与利润率呈负相关关系，但对于维他奶来说，与销售额大幅增长结伴而来的却是利润率的逐年提高。
　　谈及自己多年来积累的经验，袁杰显得有些另类。对快速消费品领域崇尚的高举高打，通过对品牌的巨额投入获得拉力，迅速发展品牌的做法，袁杰很不以为然。“很多企业追求花哨的做法，卖概念，希望一夜之间富起来。而我崇尚的是经过自己长期努力，让品牌健康、快速成长。成功的轨迹比起成功的闪光点，前者更重要。”在袁杰看来，快速消费品的购买虽然属于冲动型购买，市场特征是“短、平、快”，但是对于快速消费品，依然应该慢慢做。
　　“我把国内的快速消费品企业分为两类，一类以一部分本土企业为代表，它们崇尚的是先广告后市场、先品牌塑造占领消费者的心智再顾及产品的做法，还有就是以可口可乐、百事可乐为代表的企业，它们是先生根，生根了之后再辅助以广告、品牌运作。”袁杰分析说，前一类企业发展的速度的确很快，一下子就上来了，但是它们脚下发虚，属于先天不足。后一类企业因为基础扎实，一旦有机会进入一个市场，就没有竞争对手敢说能完全打败它们。
　　具体到维他奶，袁杰认为，基本上属于“看菜吃饭”，完全根据自己的经营状况来决定市场营销、品牌方面的投入。他说：“我们不会跟竞争对手拼实力，拼傻钱。”
　　在中国快速消费品领域，由于竞争过于激烈、市场变化过快，不是以市场为导向，而是以销售为导向，采用“盯人”战术、“跟随”策略的企业非常多，这恰恰是“拼实力、拼傻钱”，如此无休止的市场冲杀并不见得能出业绩，让企业在市场上站稳脚跟。“你知道快速消费品企业最难搞定的是什么样的竞争对手？而且快速消费品企业的竞争对手通常都不是一两个，什么样的竞争对手最可怕？”袁杰说，“不管别人干什么，搞什么花哨的动作，它都不为所动，坚定不移地坚持自己的既定方针，一步一步往前走，这样的竞争对手最可怕。”
　　然而，目前在中国市场上红透了的王老吉，似乎与袁杰的经验不相吻合，难道是一个异类？袁杰反驳说：“我赞赏王老吉取得的成就，但加多宝绝对不是一个一夜暴富的企业，它耕耘了很多年，凭着坚定的信念坚持下来，怎么是一夜暴富？”
　　袁杰的很多做法与别人不一样，但他不怕跟别人不一样。也许他很清楚，别人的做法是错的，因为很久之前，他也犯过类似的错误。当一些快速消费品企业不断地向自己的渠道推出新品，迫切希望找到新的利润增长点，或者像娃哈哈那样为了维持联销体的运作、维持价值链上的利益分享而不得不推出新品，袁杰却在缩减产品线，回归企业的核心价值。当一些快速消费品企业在全国各地铺设通路，希望让自己的产品更多地接触消费者，袁杰却在收缩战线，集中优势兵力，主攻几个重点城市、重点区域。当一些快速消费品企业通过炒作让市场风起云涌、销售额快速上升时，袁杰却力求波澜不兴，他一再告诫自己的销售人员：“做营销的不要太营销。做营销的不能为了达到营销目标，多少钱都砸进去做，而应该适当投入，量入为出。”那种为了品牌形象不惜蚀掉老本的买卖，袁杰是不屑于做的。