越了解并购的规律，了解全球并购的趋势，越易于认清自己的位置及进攻方略。
　　50%的并购是不成功的，它未能创造股东价值。科尔尼公司的这一研究结果曾在全球招来广泛关注，但是，并购的浪潮仍然一浪接一浪。近期，科尔尼公司又推出最新报告。认为：并购是循规律而动的，人们可以依规律而察，顺势而为。
　　企业并购的步伐已经快到了令人目眩的程度，且没有丝毫放缓的迹象。一个又一个行业的重组旋风直让媒体的新闻标题改了又改，头天讨论并购，第二天就讨论分拆，似乎每次变化的背后早已失去了它应有的逻辑。可如果我们更仔细地研究一下就会发现，行业合并其实有章可循，甚至并购活动有着一个清晰的曲线模式。企业如果能够把握自身在整条曲线上的位置，制定适当的战略，就会使自己处于走向成功的有利地位。
　　
　　行业整合曲线
　　
　　科尔尼研究表明：
　　不论什么行业的整合行为，在看似混乱无序的表象下其实隐藏着一个清晰的S曲线模式（见图表）；
　　


　　每个整合中的行业都会经历四个长短不同的阶段：起步、积累、集中、联盟；
　　行业从比较分散的第一阶段，通过不断兼并收购，直至达到饱和、明显呈现联盟状态的最后阶段，中间跨度约为20年。临近最后阶段，联盟的形势才会出现在显著的位置上。
　　并购的数量与整合的规模还会呈现“负相关”的关系。
　　根据科尔尼公司的“价值增长数据库”（包含53个国家、24个主要行业的25000家上市公司信息），科尔尼对1988年至2000年的合并行为进行了分析，这一研究确定了HH（Hirschmann-Herfindahl)指数（即芬达尔指数）的变化，而该指数反映了CR3的情况，也就是行业最大三家公司在并购的四个阶段里其市场份额总和的变化情况。
　　
　　起步：群雄逐鹿
　　
　　在第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。通常此时最大的三家公司也只占有10%～30%的市场份额。随着新企业的出现或管制的取消，市场供应者极其分散。银行业、航空业、公用事业行业都遵循着这种趋势，电信业更是一个典型的例子。
　　20世纪90年代以前，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。此后，随着电信业务管制的放松和自由化程度加深，垄断企业逐渐失去了它们作为市场惟一运营商的地位。当市场的进入壁垒不断降低时，越来越多的竞争者便涌进来。手机的普及就带来了更多的竞争者。不久，整个行业就变得高度分散。
　　这时候，通过规模经济降低成本变得极其重要，并很可能成为推动合并大潮的主要动力。于是公司之间的实力开始较量。
　　全球电信行业实际在迈出通往积累阶段的第一步。下一阶段，我们预计只有三到五家主要欧洲电信服务供应商能在行业中生存下来。
　　
　　积累：以大为美
　　
　　在第二阶段反映出了对第一阶段的一种逆转。市场分散度开始降低，规模开始显示其重要性。随着竞争者的成长，它们开始实现两种优势。首先，市场的扩大使公司得以实现目标——通过更大规模经济降低成本；其次，规模的增长有助于防止恶意收购。这一阶段通常需持续五年时间，直到最大三家厂商的市场份额总和达到30%～45%。全球的化工业、酿酒业和食品、服务业目前就处在这一阶段。而汽车制造行业已经完成了这一阶段，追随它的脚步，汽车零部件供应商正处于强大合并潮流的起点。
　　现在，汽车零部件供应商行业三家最大厂商的市场份额合约30%，而这个行业的兼并收购几乎已成家常便饭。预计再过五年，汽车制造商只需要10个生产模块就能造出一辆汽车。这种转变给绝大多数供应商带来了严峻的挑战，因为能独立完成整个模块的供应商少之又少。而每个模块都要综合许多不同的技术，单家供应商难以独立承担职责。这样，全球供应商的数量很可能在目前8000家的基础上再减少1/3，那些没能随行业动态作出反应的企业将有落后的危险。
　　
　　集中：强化核心业务
　　
　　经过积累阶段后，三家最大厂商市场占有率通常达到了45%，此时它们开始努力巩固和加强来之不易的市场地位。因此这第三阶段的合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换，目的就在于增强核心竞争力，并清理、组合公司的资产。这些活动使行业合并呈线性增长。在集中阶段末期将要过渡到第四阶段时，三个市场领导者将取得60%的市场占有率。
　　造船业和橡胶业目前正处在合并阶段。酿酒业则差不多已经完全合并。
　　酒类公司积极大胆地进行收购，努力扩大现有生产能力，他们正开始稳步向首次企业联盟迈进。Seagram公司撤出了酿酒行业，苏格兰的蒂亚吉欧（Diageo）和法国的保乐利加（Pernod-Ricard）这两家主要生产商便发起了争夺战。它们并非在寻求增长，而是在伺机加强自己的核心业务。正是在这个目标下，去年年底它们分别收购了Seagram的葡萄酒及烈性酒业务。
　　但区域性和地方性厂商自身无法聚集如此强大的力量。从长期来看，地方性竞争者有必要考虑四种选择：经营好某个细分市场、成为全国性市场的领导者、制定企业联盟或合并等合作战略、退出市场。
　　
　　联盟：“战后”协同
　　
　　当合并潮流即将结束的时候，最大的三家市场参与者将拥有70%～80%的市场份额。此时，行业已经完成了培植和分布，很少再发生兼并和收购。反托拉斯法也阻碍了进一步合并，大型并购已不太可能。
　　争夺最大最好市场份额的战斗就此结束。许多过去的竞争者或成为家族一员、母公司的一部分，或成为地位同等的合作伙伴。当然，行业最后的合并活动仍然在进行，价值链的每一层次都形成了联盟。
　　我们看制鞋行业，耐克、阿迪达斯这样的巨头已然控制了整个市场，最大三家的市场份额占到了70%。全球制造商已经高度集中，他们未来成功的关键则在于能否将强大的品牌与保持行业集中的能力结合起来。
　　当然，并购整合行为还呈现出与股票指数惊人的同步移动。同时，其它因素也会加速行业整合的进程，其中包括全球化、资本市场压力、网络支持技术设施的进步以及互联网的出现。而我们要重视的是，合并不是随机发生的，所有行业中都存在着一个趋同的整合模式。如果企业能够认清它并了解自己所处的行业在合并曲线上的位置，就能够先发制人而成为最终赢家。
　　责任编辑：王 缨