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按照《建筑工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）的规定，项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下按照企业相关规定组建的，进行项目管理的一次性组织机构，项目竣工交付使用后，项目部随之解体。在目前由建设单位控制的买方市场条件下，工程风险是客观存在且无法避免的，主要分为以下几种：
1、招投标报价风险：垫资风险，非善意手段风险，例如：工程量已经乙方复核，其中的任何错误皆为乙方之风险；除设计变更下工程量不做调整，漏项及未报价项目视为对业主的优惠。
2、工期风险：合同规定了工期的奖罚，但在实际施工中，因勘探、甲方报建手续、变更设计图纸；资金甲供材料进场、分包项目施工而影响工期。
3、质量风险：为中标而承诺的质量等级过高，根本无法实现。如群体工程都同时承诺为鲁班奖。
4、资金时间价值风险：房地产开发商或部分业主由于资金不到位而工程上马，商品房卖不出去后，占用大量资金，又要负担银行贷款利息，因此不堪重负，这种负担必然部分转嫁到施工企业，造成大量拖欠施工企业工程款。项目因融资垫资无法及时回笼而产生的利息成为项目亏损的主要原因。
成本管理的现状及存在的问题
1、项目和企业分别是企业的成本中心和利润中心，2008年12月1日起建筑业工程量清单报价方式招投标工作开始在国有投资项目中实施，项目获利的空间越来越小。不能简单地认为把建筑企业的成本核算内容和方法下移至工程项目中，项目成本管理就可以自然而然在形成，并发挥预期作用，事实上，项目成本管理是对项目成本活动的管理，这个过程充满着不确定因素，因此就不是仅仅局限在会计核算的范畴内。
2、成本管理是公司管理层、项目管理层和岗位管理层共同的职责。
质量、安全、工期、资金时间价值、承包人责任心、企业文化、供应客商、工程收尾等都与项目成本都有密切的关系。作为劳动密集型企业,大多数中小施工单位采用公司—分公司—项目部三级管理模式,公司是决策机构,分公司是监督机构,项目部是执行机构。人们往往对成本管理控制重视不够,项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的事,简单地将项目成本管理责任归于项目成本管理主管或财务人员,出现项目执行经理只负责施工生产和工程进度,技术人员只负责技术,质量员只要求质量,材料员只负责材料采购和验收、领用发放，表面上看起来分工明确，各司其职，有条不紊，实际上工程施工成本管理控制的实质内容已经落空。
3、项目成本管理是动态反映项目一切活动的最终水准，是公正的准尺。造价是由成本和利润两部分组成，控制成本是实现利润最大化的唯一途径。项目经理部成立的最初目的是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益。项目部人员缺乏责任感和危机感，造成干好干坏一个样的大锅钣现象，工作能动性差，极易造成项目利润流失，一些在建工程的失控，项目管理混乱，不仅效益流失，成为资金流失的黑洞，而且败坏风气，人才堕落，更严重的使企业失去信誉，丢掉市场，甚至会使企业陷入灭顶之灾。
4 、任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。保证质量往往会引起成本的变化但不能因此把质量与成本对立起来。企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
忽视工程项目"工期成本"的管理和控制，都会造成工程成本的额外增加。
建立受控状态下精细化成本管理制度
1、成本控制要从项目运作体制与机制上加以保证。业主是企业的上帝，他们的投资需要得到应有的回报，必须让业主在工程质量、安全和进度方面满意，帮助业主取得政绩。施工单位目的是为了效益，质量管理是为了社会效益，成本管理是为了经济效益。供应商是企业生产的合作伙伴，外来劳务是企业劳动力的主要来源，他们绝不会干赔本的买卖。
在工程管理中，质量管得好可以获得市优、省优、国优奖；安全管得好可以获得安全文明工地奖；技术管得好可以获得技术进步奖。这些都是社会效益，同样社会给予了回报；而成本管理是做给自己企业的，是企业的利润最大化的保证，所以必须有一定的激励措施。
项目承包不等于项目管理，挂靠经营不等于项目承包，项目承包不可放松管理，不可以包代管，否则沦为非法转包、违法分包、或挂靠经营，这与内部承包的根本宗旨背道而驰。承包是企业激励项目经理积极性的一项措施，不是企业管理方式，承包人承包工程可以分为两种方式：一种是承包人家族式管理，比如掛靠项目，追求利润最大化，无社会效益，质量管理跟不上，最终企业路越走越窄；一种是真正的项目法运作，质量技术相应较高，但如果下属员工有成本管理与自身利益不大的思想，可能会表现出对成本管理控制工作不太热心，对降低工程成本漠不关心，成本管理控制在具体实践中受阻。一个环节出现问题相关环节可能出现连锁反应而带来损失。
2、企业规避经营风险必须建立项目全面成本管理体系：
（1）首先有完整的组织机构，保证成本管理的有效运行，其次有明晰的运行程序，内容包括项目成本管理办法、实施手册、管理流程、信息载体及传递方式等。第三对企业的各部门和工程项目的各管理岗位制定明确的成本目标和岗位职责。第四有严格的考核制度。项目全面成本管理责任体系应包括严格的考核制度，考核包括项目成本考核和成本管理体系及运行质量考核。
（2）建立目标和制度文件，具体包括成本计划文件和成本控制文件：
分公司对项目成本管理办法。包括：项目责任成本的确定及核算办法、物资管理或控制办法、成本核算办法、成本目标的落实措施、成本的过程控制及审计、成本管理业绩的确定及奖罚办法。
项目部对项目成本管理办法。包括：成本目标的确定办法、材料及机具的管理办法、成本指标的分解办法及控制措施、各岗位人员的成本职责、成本记录的整理及报表程序。
（3）实施目标成本控制。根据中标预算编制成本控制计划，根据成本控制计划分解为月度成本计划，按月度成本计划确定月目标成本，控制目标成本耗费包括：
1）、在与业主签订合同后首先进行技术方案优化，根据基础、结构的不同特点，分别对模板支撑、脚手架搭设、垂直运输、钢筋现场加工等做到方案优化，措施合理，在施工中严格执行。
2）、开工前制定工期网络计划，对机械使用时间、模板周转次数做到合理安排，并作为施工部门实施施工安排的可靠依据。
3）、人工费方面，实行承包范围内人工费按合同彻底包干锁定。另外对工程的质量、文明施工、工期等奖罚制度反映于分包合同中，将有力的保证总包合同中指标的完成，也转嫁了一部分风险。一般通过招标方式确定有资质的劳务分包队伍。签订合同时应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在工程施工过程中，必须严格按合同核定劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因
4）、材料费用的控制，对材料费的控制主要是通过实行限额领料制度和材料进场价格来进行的。
5）、外租周转设备材料进出时间应精打细算，同时尽力减少赔偿费用。
6）、加强成本核算工作，预算、财务相互之间及时沟通，发掘变更索赔事项，实践证明：凡是项目取得较好效益的，无一不是变更索赔工作抓的好，干活养队伍，变更索赔争效益，这是许多项目取得成功的经验。变更索赔是承包商确保工程质量，对业主负责并维护自身利益的重要手段。
7）、积极催讨工程款，是降低施工成本的又一有效措施，项目经理在施工期间始终要把资金回收作为头等大事来抓。
8）、修旧利废，利用工程项目管理部其他竣工项目退下来的设备材料，经整修后继续利用。
9）完整的资料。施工企业的产值是一项重要的考核指标，工资的核定是依据完成工作量（即产值）结算的。产值在没有形成债权前，不构成企业的应收账款，不是企业成本耗费的回报。而工资一旦结算，必然形成债务，形成企业风险。要转移风险必须做到将产值转化成债权，构成产值的额因素有：形象部位的截算工作量，变更、签证价差的收入，利息索赔，工期索赔等，其他资金流出成本耗费的补偿收入（比如配合费、分包管理费），只有以上四种收入证据完整，资料齐全，才有可能形成形象部位的债权。
3、按成本控制计划进行成本分析和考核，随着项目施工的进展而进行的成本分析包括：
（1） 月（季）度成本分析，分部分项工程成本分析，年度成本分析，竣工成本分析。
（2）按成本项目进行的成本分析：人工费分析、材料费分析、机具使用费分析、综合费用分析
（3）针对特定问题和与成本有关事项的分析：成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析、质量成本分析、技术组织措施、节约效果分析、其他有利因素和不利因素对成本影响的分析
项目资金和成本的监控和过程审计
根据公司对项目的管理需要，必须委派两类人：财务人员和审计人员，强化对施工项目的财务及审计工作，显得尤为重要，必须实行全方位、全过程的“实时审计”，以保证施工项目的建设资金流和成本核算始终在企业的有效监控之下。按月考核项目的成本支出情况，按基础、主体、装修三个阶段上报项目承包成本的支出，让公司随时掌握项目的经营状况，发现问题及时终止承包人资格，冻结项目资金支出，掌握承包合同内部追偿的主动权。
从会计的角度考虑，项目部财务人员负责项目的核算工作，按照工程项目会计核算办法进行成本核算，及时准确地反映会计信息。主要进行以下几个控制：
（1）财务资金收支。严格执行资金收支管理办法。工程资金是企业资金周转的结果，属企业法人收入，非个人私有资金，因此，财务人员有权监督项目资金流向，该款项的进出必须无条件接受企业上级管理层的监管，同时所有工程款及押金的收入必须收入到企业账户，不允许坐收坐支。
（2）项目成本核算。项目截算的准确性来源于各个部门的协调配合，每月生产部门准确划定形象进度，交预算部门按现场核定后的准确进度进行截算，划分项目承包收入，交核算员进行盈亏分析，劳资科、生产科及时通知各项目经理进行当月人工费的结算，并报上级部门审批
（3）人工费、材料费、机械使用费的开支均依据双方签订的合同支付，并依据合同的收款单位转帐支付。
（4）实行材料按月報耗制度，项目部管理、服务人员工资及劳务公司劳务费执行按月进行结算，不允许推迟和累积任务单长期不结算。
（5）工程竣工后成本开支，已进行承包结算的项目：发生成本开支，有予提的在予提的范围内开支，无予提的不予开支。未结算的项目，限定日期通知材料供应商及工人进行核对挂账予提，核对账目，进行成本估算并由核算员作出项目的成本概算。
（6）成本反馈。月末及时进行分配费用、成本结转，上报以下简要报表：
资金占用矩阵分布表；资金使用节超表；项目截算盈亏表；主要材料明细表；
应付帐款明细表；综合费用明细表；
从审计对象的角度来考虑，审计的范围不仅包括会计资料，而且包括以下内容：
1、工程承发包合同和劳务合同等经济合同
2、全套施工图样、设计变更图样、设计变更签证单、施工进度图表
3、主要材料分析表、调价部分材料消耗计算表，主要材料耗用明细表
4、工程项目部自行采购材料的原始凭证
5、需要上级主管部门批准方可执行事项的批示文件
6、内部控制制度的文件。
从审计的工作范围角度来考虑，除对上述资料进行审计外，还应对项目内部控制系统的适当性及有效性，以及对履行职责的工作质量做出评价，具体包括：
1、检查财务和业务信息的可靠性和完整性，确定、核实、衡量、分类和报告这些信息的方法是否恰当检查保护资产的方法
2、核实资产是否真实存在，保证资产不受损失、检查遵守政策、计划、程序、法律和条例的情况
3、检查和评价各种资源的经济有效使用情况
4、检查业务经营和规划中既定目标和目标的实现情况，评价各项任务的完成质量。
1、招投标报价风险：垫资风险，非善意手段风险，例如：工程量已经乙方复核，其中的任何错误皆为乙方之风险；除设计变更下工程量不做调整，漏项及未报价项目视为对业主的优惠。
2、工期风险：合同规定了工期的奖罚，但在实际施工中，因勘探、甲方报建手续、变更设计图纸；资金甲供材料进场、分包项目施工而影响工期。
3、质量风险：为中标而承诺的质量等级过高，根本无法实现。如群体工程都同时承诺为鲁班奖。
4、资金时间价值风险：房地产开发商或部分业主由于资金不到位而工程上马，商品房卖不出去后，占用大量资金，又要负担银行贷款利息，因此不堪重负，这种负担必然部分转嫁到施工企业，造成大量拖欠施工企业工程款。项目因融资垫资无法及时回笼而产生的利息成为项目亏损的主要原因。
成本管理的现状及存在的问题
1、项目和企业分别是企业的成本中心和利润中心，2008年12月1日起建筑业工程量清单报价方式招投标工作开始在国有投资项目中实施，项目获利的空间越来越小。不能简单地认为把建筑企业的成本核算内容和方法下移至工程项目中，项目成本管理就可以自然而然在形成，并发挥预期作用，事实上，项目成本管理是对项目成本活动的管理，这个过程充满着不确定因素，因此就不是仅仅局限在会计核算的范畴内。
2、成本管理是公司管理层、项目管理层和岗位管理层共同的职责。
质量、安全、工期、资金时间价值、承包人责任心、企业文化、供应客商、工程收尾等都与项目成本都有密切的关系。作为劳动密集型企业,大多数中小施工单位采用公司—分公司—项目部三级管理模式,公司是决策机构,分公司是监督机构,项目部是执行机构。人们往往对成本管理控制重视不够,项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的事,简单地将项目成本管理责任归于项目成本管理主管或财务人员,出现项目执行经理只负责施工生产和工程进度,技术人员只负责技术,质量员只要求质量,材料员只负责材料采购和验收、领用发放，表面上看起来分工明确，各司其职，有条不紊，实际上工程施工成本管理控制的实质内容已经落空。
3、项目成本管理是动态反映项目一切活动的最终水准，是公正的准尺。造价是由成本和利润两部分组成，控制成本是实现利润最大化的唯一途径。项目经理部成立的最初目的是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本，创造经济效益。项目部人员缺乏责任感和危机感，造成干好干坏一个样的大锅钣现象，工作能动性差，极易造成项目利润流失，一些在建工程的失控，项目管理混乱，不仅效益流失，成为资金流失的黑洞，而且败坏风气，人才堕落，更严重的使企业失去信誉，丢掉市场，甚至会使企业陷入灭顶之灾。
4 、任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。保证质量往往会引起成本的变化但不能因此把质量与成本对立起来。企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。
忽视工程项目"工期成本"的管理和控制，都会造成工程成本的额外增加。
建立受控状态下精细化成本管理制度
1、成本控制要从项目运作体制与机制上加以保证。业主是企业的上帝，他们的投资需要得到应有的回报，必须让业主在工程质量、安全和进度方面满意，帮助业主取得政绩。施工单位目的是为了效益，质量管理是为了社会效益，成本管理是为了经济效益。供应商是企业生产的合作伙伴，外来劳务是企业劳动力的主要来源，他们绝不会干赔本的买卖。
在工程管理中，质量管得好可以获得市优、省优、国优奖；安全管得好可以获得安全文明工地奖；技术管得好可以获得技术进步奖。这些都是社会效益，同样社会给予了回报；而成本管理是做给自己企业的，是企业的利润最大化的保证，所以必须有一定的激励措施。
项目承包不等于项目管理，挂靠经营不等于项目承包，项目承包不可放松管理，不可以包代管，否则沦为非法转包、违法分包、或挂靠经营，这与内部承包的根本宗旨背道而驰。承包是企业激励项目经理积极性的一项措施，不是企业管理方式，承包人承包工程可以分为两种方式：一种是承包人家族式管理，比如掛靠项目，追求利润最大化，无社会效益，质量管理跟不上，最终企业路越走越窄；一种是真正的项目法运作，质量技术相应较高，但如果下属员工有成本管理与自身利益不大的思想，可能会表现出对成本管理控制工作不太热心，对降低工程成本漠不关心，成本管理控制在具体实践中受阻。一个环节出现问题相关环节可能出现连锁反应而带来损失。
2、企业规避经营风险必须建立项目全面成本管理体系：
（1）首先有完整的组织机构，保证成本管理的有效运行，其次有明晰的运行程序，内容包括项目成本管理办法、实施手册、管理流程、信息载体及传递方式等。第三对企业的各部门和工程项目的各管理岗位制定明确的成本目标和岗位职责。第四有严格的考核制度。项目全面成本管理责任体系应包括严格的考核制度，考核包括项目成本考核和成本管理体系及运行质量考核。
（2）建立目标和制度文件，具体包括成本计划文件和成本控制文件：
分公司对项目成本管理办法。包括：项目责任成本的确定及核算办法、物资管理或控制办法、成本核算办法、成本目标的落实措施、成本的过程控制及审计、成本管理业绩的确定及奖罚办法。
项目部对项目成本管理办法。包括：成本目标的确定办法、材料及机具的管理办法、成本指标的分解办法及控制措施、各岗位人员的成本职责、成本记录的整理及报表程序。
（3）实施目标成本控制。根据中标预算编制成本控制计划，根据成本控制计划分解为月度成本计划，按月度成本计划确定月目标成本，控制目标成本耗费包括：
1）、在与业主签订合同后首先进行技术方案优化，根据基础、结构的不同特点，分别对模板支撑、脚手架搭设、垂直运输、钢筋现场加工等做到方案优化，措施合理，在施工中严格执行。
2）、开工前制定工期网络计划，对机械使用时间、模板周转次数做到合理安排，并作为施工部门实施施工安排的可靠依据。
3）、人工费方面，实行承包范围内人工费按合同彻底包干锁定。另外对工程的质量、文明施工、工期等奖罚制度反映于分包合同中，将有力的保证总包合同中指标的完成，也转嫁了一部分风险。一般通过招标方式确定有资质的劳务分包队伍。签订合同时应按定额工日单价或平方米包干方式一次包死，尽量不留活口，以便管理。在工程施工过程中，必须严格按合同核定劳务分包费用，严格控制支出，并每月预结一次，发现超支现象应及时分析原因
4）、材料费用的控制，对材料费的控制主要是通过实行限额领料制度和材料进场价格来进行的。
5）、外租周转设备材料进出时间应精打细算，同时尽力减少赔偿费用。
6）、加强成本核算工作，预算、财务相互之间及时沟通，发掘变更索赔事项，实践证明：凡是项目取得较好效益的，无一不是变更索赔工作抓的好，干活养队伍，变更索赔争效益，这是许多项目取得成功的经验。变更索赔是承包商确保工程质量，对业主负责并维护自身利益的重要手段。
7）、积极催讨工程款，是降低施工成本的又一有效措施，项目经理在施工期间始终要把资金回收作为头等大事来抓。
8）、修旧利废，利用工程项目管理部其他竣工项目退下来的设备材料，经整修后继续利用。
9）完整的资料。施工企业的产值是一项重要的考核指标，工资的核定是依据完成工作量（即产值）结算的。产值在没有形成债权前，不构成企业的应收账款，不是企业成本耗费的回报。而工资一旦结算，必然形成债务，形成企业风险。要转移风险必须做到将产值转化成债权，构成产值的额因素有：形象部位的截算工作量，变更、签证价差的收入，利息索赔，工期索赔等，其他资金流出成本耗费的补偿收入（比如配合费、分包管理费），只有以上四种收入证据完整，资料齐全，才有可能形成形象部位的债权。
3、按成本控制计划进行成本分析和考核，随着项目施工的进展而进行的成本分析包括：
（1） 月（季）度成本分析，分部分项工程成本分析，年度成本分析，竣工成本分析。
（2）按成本项目进行的成本分析：人工费分析、材料费分析、机具使用费分析、综合费用分析
（3）针对特定问题和与成本有关事项的分析：成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析、质量成本分析、技术组织措施、节约效果分析、其他有利因素和不利因素对成本影响的分析
项目资金和成本的监控和过程审计
根据公司对项目的管理需要，必须委派两类人：财务人员和审计人员，强化对施工项目的财务及审计工作，显得尤为重要，必须实行全方位、全过程的“实时审计”，以保证施工项目的建设资金流和成本核算始终在企业的有效监控之下。按月考核项目的成本支出情况，按基础、主体、装修三个阶段上报项目承包成本的支出，让公司随时掌握项目的经营状况，发现问题及时终止承包人资格，冻结项目资金支出，掌握承包合同内部追偿的主动权。
从会计的角度考虑，项目部财务人员负责项目的核算工作，按照工程项目会计核算办法进行成本核算，及时准确地反映会计信息。主要进行以下几个控制：
（1）财务资金收支。严格执行资金收支管理办法。工程资金是企业资金周转的结果，属企业法人收入，非个人私有资金，因此，财务人员有权监督项目资金流向，该款项的进出必须无条件接受企业上级管理层的监管，同时所有工程款及押金的收入必须收入到企业账户，不允许坐收坐支。
（2）项目成本核算。项目截算的准确性来源于各个部门的协调配合，每月生产部门准确划定形象进度，交预算部门按现场核定后的准确进度进行截算，划分项目承包收入，交核算员进行盈亏分析，劳资科、生产科及时通知各项目经理进行当月人工费的结算，并报上级部门审批
（3）人工费、材料费、机械使用费的开支均依据双方签订的合同支付，并依据合同的收款单位转帐支付。
（4）实行材料按月報耗制度，项目部管理、服务人员工资及劳务公司劳务费执行按月进行结算，不允许推迟和累积任务单长期不结算。
（5）工程竣工后成本开支，已进行承包结算的项目：发生成本开支，有予提的在予提的范围内开支，无予提的不予开支。未结算的项目，限定日期通知材料供应商及工人进行核对挂账予提，核对账目，进行成本估算并由核算员作出项目的成本概算。
（6）成本反馈。月末及时进行分配费用、成本结转，上报以下简要报表：
资金占用矩阵分布表；资金使用节超表；项目截算盈亏表；主要材料明细表；
应付帐款明细表；综合费用明细表；
从审计对象的角度来考虑，审计的范围不仅包括会计资料，而且包括以下内容：
1、工程承发包合同和劳务合同等经济合同
2、全套施工图样、设计变更图样、设计变更签证单、施工进度图表
3、主要材料分析表、调价部分材料消耗计算表，主要材料耗用明细表
4、工程项目部自行采购材料的原始凭证
5、需要上级主管部门批准方可执行事项的批示文件
6、内部控制制度的文件。
从审计的工作范围角度来考虑，除对上述资料进行审计外，还应对项目内部控制系统的适当性及有效性，以及对履行职责的工作质量做出评价，具体包括：
1、检查财务和业务信息的可靠性和完整性，确定、核实、衡量、分类和报告这些信息的方法是否恰当检查保护资产的方法
2、核实资产是否真实存在，保证资产不受损失、检查遵守政策、计划、程序、法律和条例的情况
3、检查和评价各种资源的经济有效使用情况
4、检查业务经营和规划中既定目标和目标的实现情况，评价各项任务的完成质量。