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摘要：科技和人才是现代化经济发展中的两个代表性因素，科技的发展往往也需要依赖于人才，因此现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，面对瞬息万变的内外环境，只有依靠不断完善的员工培训体系，才能不断增强企业的人力资源管理效力，提高企业竞争力。
关键词：人才；培训体系；建设
一、员工培训体系建设中的常见问题
（一）培训需求分析缺乏有效性
从调查情况看，很多单位培训需求分析是由培训部门征求所在单位部门领导直接拍板，容易忽視不同层次员工的实际需求，不能科学、客观地对员工知识和能力差异进行全面分析，更多从短期任务和绩效考核要求出发，对于员工个人成长的需求和企业长期发展的培训需求的理解不够。培训部门对培训需求的分析缺乏紧迫性、前瞻性、全局性和均衡化的判断，使得一些员工有培训需要却没有安排培训，一些员工费时费力完成培训却无法满足岗位胜任要求。
（二）培训缺乏均衡性
不同岗位员工培训不均衡，源于国内管理培训市场比较成熟，因而管理人员培训重视程度高、覆盖面较广，而相当多的基层员工没有得到足够的培训，缺少实效性的内部培训，内训师资队伍不足，造成基层员工平均参训次数很低，不能够满足他们的培训需要。在培训方式上缺乏灵活性，大多数课程所采用的是课堂教学法，对诸如情景模拟、拓展训练、行动学习、案例研究等培训方法的使用非常少，造成培训效果不够理想，呼吁改进培训方法的要求时有发生。
（三）培训课程内容不合理。培训课程内容设置方面缺乏根据不同岗位、不同层级员工岗位特点，设计出各有侧重的课程内容。在培训课程内容的更新方面，许多课程教材经过数年而未有更新，缺乏对新知识、新技能和新文化的及时补充。另外，培训不能够正确地分析员工缺少的是知识、技能，还是需要去转变观念，因此培训的内容往往缺少个性化，培训方式和内容就会比较单一。
（四）培训实施控制力度不强。突出表现在培训评估和监督机制的应用还不充分，未能有效地监管培训的组织和实施。对培训投资收益的重视不够，不考虑收益导致公司为了培训而培训，不计投入同样不能够正确理解增加培训投入、平衡培训资金分配的意义，造成培训针对性差、效果不高。
（五）培训评估机制不健全。对员工培训的评估投入的精力有限，主要是以考试形式对培训内容进行考核，以培训效果调查问卷等形式对考试形式进行评估。这种简单的考核、评估方式只能考察员工对培训内容的记忆情况，对培训内容的吸收情况和实际运用能力如何无法进行评估，无法实现培训与提高员工技能的良性循环。
二、员工培训体系建设主要对策
（一）优化培训需求分析
1.组织层面分析。从企业层面综合考察企业的发展战略及企业的内外部发展环境。通过分析公司的战略规划，依据公司短期、中期、和长期的发展目标，分析公司当前的人力资源状况，比较绩效差异，从而获取公司的员工需求状况；其次应当准确把握产业发展、人才分布、技术发展情况等，全面考察和比较公司的发展机遇，在人才招聘和引进上的前景和困难，对公司外部人才引进工作做好规划，同时对企业内部人才的培养、开发、使用情况做好规划。
2.任务层面分析。要详细了解工作岗位信息，明确员工需要遵守的工作职责、所需完成的工作内容、所需遵循的工作流程、应当具备的知识和技能以及应当达到的工作绩效考核指标等。将培训需求征集、汇总、分析、决策的工作职责明确，责任到岗，建立统一领导，避免各单位各自为战，造成工作效率的低下和工作效果的不理想，还要建立规范的工作流程。
3.员工层面分析。开展培训需求分析要尽可能地照顾到公司各个层次、各个岗位的员工。根据投入产出原理，可以以公司不同层次、不同岗位员工创造价值的多少，决定培训需求分析投入的力度。针对拥有较高水平知识和技能的员工，由于他们的知识、技能具有独特性，产生的投资回报最高，20%的员工创造的公司价值能够达到80%，对这类员工，应该投入更多的培训资源，并关注他们的个人需求。
（二）完善培训计划制定
1.建立基于员工职业生涯规划的员工培训课程体系。培训内容的确定和培训课程体系的设计既要满足公司发展的需要，又要满足个人发展的需要。员工在职业生源中，随着经验的积累和不断学习提高，员工个人知识和技能水平基本呈现一个上升的曲线；个人岗位职责的要求也会随着岗位的晋升不断加大；公司的发展也会对员工提出新的要求。培训内容应当适应这些要求的变化，课程内容也应当不断调整、更新。
2.建立以职能类型和工作岗位为依据的培训课程体系。针对人力资源管理人员，以人力资源管理类为主要培训课程；针对市场营销人员，以市场营销类课程为主要开展课程；其他各类岗位人员都以岗位业务知识和技能为主开展培训。针对不同层级员工的培训课程设置也会不同，如市场营销部门的中层管理者既应具备市场营销专业知识，也须掌握管理学相关知识。此外，针对所有员工开展职业素质类和企业文化类的课程培训。
3.开发整合培训师资。一要扩大师资来源，让各单位各部门的管理人员作为潜在的师资后备队伍，从各岗位人员中选拔专业素质过硬、技术实力过强的员工，不拘一格，通过考核和培训，培养他们加入培训师资队伍。二要合理分配各岗位、各类课程培训师名额，合理分配培训师资的各项资源，保证师资力量的均衡发展。三要建立淘汰机制，制定分别不同的针对不同级别的培训时的任职能力指标体系和考核评估办法，实施末位淘汰。
4.灵活运用培训方法。针对培训类型的不同，应当灵活采用合适的培训方法。对于知识补充、知识更新类的培训课程可继续采用课堂讲授法，并配合案例分析、情景模拟等方法；对于能力提升和态度培养类的培训活动，除讲授法外，应重视角色扮演、拓展训练等培训方法；对于技能培养类的培训则应重视“一对一”培训、现场演练等方法。
（三）强化培训实施过程控制 1.做好培训前的准备工作。确保培训所需各项人、事、物的到位、检查确认。培训教师通知到位，培训教材和课件准备到位，培训场地和设施设备安排、调控到位，后勤工作安排到位，其他培训保障措施考虑到位、落实到位。
2.要做好培训中的管理工作。培训开始前人员签到、教材资料发放、纪律宣传等有序展开；培训进行中的教学、讨论、交流、参观、协调等事宜的组织工作有序进行；培训后的用车、就餐、住宿等后勤保障及时跟进，培训评估表的发放、回收、统计、整理严格执行，培训工作的总结全面、认真。
（四）改进培训效果评估
1.规范反映层评估。设计科学、全面的调查问卷，在培训结束后，分配给员工填写并提交。调查问卷的内容应当对培训课程、培训师资、培训组织和实施、培训结果等进行评价和描述。同时，评估结果汇总、分析后传达到决策层、培训主管和培训师，以便对培训工作做出调整和改进。
2.加强学习层评估。根据培训内容和目标，命制培训考核试卷，在培训后的一定时期内安排参训人员参加考试，藉此了解参训人员对培训内容的学习掌握情况。也可以通过撰写学习心得报告的形式，了解参训人员对培训内容的知识梳理、技能理解情况，评价员工学习效果。
3.重视行为層评估。建立跟踪机制，在培训结束后的若干时期内，通过观察员工是否将培训中的知识和技能运用到实际工作当中，有无提高工作绩效，实现创新，来检验员工参加培训的实际效果。对观察的记录和结果汇总，进行具体分析和共性分析，比较培训工作的信度、效度和培训学员的区分度差异。
4.强调结果层评估。结果层评估的核心问题是通过培训活动是否对公司的经营结果产生影响，站在组织的高度，衡量培训给企业带来的整体收益，评估培训工作对实现公司的目标做出的真正贡献。即可以从工作质量、产生方面，也可以从工作主动性、职业技能、客户满意度等方面进行评估改进。
在工作方法上，建立培训前的良好沟通机制，培训管理者与员工进行事先沟通，对培训者进行培训目标介绍，使培训者带着问题参加培训。建立培训中的记录和反馈机制，以便总结培训经验，及时发现培训中出现的问题并进行调整。建立培训后的信息档案机制，对培训中的记录和培训后的员工成果应用等情况登记为档案，建立电子信息系统，以便观察员工个人成长问题，为评估培训效果提供信息，为改进培训课程设置提供意见。
参考文献：
[1]周静，如何构建结构化的培训体系，中国人力资源开发，2005，1
[2]吴绍棠，企业员工培训的误区及培训体系的重构，中国职业技术教育，2006年，总第244期，P10-12
[3]赵韡、庄莉，现代国有企业有效员工培训体系研究，商场现代化，2009年，总第564期，P75-76
关键词：人才；培训体系；建设
一、员工培训体系建设中的常见问题
（一）培训需求分析缺乏有效性
从调查情况看，很多单位培训需求分析是由培训部门征求所在单位部门领导直接拍板，容易忽視不同层次员工的实际需求，不能科学、客观地对员工知识和能力差异进行全面分析，更多从短期任务和绩效考核要求出发，对于员工个人成长的需求和企业长期发展的培训需求的理解不够。培训部门对培训需求的分析缺乏紧迫性、前瞻性、全局性和均衡化的判断，使得一些员工有培训需要却没有安排培训，一些员工费时费力完成培训却无法满足岗位胜任要求。
（二）培训缺乏均衡性
不同岗位员工培训不均衡，源于国内管理培训市场比较成熟，因而管理人员培训重视程度高、覆盖面较广，而相当多的基层员工没有得到足够的培训，缺少实效性的内部培训，内训师资队伍不足，造成基层员工平均参训次数很低，不能够满足他们的培训需要。在培训方式上缺乏灵活性，大多数课程所采用的是课堂教学法，对诸如情景模拟、拓展训练、行动学习、案例研究等培训方法的使用非常少，造成培训效果不够理想，呼吁改进培训方法的要求时有发生。
（三）培训课程内容不合理。培训课程内容设置方面缺乏根据不同岗位、不同层级员工岗位特点，设计出各有侧重的课程内容。在培训课程内容的更新方面，许多课程教材经过数年而未有更新，缺乏对新知识、新技能和新文化的及时补充。另外，培训不能够正确地分析员工缺少的是知识、技能，还是需要去转变观念，因此培训的内容往往缺少个性化，培训方式和内容就会比较单一。
（四）培训实施控制力度不强。突出表现在培训评估和监督机制的应用还不充分，未能有效地监管培训的组织和实施。对培训投资收益的重视不够，不考虑收益导致公司为了培训而培训，不计投入同样不能够正确理解增加培训投入、平衡培训资金分配的意义，造成培训针对性差、效果不高。
（五）培训评估机制不健全。对员工培训的评估投入的精力有限，主要是以考试形式对培训内容进行考核，以培训效果调查问卷等形式对考试形式进行评估。这种简单的考核、评估方式只能考察员工对培训内容的记忆情况，对培训内容的吸收情况和实际运用能力如何无法进行评估，无法实现培训与提高员工技能的良性循环。
二、员工培训体系建设主要对策
（一）优化培训需求分析
1.组织层面分析。从企业层面综合考察企业的发展战略及企业的内外部发展环境。通过分析公司的战略规划，依据公司短期、中期、和长期的发展目标，分析公司当前的人力资源状况，比较绩效差异，从而获取公司的员工需求状况；其次应当准确把握产业发展、人才分布、技术发展情况等，全面考察和比较公司的发展机遇，在人才招聘和引进上的前景和困难，对公司外部人才引进工作做好规划，同时对企业内部人才的培养、开发、使用情况做好规划。
2.任务层面分析。要详细了解工作岗位信息，明确员工需要遵守的工作职责、所需完成的工作内容、所需遵循的工作流程、应当具备的知识和技能以及应当达到的工作绩效考核指标等。将培训需求征集、汇总、分析、决策的工作职责明确，责任到岗，建立统一领导，避免各单位各自为战，造成工作效率的低下和工作效果的不理想，还要建立规范的工作流程。
3.员工层面分析。开展培训需求分析要尽可能地照顾到公司各个层次、各个岗位的员工。根据投入产出原理，可以以公司不同层次、不同岗位员工创造价值的多少，决定培训需求分析投入的力度。针对拥有较高水平知识和技能的员工，由于他们的知识、技能具有独特性，产生的投资回报最高，20%的员工创造的公司价值能够达到80%，对这类员工，应该投入更多的培训资源，并关注他们的个人需求。
（二）完善培训计划制定
1.建立基于员工职业生涯规划的员工培训课程体系。培训内容的确定和培训课程体系的设计既要满足公司发展的需要，又要满足个人发展的需要。员工在职业生源中，随着经验的积累和不断学习提高，员工个人知识和技能水平基本呈现一个上升的曲线；个人岗位职责的要求也会随着岗位的晋升不断加大；公司的发展也会对员工提出新的要求。培训内容应当适应这些要求的变化，课程内容也应当不断调整、更新。
2.建立以职能类型和工作岗位为依据的培训课程体系。针对人力资源管理人员，以人力资源管理类为主要培训课程；针对市场营销人员，以市场营销类课程为主要开展课程；其他各类岗位人员都以岗位业务知识和技能为主开展培训。针对不同层级员工的培训课程设置也会不同，如市场营销部门的中层管理者既应具备市场营销专业知识，也须掌握管理学相关知识。此外，针对所有员工开展职业素质类和企业文化类的课程培训。
3.开发整合培训师资。一要扩大师资来源，让各单位各部门的管理人员作为潜在的师资后备队伍，从各岗位人员中选拔专业素质过硬、技术实力过强的员工，不拘一格，通过考核和培训，培养他们加入培训师资队伍。二要合理分配各岗位、各类课程培训师名额，合理分配培训师资的各项资源，保证师资力量的均衡发展。三要建立淘汰机制，制定分别不同的针对不同级别的培训时的任职能力指标体系和考核评估办法，实施末位淘汰。
4.灵活运用培训方法。针对培训类型的不同，应当灵活采用合适的培训方法。对于知识补充、知识更新类的培训课程可继续采用课堂讲授法，并配合案例分析、情景模拟等方法；对于能力提升和态度培养类的培训活动，除讲授法外，应重视角色扮演、拓展训练等培训方法；对于技能培养类的培训则应重视“一对一”培训、现场演练等方法。
（三）强化培训实施过程控制 1.做好培训前的准备工作。确保培训所需各项人、事、物的到位、检查确认。培训教师通知到位，培训教材和课件准备到位，培训场地和设施设备安排、调控到位，后勤工作安排到位，其他培训保障措施考虑到位、落实到位。
2.要做好培训中的管理工作。培训开始前人员签到、教材资料发放、纪律宣传等有序展开；培训进行中的教学、讨论、交流、参观、协调等事宜的组织工作有序进行；培训后的用车、就餐、住宿等后勤保障及时跟进，培训评估表的发放、回收、统计、整理严格执行，培训工作的总结全面、认真。
（四）改进培训效果评估
1.规范反映层评估。设计科学、全面的调查问卷，在培训结束后，分配给员工填写并提交。调查问卷的内容应当对培训课程、培训师资、培训组织和实施、培训结果等进行评价和描述。同时，评估结果汇总、分析后传达到决策层、培训主管和培训师，以便对培训工作做出调整和改进。
2.加强学习层评估。根据培训内容和目标，命制培训考核试卷，在培训后的一定时期内安排参训人员参加考试，藉此了解参训人员对培训内容的学习掌握情况。也可以通过撰写学习心得报告的形式，了解参训人员对培训内容的知识梳理、技能理解情况，评价员工学习效果。
3.重视行为層评估。建立跟踪机制，在培训结束后的若干时期内，通过观察员工是否将培训中的知识和技能运用到实际工作当中，有无提高工作绩效，实现创新，来检验员工参加培训的实际效果。对观察的记录和结果汇总，进行具体分析和共性分析，比较培训工作的信度、效度和培训学员的区分度差异。
4.强调结果层评估。结果层评估的核心问题是通过培训活动是否对公司的经营结果产生影响，站在组织的高度，衡量培训给企业带来的整体收益，评估培训工作对实现公司的目标做出的真正贡献。即可以从工作质量、产生方面，也可以从工作主动性、职业技能、客户满意度等方面进行评估改进。
在工作方法上，建立培训前的良好沟通机制，培训管理者与员工进行事先沟通，对培训者进行培训目标介绍，使培训者带着问题参加培训。建立培训中的记录和反馈机制，以便总结培训经验，及时发现培训中出现的问题并进行调整。建立培训后的信息档案机制，对培训中的记录和培训后的员工成果应用等情况登记为档案，建立电子信息系统，以便观察员工个人成长问题，为评估培训效果提供信息，为改进培训课程设置提供意见。
参考文献：
[1]周静，如何构建结构化的培训体系，中国人力资源开发，2005，1
[2]吴绍棠，企业员工培训的误区及培训体系的重构，中国职业技术教育，2006年，总第244期，P10-12
[3]赵韡、庄莉，现代国有企业有效员工培训体系研究，商场现代化，2009年，总第564期，P75-76