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摘要：全面预算是企业集团一项重要的管理工具，随着现代企业管理重心由生产经营管理向价值创造和价值管理转化，需要重新思考如何构建全面预算管理体系从而帮助企业实现价值增值。在总结多年国有大型集团公司预算管理经验的基础上，运用价值管理理论，揭示了当前企业集团在全面预算管理存在的不足，进而提出了基于价值管理的全面预算管理体系构建框架。
关键词：价值管理；全面预算；框架构建；国有集团公司
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）12011302
1 引言
全面预算管理起源于20世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，后来成为大型工商企业管理的标准作业程序。对于我国企业而言，2002年4月10日，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进人到规范和实施阶段。
笔者所在单位属于大型国有装备制造企业集团，早在上个世纪九十年代就成为市国资委推行全面预算管理的首批试点单位之一，经过近二十年的建立和完善，全面预算管理在关注集团战略发展方向、合理化资源配置、促进集团各项工作顺利开展等方面都起到了积极的作用。但随着集团内外部环境的变化，尤其是现代企业管理的重心已经由生产经营管理向价值创造和价值管理转化，财务管理的目标也从产值最大化、利润最大化、股东财富最大化发展到企业价值最大化，因此如何在新的形势下建立有效的全面预算管理体系以适应集团管控发展需要是值得我们探讨的问题。笔者基于近几年大型企业集团全面预算管理工作实践，在总结思考工作经验基础上探讨基于价值管理的全面预算管理体系的构建。
2 何为价值管理
价值管理又称基于价值的管理（VBM，Value Based Management），是美国学者肯·布兰查在《价值管理》一书中提出的概念。VBM的目标是创造价值，实现价值的增长，在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，探索价值创造的运行模式和管理技术。根据目前国际上流行的企业价值估值模型，
V=1n=1FCFFn（1+WACC）t。具体的，笔者认为在价值管理理念指导下，企业管理过程中需要重点关注以下几个方面。
2.1 以提高企业现金流为管理核心
按照企业价值估值模型，价值驱动因素主要有两个，即自由现金流量和资本成本，其中核心驱动因素是自由现金流。自由现金流量中所谓的“自由”即体现为管理当局可以在不影响企业持续增长的前提下，可将这部分现金流量自由地分派给企业的所有投资者，既可以以利息的形式支付给债权人，以满足债权人的报酬率要求，也可以以股利的形式支付给股东，保证股东价值最大化的实现。自由现金流是一个综合性指标，要提高现金流，企业管理层不仅需要从战略、市场等角度考虑如何持续提高企业主营盈利水平，而且还要不断加强对资产的管理，提高资产周转，减少资本的占用。
2.2 关注资本成本和企业风险
企业价值是其预期收益和资本成本（折现率）的函数，其中与自由现金流正相关，与资本成本负相关，因此资本成本是企业价值的另一驱动因素。所谓资本成本是指企业获利水平的最低限，它取决于企业投资活动风险程度的大小，也取决于投资者对投资报酬率的要求。从企业的角度讲，资本成本是进行投资决策时必须严格遵守的报酬率水平的最低限，达不到这一下限的投资项目按此资本成本折现后的净现值为负，不仅不会增加价值，反而会减损价值；从投资者的角度讲，资本成本则是他们的要求报酬率水平，是投资者根据投资项目的风险水平和证券市场上的报酬率水平估计、确定的报酬率水平。
因此，从企业管理角度而言，企业集团需要对每一次资源的分配、每一笔资金的安排做充分的论证和研究，以确保回报率能够达到集团要求。
2.3 价值管理强调过程管理，要求部门间的横向协同
价值管理是一个以过程为导向的企业管理理念，需要将价值评估和管理的方法引入管理过程的各个方面。管理层实施以价值为基础的管理，可以将公司的全局目标、分析技术和管理程序整合在一起，推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面，最大限度地从实现其价值提高其核心竞争能力的角度重新解读管理功能。因此在企业价值管理过程中，管理层一方面要引导各个职能部门积极参与价值管理，更重要的是促进各个职能部门之间的横向协同，形成一个有效的整体的价值管理系统。
在价值管理理念要求下，反思当下国有企业集团全面预算管理现状，本人认为主要存在以下几方面不足：
3 现有国有企业集团预算管理存在的不足
3.1 战略不清晰或者预算与战略的衔接度不高
预算是确保集团朝着既定战略方向前行的重要管控手段，但企业预算管理要真正达到这一管控要求，首要的是企业需要具备清晰的战略规划，在这一前提下年度预算严格按照规划要求进行分解落实。从当下企业集团情况看，基本都编制了“十二五”规划、“三年行动计划”，但所做规划比较笼统难以持续跟进，缺乏明确的战略轨迹。企业集团在编制年度预算时，也进行一定的战略比较分析，但往往更多的是从指标本身或者从上级监管的角度来考虑，缺乏更深入的剖析财务指标背后所蕴含的业务实质，这样容易导致虽然指标数据与战略目标相吻合，但实际并非围绕统一的战略目标推进。
3.2 预算模块间的横向协同效应有待提高
从目前来看，大多数企业集团已初步建立了全面预算管理体系，但模块之间尤其是业务预算和财务预算间的联系不够紧密。从笔者所在单位看，已建立了模块化的预算管理体系，年度预算分为投资预算、科技预算、财务资金预算等各个方面内容，分别对应战略规划部、科技部、经济运行部等各个职能部门，经过几年的运作，条线管理以及各自职责分工非常清晰，也确保了预算工作的顺利开展。但从实际运行过程来看模块之间相对独立，横向模块间的协同效应有待提高。如投资预算代表的是一种中长期的规划，代表着企业产能的扩大或者生产效率的提高，但是投资预算所产生的效果是如何反映在生产经营预算当中的，财务指标如何体现等等方面。 3.3 预算控制功能尚未得到充分的发挥
预算是内部控制的切入点，预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制，事前控制强调预算的战略衔接、顶层设计，事中控制主要是建立有效的分析监控体系，事后控制主要是评价和考核。（1）从预算的事前控制看，目前预算的自上而下缺乏有体系的市场分析和战略分析，离真正的顶层设计、事前控制尚有一定的差距，实际执行中还是自下而上为主。（2）从预算的事中控制角度，虽然集团定期编制预算执行情况分析报告，也借助信息化手段来及时展示预算执行信息，但预算控制偏重财务，尚未建立从业务到财务的分析预警监控体系。（3）从预算的事后控制角度，预算的事后评价侧重于财务指标本身是否完成，而不是从业务预算执行是否符合战略发展、预算流程和体系是否完善等方面来进行综合的评价和反馈。
4 基于价值管理的全面预算管理体系构建
当前，企业面临的国内外经济形势复杂严峻，国有企业又处于转型发展的关键时期，要实现“在转型中实现价值增值”的战略目标，笔者认为必须要依靠一个强有力的管控手段，而全面预算作为一个成熟的并已被证明有效的管理手段，无疑是首要选择。根据价值管理理念下对预算管理的要求，针对当前企业集团预算管理中存在的问题，笔者建议从以下几方面加以改善，以逐步建立基于价值管理的全面预算管理体系。
首先，建立以价值最大化为最终目标、清晰可量化的集团战略。集团战略制定需要满足以下两个要求：首先，以价值最大化为最终目标。价值管理通过把不同的机会放在同一衡量水平上进行相互比较而发挥着重要作用，战略规划中的价值衡量帮助管理部门探索、权衡各个项目的资金投入和效益，做出合理决策。因此推行以价值最大化为最终目标的战略管理，为集团战略制订过程设立了一个标准，或者一个导向，这样所有的业务规划口径一致，有利于提高资金的利用效率。其次，战略要清晰可量化。只有建立清晰可量化的集团战略，年度预算才能做到和战略的紧密衔接，并对预算和战略目标进行差异分析。
第二，建立符合集团管控要求的预算组织体系，明确各责任主体的职责。集团全面预算涉及经营、投资、资金等各方面内容，为确保集团全面管理工作的有序推进，既需要有条线管理，又要有条线之间的横向协调，因此预算组织的建设至关重要。完善的预算组织需要具备决策、管理、执行的三层组织架构，各个层级组织各司其职。预算具体工作要落实到各重要部门负责人，而且需要有跨部门的专门工作小组，跨部门工作小组是确保预算模块横向协调的重要保证。
第三，建立以价值管理为导向的管控指标体系。指标体系是集团进行预算管控的载体，综合体现集团的管控导向。在价值管理理念下，集团管控指标体系应该以现金流管理为核心，综合考虑利润结构和资产回报率，引导企业从股东价值最大化角度来进行各项经营活动。笔者认为，在建立管控指标体系过程中需综合考虑以下几方面因素：首先，指标体系是统一的，要贯穿战略、预算、执行和考核；其次，指标体系不仅只是财务指标，更需要关注业务类指标以及综合性指标；最后，指标体系的建立和推进是个逐步推进的过程，需要随着管理的深入和管控水平的提高而不断完善。
第四，建立健全预算管理制度并且确保制度的刚性执行。预算制度是确保预算工作顺利开展的重要保障，各项预算要素的执行需要通过制度来加以固化。制定预算制度和执行过程中需要关注以下几点：首先，制度内容要完整健全，不仅要对预算组织、预算工作流程、预算控制、预算评价等内容进行明确规定，对各个专业预算要有详尽的工作规范，比如流程、表格、计划、说明等等。其次，制度一旦建立就具有严肃性，需要严格参照执行。最后，集团内审部门应做好预算制度执行的监督和评价。
参考文献
[1]于增彪，袁光华，刘桂英，刑如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004，（8）.
[2]佟成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制[J].会计研究，2011，（5）.
关键词：价值管理；全面预算；框架构建；国有集团公司
中图分类号：F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）12011302
1 引言
全面预算管理起源于20世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用，后来成为大型工商企业管理的标准作业程序。对于我国企业而言，2002年4月10日，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进人到规范和实施阶段。
笔者所在单位属于大型国有装备制造企业集团，早在上个世纪九十年代就成为市国资委推行全面预算管理的首批试点单位之一，经过近二十年的建立和完善，全面预算管理在关注集团战略发展方向、合理化资源配置、促进集团各项工作顺利开展等方面都起到了积极的作用。但随着集团内外部环境的变化，尤其是现代企业管理的重心已经由生产经营管理向价值创造和价值管理转化，财务管理的目标也从产值最大化、利润最大化、股东财富最大化发展到企业价值最大化，因此如何在新的形势下建立有效的全面预算管理体系以适应集团管控发展需要是值得我们探讨的问题。笔者基于近几年大型企业集团全面预算管理工作实践，在总结思考工作经验基础上探讨基于价值管理的全面预算管理体系的构建。
2 何为价值管理
价值管理又称基于价值的管理（VBM，Value Based Management），是美国学者肯·布兰查在《价值管理》一书中提出的概念。VBM的目标是创造价值，实现价值的增长，在公司经营管理和财务管理中遵循价值理念，探索价值创造的运行模式和管理技术。根据目前国际上流行的企业价值估值模型，
V=1n=1FCFFn（1+WACC）t。具体的，笔者认为在价值管理理念指导下，企业管理过程中需要重点关注以下几个方面。
2.1 以提高企业现金流为管理核心
按照企业价值估值模型，价值驱动因素主要有两个，即自由现金流量和资本成本，其中核心驱动因素是自由现金流。自由现金流量中所谓的“自由”即体现为管理当局可以在不影响企业持续增长的前提下，可将这部分现金流量自由地分派给企业的所有投资者，既可以以利息的形式支付给债权人，以满足债权人的报酬率要求，也可以以股利的形式支付给股东，保证股东价值最大化的实现。自由现金流是一个综合性指标，要提高现金流，企业管理层不仅需要从战略、市场等角度考虑如何持续提高企业主营盈利水平，而且还要不断加强对资产的管理，提高资产周转，减少资本的占用。
2.2 关注资本成本和企业风险
企业价值是其预期收益和资本成本（折现率）的函数，其中与自由现金流正相关，与资本成本负相关，因此资本成本是企业价值的另一驱动因素。所谓资本成本是指企业获利水平的最低限，它取决于企业投资活动风险程度的大小，也取决于投资者对投资报酬率的要求。从企业的角度讲，资本成本是进行投资决策时必须严格遵守的报酬率水平的最低限，达不到这一下限的投资项目按此资本成本折现后的净现值为负，不仅不会增加价值，反而会减损价值；从投资者的角度讲，资本成本则是他们的要求报酬率水平，是投资者根据投资项目的风险水平和证券市场上的报酬率水平估计、确定的报酬率水平。
因此，从企业管理角度而言，企业集团需要对每一次资源的分配、每一笔资金的安排做充分的论证和研究，以确保回报率能够达到集团要求。
2.3 价值管理强调过程管理，要求部门间的横向协同
价值管理是一个以过程为导向的企业管理理念，需要将价值评估和管理的方法引入管理过程的各个方面。管理层实施以价值为基础的管理，可以将公司的全局目标、分析技术和管理程序整合在一起，推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面，最大限度地从实现其价值提高其核心竞争能力的角度重新解读管理功能。因此在企业价值管理过程中，管理层一方面要引导各个职能部门积极参与价值管理，更重要的是促进各个职能部门之间的横向协同，形成一个有效的整体的价值管理系统。
在价值管理理念要求下，反思当下国有企业集团全面预算管理现状，本人认为主要存在以下几方面不足：
3 现有国有企业集团预算管理存在的不足
3.1 战略不清晰或者预算与战略的衔接度不高
预算是确保集团朝着既定战略方向前行的重要管控手段，但企业预算管理要真正达到这一管控要求，首要的是企业需要具备清晰的战略规划，在这一前提下年度预算严格按照规划要求进行分解落实。从当下企业集团情况看，基本都编制了“十二五”规划、“三年行动计划”，但所做规划比较笼统难以持续跟进，缺乏明确的战略轨迹。企业集团在编制年度预算时，也进行一定的战略比较分析，但往往更多的是从指标本身或者从上级监管的角度来考虑，缺乏更深入的剖析财务指标背后所蕴含的业务实质，这样容易导致虽然指标数据与战略目标相吻合，但实际并非围绕统一的战略目标推进。
3.2 预算模块间的横向协同效应有待提高
从目前来看，大多数企业集团已初步建立了全面预算管理体系，但模块之间尤其是业务预算和财务预算间的联系不够紧密。从笔者所在单位看，已建立了模块化的预算管理体系，年度预算分为投资预算、科技预算、财务资金预算等各个方面内容，分别对应战略规划部、科技部、经济运行部等各个职能部门，经过几年的运作，条线管理以及各自职责分工非常清晰，也确保了预算工作的顺利开展。但从实际运行过程来看模块之间相对独立，横向模块间的协同效应有待提高。如投资预算代表的是一种中长期的规划，代表着企业产能的扩大或者生产效率的提高，但是投资预算所产生的效果是如何反映在生产经营预算当中的，财务指标如何体现等等方面。 3.3 预算控制功能尚未得到充分的发挥
预算是内部控制的切入点，预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制，事前控制强调预算的战略衔接、顶层设计，事中控制主要是建立有效的分析监控体系，事后控制主要是评价和考核。（1）从预算的事前控制看，目前预算的自上而下缺乏有体系的市场分析和战略分析，离真正的顶层设计、事前控制尚有一定的差距，实际执行中还是自下而上为主。（2）从预算的事中控制角度，虽然集团定期编制预算执行情况分析报告，也借助信息化手段来及时展示预算执行信息，但预算控制偏重财务，尚未建立从业务到财务的分析预警监控体系。（3）从预算的事后控制角度，预算的事后评价侧重于财务指标本身是否完成，而不是从业务预算执行是否符合战略发展、预算流程和体系是否完善等方面来进行综合的评价和反馈。
4 基于价值管理的全面预算管理体系构建
当前，企业面临的国内外经济形势复杂严峻，国有企业又处于转型发展的关键时期，要实现“在转型中实现价值增值”的战略目标，笔者认为必须要依靠一个强有力的管控手段，而全面预算作为一个成熟的并已被证明有效的管理手段，无疑是首要选择。根据价值管理理念下对预算管理的要求，针对当前企业集团预算管理中存在的问题，笔者建议从以下几方面加以改善，以逐步建立基于价值管理的全面预算管理体系。
首先，建立以价值最大化为最终目标、清晰可量化的集团战略。集团战略制定需要满足以下两个要求：首先，以价值最大化为最终目标。价值管理通过把不同的机会放在同一衡量水平上进行相互比较而发挥着重要作用，战略规划中的价值衡量帮助管理部门探索、权衡各个项目的资金投入和效益，做出合理决策。因此推行以价值最大化为最终目标的战略管理，为集团战略制订过程设立了一个标准，或者一个导向，这样所有的业务规划口径一致，有利于提高资金的利用效率。其次，战略要清晰可量化。只有建立清晰可量化的集团战略，年度预算才能做到和战略的紧密衔接，并对预算和战略目标进行差异分析。
第二，建立符合集团管控要求的预算组织体系，明确各责任主体的职责。集团全面预算涉及经营、投资、资金等各方面内容，为确保集团全面管理工作的有序推进，既需要有条线管理，又要有条线之间的横向协调，因此预算组织的建设至关重要。完善的预算组织需要具备决策、管理、执行的三层组织架构，各个层级组织各司其职。预算具体工作要落实到各重要部门负责人，而且需要有跨部门的专门工作小组，跨部门工作小组是确保预算模块横向协调的重要保证。
第三，建立以价值管理为导向的管控指标体系。指标体系是集团进行预算管控的载体，综合体现集团的管控导向。在价值管理理念下，集团管控指标体系应该以现金流管理为核心，综合考虑利润结构和资产回报率，引导企业从股东价值最大化角度来进行各项经营活动。笔者认为，在建立管控指标体系过程中需综合考虑以下几方面因素：首先，指标体系是统一的，要贯穿战略、预算、执行和考核；其次，指标体系不仅只是财务指标，更需要关注业务类指标以及综合性指标；最后，指标体系的建立和推进是个逐步推进的过程，需要随着管理的深入和管控水平的提高而不断完善。
第四，建立健全预算管理制度并且确保制度的刚性执行。预算制度是确保预算工作顺利开展的重要保障，各项预算要素的执行需要通过制度来加以固化。制定预算制度和执行过程中需要关注以下几点：首先，制度内容要完整健全，不仅要对预算组织、预算工作流程、预算控制、预算评价等内容进行明确规定，对各个专业预算要有详尽的工作规范，比如流程、表格、计划、说明等等。其次，制度一旦建立就具有严肃性，需要严格参照执行。最后，集团内审部门应做好预算制度执行的监督和评价。
参考文献
[1]于增彪，袁光华，刘桂英，刑如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004，（8）.
[2]佟成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制[J].会计研究，2011，（5）.