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决定一个企业策划高度的，不是策划人员的高度，而是决策者的高度。
不负众望
M化妆品公司空缺已久的Z品牌策划经理一职终于登坛拜将了。
老总松了一口气，Z品牌的策划工作总算可以进入正轨。董事长也很高兴，新经理最后的面试是由他亲自把关的，虽然薪资要价不低，但专业能力应该不错，只要能够创造价值，就算物有所值。
见面会上，新到任的策划经理表示：自己已经做好了快速投入、长期扎根的思想准备，希望M公司是自己职业生涯的最后一站。
摆在新经理面前的首要任务，是Z品牌的品牌梳理和定位工作。
Z品牌已上市数年，虽然市场表现不俗，但主要通过渠道促销和人员跟进来完成铺货和动销；在战略规划层面上，则基本上处于定位缺失、认知模糊的非品牌化状态。
随着终端客层的不断走高和消费者品牌意识的增强，品牌化运作已是大势所趋，当务之急，就是补上品牌定位不清这一课。
新经理到任前，M公司高层已经在酝酿此事，也形成了一个初步意见：鉴于公司产品线以植物系列为主，而有机植物概念现在很盛行，因此，重点考虑向有机植物护肤方向做定位。
新经理接过课题，立马一个猛子扎下去，潜心修炼，不久便端出了自己的私房菜。
首先，推翻了公司原定的想法，主要理由是：真正的“有机植物”须经国际国内专业认证，公司目前的企业资源难以实现，如果定位无法落地，仅仅停留在概念炒作层面，既不利于品牌长远发展，也面临有关部门规范管理时可能产生的政策风险（事实上，2012年颁发的《有机产品认证目录》中，化妆品已不在其列，国家后来果然叫停了化妆品的有机认证）。
此外，市场上宣称有机化妆品的品牌已经多如牛毛，个别品牌的广告声势还很浩大，采取跟风策略，难以有效区隔品牌，也不符合Z品牌创立多年的市场身份。
既破当立。新经理最后给出的新思路是“优生植物护肤”，这是完全独占性的全新的定位策略，而且好在“优生”一词妇孺皆知，没有传播障碍，能够直接激发优质、优越等正面联想，同时优生学不仅运用于人类生育，在植物种植中也已广泛存在。
新提案让众人眼前一亮，几乎毫无异议地一致通过。
董事长和老总都暗想，这一次用对人了。
老板和老总，该听谁的？
品牌定位只是市场策划的原点和起点，接下来的工作是以定位为核心，全面规划产品线、广告宣传和媒体策略等。
产品线的调整不是一朝一夕的事，新经理首先受命策划了一个以优生植物美白为核心概念的新系列。老总和董事长都对新系列寄予厚望，从包材选择、品项规划到终端陈列，无不给出意见和建议。
有了高层的重视，新品开发工作有条不紊地进行。但在此过程中，新经理也渐渐产生了一个困惑：老总和董事长的意见并不全然一致，有时甚至完全相左，结果往往需要他先从中做出自己的专业判断，再想办法如何说服不同意见者。
如果自己有新的独立判断，那就意味着他要同时说服两个不同意见的高层。两位高层倒也都还能听取一些不同意见，可日复一日地左格右挡，总让他有一丝当夹心面包的感觉。
产品开发接近尾声，广告片的拍摄被提上了日程。找广告公司，沟通创意思路，出脚本。新经理始终对两家广告公司的脚本不太满意，感觉太普通，缺乏应有的煽动性和冲击力。“麦迪逊大道的坏孩子”乔治 ？ 路易斯称，“广告是一种有毒气体”，借以说明广告强劲的潜能。
而新经理对广告的理解与之类似，他的心得是：好广告就像坏男人，坏广告就像好男人。男人不坏，女人不爱，好广告必须有点“坏”，有点出格和大胆，才能让人爱；而坏广告却总是以同一种方式卡碟式地互相重复，就像好男人一样循规蹈矩，索然乏味，了无生趣。
冥思苦索后，新经理突然冒出了一个新创意。适逢老总、董事长双双出差在外，急于使方案更完美的迫切欲望，战胜了直接就此事跟董事长沟通是否妥当的疑虑，他给董事长和老总同时发了短信，扼要说明了新创意的思路。
老总没有回音，只有董事长回复：经与老总商量，还是稳妥为上，就用现在的脚本。
新经理无语怨东风。
对于老总连个短信也没回复，他更是多有忐忑。
共同的威胁
M公司实行多品牌战略，除了新上任的Z品牌策划经理，另有几个负责其他品牌的策划经理。在董事长和老总的管理哲学里，相信这样一句话：鸡儿长得快，全靠激素带。
职场也一样，没有一点“激素”，难以调动积极性。因此，在新经理上任之初，老总就在全体策划人员会上放话：公司正考虑设置策划总监一职，人选嘛，就在几位策划经理中产生，谁的表现最突出，谁就是未来的策划总监。
打鸡血的效果很明显，几位策划经理表面上一团和气，暗地里都铆着劲要更上一层楼。平时说话，都是如打太极，暗藏机锋，只恨不懂读心术，看不到别人脑子里的想法。
新经理受领导待见，大家都看在眼里，慢慢又通过种种途径得知新经理的薪资也比大伙高出一截，毋庸置疑地，新经理成为大家的共同威胁。
新经理是个唯专业论者，他当然也想当总监，但他唯一注重的是专业上的表现，没事就好琢磨营销理论与案例，要么就在网上看广告，推敲创意。虽然依稀察觉静水深流，树欲静而风不止，却并不以为意。
与Z品牌广告片同步拍摄的，还有L品牌的广告片。一次，L品牌的策划经理拿着广告公司出的创意脚本，请新策划经理参谋参谋。新经理看着眼熟，头脑一热，不假思索就脱口而出，这不是山寨某某品牌的创意嘛。L品牌策划经理自然免不了赞叹一番新经理的专业涉及面宽。
出乎新经理意料的是，时隔一日，突然在QQ上收到广告公司人员发来的责问信息，言下之意，大家也算认识，何必充当太平洋警察。新经理有点头蒙，随后醒悟是自己多嘴的结果。 后来的内部讨论会上，新经理又豁然发现，L品牌的脚本雷同之功，已经被归在该品牌的营销总监身上，L品牌的策划经理对此倒也没有脾气。
新经理得出的结论是：祸从口出，沉默是金。
不欢而散
董事长渐渐对新经理感到有些失望，种种反馈显示，新经理的人缘和口碑不算太好。
最让董事长不满意的，是当他在广告片讨论会上点名问到新经理对L品牌广告创意的看法时，新经理却不置一词。本位主义思想太严重，只关心自己负责的品牌，没有大局观。董事长暗暗摇头。
老总对于策划经理也不像刚来时那么倚重了：此人专业能力没问题，但有点不懂事，不太好驾驭。
转眼到了发年终奖的时候，新经理发现自己的年终奖出乎意料的少。老总谈话时看出了新经理的失落，温和地安慰，今年你刚来，薪资本身也比别人高，所以年终奖不宜太特殊，只要明年好好表现，到时候年终奖肯定会不一样。
几句安慰话，并没有打消新经理内心强烈的失意和迷惘。今年这么努力，却得不到认可，还能指望来年？再说，已经过了蜜月期，就别指望再有第二春。
看来，得趁早跟公司唱来生缘。
尾声点评
招人难，用人更难。善于用人，才能真正发挥策划专业人才的作用。
此案例中，企业的主要问题有两点。第一是多头管理，使策划人员无所适从，造成了管理上一定程度的混乱；第二也是最关键的一点，错误的内部竞争给混乱的局面进一步增添了混乱。
内部竞争是一柄双刃剑，用得好能有效激励员工，用不好就会导致互相拆台，内耗加大。尤其在策划这个行当，个顶个都有自信的一面，谁都不是省油的灯。在职场上混，大家都有想法有抱负，这种抱负，企业利用得当就是正能量，利用不当就是内耗的根源。
此外需要指出的是，决定一个企业策划高度的不是策划人员的高度，而是决策者的高度。
这个道理，策划人员首先要懂。策划不仅是模糊科学，也是妥协的艺术。一个成熟的策划应该懂得：策划与领导的关系，至少一半类似于商家与顾客的关系——上帝永远是对的。你是什么不是最重要的，顾客觉得你是什么才是最重要的。
乔治 · 路易斯在向一个犹太老板推销“天堂”创意失败后总结：不再尝试把极乐世界卖给戴犹太小帽的人。
中国职场也有句俗话说：“干活不由东，累死也无功。”
如果过于“强销”自己的创意方案，就难免碰壁。此案例中，新经理尤其错在管理上的越级，有新想法，向直属领导老总汇报就够了，不能轻易因为管理制度的混乱而越级上报，结果导致不但创意方案没被采纳，还冒犯了老总。
作为企业管理者，这个道理也有必要了解。决策者的高度是什么？除了战略高度和前瞻眼光，还有用人高度和洞察力：“用人所长，必容人所短”，再优秀的人才总有短板，专业强未必人缘强；而洞察力，不能仅仅停留于对表面现象做判断。
不负众望
M化妆品公司空缺已久的Z品牌策划经理一职终于登坛拜将了。
老总松了一口气，Z品牌的策划工作总算可以进入正轨。董事长也很高兴，新经理最后的面试是由他亲自把关的，虽然薪资要价不低，但专业能力应该不错，只要能够创造价值，就算物有所值。
见面会上，新到任的策划经理表示：自己已经做好了快速投入、长期扎根的思想准备，希望M公司是自己职业生涯的最后一站。
摆在新经理面前的首要任务，是Z品牌的品牌梳理和定位工作。
Z品牌已上市数年，虽然市场表现不俗，但主要通过渠道促销和人员跟进来完成铺货和动销；在战略规划层面上，则基本上处于定位缺失、认知模糊的非品牌化状态。
随着终端客层的不断走高和消费者品牌意识的增强，品牌化运作已是大势所趋，当务之急，就是补上品牌定位不清这一课。
新经理到任前，M公司高层已经在酝酿此事，也形成了一个初步意见：鉴于公司产品线以植物系列为主，而有机植物概念现在很盛行，因此，重点考虑向有机植物护肤方向做定位。
新经理接过课题，立马一个猛子扎下去，潜心修炼，不久便端出了自己的私房菜。
首先，推翻了公司原定的想法，主要理由是：真正的“有机植物”须经国际国内专业认证，公司目前的企业资源难以实现，如果定位无法落地，仅仅停留在概念炒作层面，既不利于品牌长远发展，也面临有关部门规范管理时可能产生的政策风险（事实上，2012年颁发的《有机产品认证目录》中，化妆品已不在其列，国家后来果然叫停了化妆品的有机认证）。
此外，市场上宣称有机化妆品的品牌已经多如牛毛，个别品牌的广告声势还很浩大，采取跟风策略，难以有效区隔品牌，也不符合Z品牌创立多年的市场身份。
既破当立。新经理最后给出的新思路是“优生植物护肤”，这是完全独占性的全新的定位策略，而且好在“优生”一词妇孺皆知，没有传播障碍，能够直接激发优质、优越等正面联想，同时优生学不仅运用于人类生育，在植物种植中也已广泛存在。
新提案让众人眼前一亮，几乎毫无异议地一致通过。
董事长和老总都暗想，这一次用对人了。
老板和老总，该听谁的？
品牌定位只是市场策划的原点和起点，接下来的工作是以定位为核心，全面规划产品线、广告宣传和媒体策略等。
产品线的调整不是一朝一夕的事，新经理首先受命策划了一个以优生植物美白为核心概念的新系列。老总和董事长都对新系列寄予厚望，从包材选择、品项规划到终端陈列，无不给出意见和建议。
有了高层的重视，新品开发工作有条不紊地进行。但在此过程中，新经理也渐渐产生了一个困惑：老总和董事长的意见并不全然一致，有时甚至完全相左，结果往往需要他先从中做出自己的专业判断，再想办法如何说服不同意见者。
如果自己有新的独立判断，那就意味着他要同时说服两个不同意见的高层。两位高层倒也都还能听取一些不同意见，可日复一日地左格右挡，总让他有一丝当夹心面包的感觉。
产品开发接近尾声，广告片的拍摄被提上了日程。找广告公司，沟通创意思路，出脚本。新经理始终对两家广告公司的脚本不太满意，感觉太普通，缺乏应有的煽动性和冲击力。“麦迪逊大道的坏孩子”乔治 ？ 路易斯称，“广告是一种有毒气体”，借以说明广告强劲的潜能。
而新经理对广告的理解与之类似，他的心得是：好广告就像坏男人，坏广告就像好男人。男人不坏，女人不爱，好广告必须有点“坏”，有点出格和大胆，才能让人爱；而坏广告却总是以同一种方式卡碟式地互相重复，就像好男人一样循规蹈矩，索然乏味，了无生趣。
冥思苦索后，新经理突然冒出了一个新创意。适逢老总、董事长双双出差在外，急于使方案更完美的迫切欲望，战胜了直接就此事跟董事长沟通是否妥当的疑虑，他给董事长和老总同时发了短信，扼要说明了新创意的思路。
老总没有回音，只有董事长回复：经与老总商量，还是稳妥为上，就用现在的脚本。
新经理无语怨东风。
对于老总连个短信也没回复，他更是多有忐忑。
共同的威胁
M公司实行多品牌战略，除了新上任的Z品牌策划经理，另有几个负责其他品牌的策划经理。在董事长和老总的管理哲学里，相信这样一句话：鸡儿长得快，全靠激素带。
职场也一样，没有一点“激素”，难以调动积极性。因此，在新经理上任之初，老总就在全体策划人员会上放话：公司正考虑设置策划总监一职，人选嘛，就在几位策划经理中产生，谁的表现最突出，谁就是未来的策划总监。
打鸡血的效果很明显，几位策划经理表面上一团和气，暗地里都铆着劲要更上一层楼。平时说话，都是如打太极，暗藏机锋，只恨不懂读心术，看不到别人脑子里的想法。
新经理受领导待见，大家都看在眼里，慢慢又通过种种途径得知新经理的薪资也比大伙高出一截，毋庸置疑地，新经理成为大家的共同威胁。
新经理是个唯专业论者，他当然也想当总监，但他唯一注重的是专业上的表现，没事就好琢磨营销理论与案例，要么就在网上看广告，推敲创意。虽然依稀察觉静水深流，树欲静而风不止，却并不以为意。
与Z品牌广告片同步拍摄的，还有L品牌的广告片。一次，L品牌的策划经理拿着广告公司出的创意脚本，请新策划经理参谋参谋。新经理看着眼熟，头脑一热，不假思索就脱口而出，这不是山寨某某品牌的创意嘛。L品牌策划经理自然免不了赞叹一番新经理的专业涉及面宽。
出乎新经理意料的是，时隔一日，突然在QQ上收到广告公司人员发来的责问信息，言下之意，大家也算认识，何必充当太平洋警察。新经理有点头蒙，随后醒悟是自己多嘴的结果。 后来的内部讨论会上，新经理又豁然发现，L品牌的脚本雷同之功，已经被归在该品牌的营销总监身上，L品牌的策划经理对此倒也没有脾气。
新经理得出的结论是：祸从口出，沉默是金。
不欢而散
董事长渐渐对新经理感到有些失望，种种反馈显示，新经理的人缘和口碑不算太好。
最让董事长不满意的，是当他在广告片讨论会上点名问到新经理对L品牌广告创意的看法时，新经理却不置一词。本位主义思想太严重，只关心自己负责的品牌，没有大局观。董事长暗暗摇头。
老总对于策划经理也不像刚来时那么倚重了：此人专业能力没问题，但有点不懂事，不太好驾驭。
转眼到了发年终奖的时候，新经理发现自己的年终奖出乎意料的少。老总谈话时看出了新经理的失落，温和地安慰，今年你刚来，薪资本身也比别人高，所以年终奖不宜太特殊，只要明年好好表现，到时候年终奖肯定会不一样。
几句安慰话，并没有打消新经理内心强烈的失意和迷惘。今年这么努力，却得不到认可，还能指望来年？再说，已经过了蜜月期，就别指望再有第二春。
看来，得趁早跟公司唱来生缘。
尾声点评
招人难，用人更难。善于用人，才能真正发挥策划专业人才的作用。
此案例中，企业的主要问题有两点。第一是多头管理，使策划人员无所适从，造成了管理上一定程度的混乱；第二也是最关键的一点，错误的内部竞争给混乱的局面进一步增添了混乱。
内部竞争是一柄双刃剑，用得好能有效激励员工，用不好就会导致互相拆台，内耗加大。尤其在策划这个行当，个顶个都有自信的一面，谁都不是省油的灯。在职场上混，大家都有想法有抱负，这种抱负，企业利用得当就是正能量，利用不当就是内耗的根源。
此外需要指出的是，决定一个企业策划高度的不是策划人员的高度，而是决策者的高度。
这个道理，策划人员首先要懂。策划不仅是模糊科学，也是妥协的艺术。一个成熟的策划应该懂得：策划与领导的关系，至少一半类似于商家与顾客的关系——上帝永远是对的。你是什么不是最重要的，顾客觉得你是什么才是最重要的。
乔治 · 路易斯在向一个犹太老板推销“天堂”创意失败后总结：不再尝试把极乐世界卖给戴犹太小帽的人。
中国职场也有句俗话说：“干活不由东，累死也无功。”
如果过于“强销”自己的创意方案，就难免碰壁。此案例中，新经理尤其错在管理上的越级，有新想法，向直属领导老总汇报就够了，不能轻易因为管理制度的混乱而越级上报，结果导致不但创意方案没被采纳，还冒犯了老总。
作为企业管理者，这个道理也有必要了解。决策者的高度是什么？除了战略高度和前瞻眼光，还有用人高度和洞察力：“用人所长，必容人所短”，再优秀的人才总有短板，专业强未必人缘强；而洞察力，不能仅仅停留于对表面现象做判断。