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全产业链要抛弃拥有各个环节的“硬一体化”思路，换之以专业化控制整个产业链的“软一体化”思维。
中国企业家对“做大做全”有一种发自内心的狂热。他们总认为全产业链利润最多，成本最低，风险可控，还轻松省心。真是这样吗?
全产业链利润最多吗
表面上看，全产业链可以赚取所有环节的利润，当然利润最多。但这种思维的问题在于只做了加法——算利润总额，没有做投入产出比的除法运算。不同环节，能赚取的利润率完全不同。有的环节可赚取高毛利，有的环节只能赚取微利，有的环节只能够保本甚至亏损……各个环节捆绑在一起，表面看增加了净利润，实质上拉低了利润率，还很可能得不偿失。
全产业链成本最低吗
跟市场交易相比，全产业链内部可以拿到优质廉价的原材料，优先拿到物美价廉的进货等。然而和竞争对手相比，拥有多个产业链环节至少会多产生两个成本：一是管理运营多个产业链环节的成本。管理有一定的半径，链条越长，对管理掌控力的要求越高，管理失控的风险就越大，所产生的成本未必低于市场交易成本。二是拥有多个环节，意味着原先的合作伙伴变成了竞争对手。例如，原先只做贴牌，现在自创品牌，增加了营销环节，原先的品牌厂商就变成了现在的竞争对手，无疑会增加与这些利益相关者的外部市场交易成本。作为代工之王，富士康承诺绝不自创产品品牌，不与合作伙伴争利，是有深远考虑的。
全产业链风险最小吗
自产自销，产供销一条龙，貌似“肥水不流外人田”。事实上，处于同一行业的全产业链子业务受经济周期影响是一致的，由于上下游有联动效应，这种影响会得到加强和放大，导致行业看涨时一览众山小，行业看跌时一泻千里。Centex公司是20世纪90年代美国最大的房地产开发商，涉足从地产开发、建材、建筑到一般抵押贷款、次级抵押贷款、房地产投资等地产行业全产业链。表面上看这些业务具有协同性，Centex也在它们之间进行现金流交叉补贴，直接结果是繁荣期过度投资，低谷期风险感染。2008年，Centex巨亏26.6亿美元，2009年4月被美国最大地产商帕尔迪(Pulte Homes)收购，惨淡收场。
全产业链是必需的吗
很多企业家认为，在以下两种情况下，全产业链是必需的。
第一种情况是，企业作为行业拓荒者，很难找到合作伙伴，此时大包大揽是无奈之举。最典型的就是福特在汽车行业早期时的“铁矿石进去，汽车出来”的全产业链，国内的典型案例则是比亚迪在电动汽车上的全产业链。这种思路有一定道理，但必须要认识到，这绝非长久之计。从长期来看，把环节分离出去做专业化或部分产业链，仍然是更优的选择。同时，即使是处于行业发展早期，是否必然要大包大揽也值得商榷。金风科技在发展初期就没有介入零部件制造环节，而是定位于风电行业的产业链组织者，专注于总装环节，培养了一大批合作伙伴，照样做得风生水起。可见，把行业发展处于初期阶段作为全产业链的理由并不充分。
第二种情况是从农业到食品行业，由于事关消费者的饮食健康，原材料供应、生产、再加工等都需要严格检测，做全产业链才能严格控制质量关，降低食品问题的风险。三聚氰胺事件、瘦肉精事件都是惨痛的教训。秉持这种思路的典型企业莫过于中粮。然而，不做全产业链就不能控制食品质量吗?持这种观点的人需要深刻反思。国外有很多食品企业没有做全产业链，几十年甚至上百年同样没有出现食品安全问题，关键在于商业模式。国外食品行业的企业多采取“合作社+当地经纪人”的经营模式：一方面绑定了上游农户与下游食品加工企业的利益，使他们利益趋同；另一方面又通过当地经纪人降低了交易成本和交易风险。世界知名果汁企业新奇士就是采取了这种模式。
需要什么样的全产业链思维
其实不难发现，与拥有全部产业链环节相比，拥有对产业链环节的控制力更为重要。因此，和拥有全产业链的“硬一体化”思路相比，应该更推崇“软一体化”一以专业化控制整个产业链。事实上，在新能源行业，已经有企业树立了成功榜样。
整个太阳能光伏产业链投资额大，2008年的行业动荡证明其市场需求不确定性大，采取全产业链的合作方式不但投资难度大，市场风险也大。BP Solar通过组织全球优势资源，寻求从原材料、生产制造到营销服务全过程的最优资源组合和一体化协同，构建具有成本优势、品质稳定、营销高效的组件生产制造服务体系。BP Solar通过和多晶硅生产厂家签订后续合同，与拉晶、铸锭、切片和电池片制造厂家签订现货市场合同，和电池组件厂家签订关联合同等方式，与上下游合作伙伴建立了稳定、高效、反应迅速的市场交易关系。这种“软一体化”的新全产业链思维，现金流效率优势明显，固定资产年周转数达到15次以上。2009年，在全球一片减产呼声中，BP的产量却比2008年增长一倍。2012年其新增装机量将达到18GW，2010年后每年将以40％～50％的速度迅猛增长。
与传统“硬一体化”的全产业链相比，“软一体化”模式下的焦点企业并不存在全产业链环节带来的运营成本上升、行业风险扩大等问题，同时又可以攫取整个产业链高交易价值中的绝大部分，是更为进化的新全产业链思维。当然，这种新思维要求焦点企业拥有环节组件化、界面标准化、供应链管理与物流整合等关键资源能力，再辅之以恰当的组织方式和合作态度，将取得比传统全产业链思维更为辉煌的成就。
中国企业家对“做大做全”有一种发自内心的狂热。他们总认为全产业链利润最多，成本最低，风险可控，还轻松省心。真是这样吗?
全产业链利润最多吗
表面上看，全产业链可以赚取所有环节的利润，当然利润最多。但这种思维的问题在于只做了加法——算利润总额，没有做投入产出比的除法运算。不同环节，能赚取的利润率完全不同。有的环节可赚取高毛利，有的环节只能赚取微利，有的环节只能够保本甚至亏损……各个环节捆绑在一起，表面看增加了净利润，实质上拉低了利润率，还很可能得不偿失。
全产业链成本最低吗
跟市场交易相比，全产业链内部可以拿到优质廉价的原材料，优先拿到物美价廉的进货等。然而和竞争对手相比，拥有多个产业链环节至少会多产生两个成本：一是管理运营多个产业链环节的成本。管理有一定的半径，链条越长，对管理掌控力的要求越高，管理失控的风险就越大，所产生的成本未必低于市场交易成本。二是拥有多个环节，意味着原先的合作伙伴变成了竞争对手。例如，原先只做贴牌，现在自创品牌，增加了营销环节，原先的品牌厂商就变成了现在的竞争对手，无疑会增加与这些利益相关者的外部市场交易成本。作为代工之王，富士康承诺绝不自创产品品牌，不与合作伙伴争利，是有深远考虑的。
全产业链风险最小吗
自产自销，产供销一条龙，貌似“肥水不流外人田”。事实上，处于同一行业的全产业链子业务受经济周期影响是一致的，由于上下游有联动效应，这种影响会得到加强和放大，导致行业看涨时一览众山小，行业看跌时一泻千里。Centex公司是20世纪90年代美国最大的房地产开发商，涉足从地产开发、建材、建筑到一般抵押贷款、次级抵押贷款、房地产投资等地产行业全产业链。表面上看这些业务具有协同性，Centex也在它们之间进行现金流交叉补贴，直接结果是繁荣期过度投资，低谷期风险感染。2008年，Centex巨亏26.6亿美元，2009年4月被美国最大地产商帕尔迪(Pulte Homes)收购，惨淡收场。
全产业链是必需的吗
很多企业家认为，在以下两种情况下，全产业链是必需的。
第一种情况是，企业作为行业拓荒者，很难找到合作伙伴，此时大包大揽是无奈之举。最典型的就是福特在汽车行业早期时的“铁矿石进去，汽车出来”的全产业链，国内的典型案例则是比亚迪在电动汽车上的全产业链。这种思路有一定道理，但必须要认识到，这绝非长久之计。从长期来看，把环节分离出去做专业化或部分产业链，仍然是更优的选择。同时，即使是处于行业发展早期，是否必然要大包大揽也值得商榷。金风科技在发展初期就没有介入零部件制造环节，而是定位于风电行业的产业链组织者，专注于总装环节，培养了一大批合作伙伴，照样做得风生水起。可见，把行业发展处于初期阶段作为全产业链的理由并不充分。
第二种情况是从农业到食品行业，由于事关消费者的饮食健康，原材料供应、生产、再加工等都需要严格检测，做全产业链才能严格控制质量关，降低食品问题的风险。三聚氰胺事件、瘦肉精事件都是惨痛的教训。秉持这种思路的典型企业莫过于中粮。然而，不做全产业链就不能控制食品质量吗?持这种观点的人需要深刻反思。国外有很多食品企业没有做全产业链，几十年甚至上百年同样没有出现食品安全问题，关键在于商业模式。国外食品行业的企业多采取“合作社+当地经纪人”的经营模式：一方面绑定了上游农户与下游食品加工企业的利益，使他们利益趋同；另一方面又通过当地经纪人降低了交易成本和交易风险。世界知名果汁企业新奇士就是采取了这种模式。
需要什么样的全产业链思维
其实不难发现，与拥有全部产业链环节相比，拥有对产业链环节的控制力更为重要。因此，和拥有全产业链的“硬一体化”思路相比，应该更推崇“软一体化”一以专业化控制整个产业链。事实上，在新能源行业，已经有企业树立了成功榜样。
整个太阳能光伏产业链投资额大，2008年的行业动荡证明其市场需求不确定性大，采取全产业链的合作方式不但投资难度大，市场风险也大。BP Solar通过组织全球优势资源，寻求从原材料、生产制造到营销服务全过程的最优资源组合和一体化协同，构建具有成本优势、品质稳定、营销高效的组件生产制造服务体系。BP Solar通过和多晶硅生产厂家签订后续合同，与拉晶、铸锭、切片和电池片制造厂家签订现货市场合同，和电池组件厂家签订关联合同等方式，与上下游合作伙伴建立了稳定、高效、反应迅速的市场交易关系。这种“软一体化”的新全产业链思维，现金流效率优势明显，固定资产年周转数达到15次以上。2009年，在全球一片减产呼声中，BP的产量却比2008年增长一倍。2012年其新增装机量将达到18GW，2010年后每年将以40％～50％的速度迅猛增长。
与传统“硬一体化”的全产业链相比，“软一体化”模式下的焦点企业并不存在全产业链环节带来的运营成本上升、行业风险扩大等问题，同时又可以攫取整个产业链高交易价值中的绝大部分，是更为进化的新全产业链思维。当然，这种新思维要求焦点企业拥有环节组件化、界面标准化、供应链管理与物流整合等关键资源能力，再辅之以恰当的组织方式和合作态度，将取得比传统全产业链思维更为辉煌的成就。