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随着中国旅游业的快速发展，作为旅游业三大支柱性产业的酒店业也得到了空前的繁荣。但酒店的人才流失率过高一直是困扰酒店的难题，如何留住员工、吸引人才成为现代酒店亟待解决的问题。本文以湖南浏阳银天大酒店为例，从组织支持感的角度来分析酒店人才流失的原因，对员工的组织支持感与离职倾向之间的关系进行探讨，从而帮助企业改善对员工的管理模式，提高员工的组织支持感，降低离职率，从而为企业节约成本，发挥资源优势，创造更多的价值。
银天大酒店员工离职的现状分析
浏阳银天大酒店是由浏阳市飞力实业有限公司投资兴建，浏阳首家五星级涉外产权式酒店，位于全国优秀旅游城市浏阳市浏阳河畔的将军路。自2007年开业以来，取得了良好的经济效益和社会效益，成为浏阳市最具特色的高星级酒店之一，也是国际友人的入住的首选。根据对于酒店的深入调查，其员工离职的原因有以下特点。
员工离职的时间阶段性很强
员工离职的阶段一般分为三个阶段（如表一）。阶段一：试用期。初入酒店的员工对于工作的期望和实际感受不对等，特别是实习期间的学生，对于工作的认同度不高，不能吃苦耐劳，所以选择离开。阶段二：升迁期。在本酒店工作1～ 2年后，员工发现酒店并没有给自己升迁和发展的机会， 因此便跳槽到有升迁和发展机会的酒店或其他行业。阶段三：厌倦期。由于员工在某一特定的位置工作了3～5年，对于为他人服务的岗位群产生了厌恶感，所以离职选择其他的行业。所以，在员工的离职问题上，银天大酒店的员工产生了很强的阶段性的特征。
员工离职率最高的是餐饮部
餐饮部是一个劳动强度大、持续时间长的部门。餐饮部员工经常会超负荷的工作，特别在酒店进入旅游、婚宴和会议的高峰期，如两年一度的浏阳国际烟花节，来自海内外的客人让银天酒店不管是住房还是餐饮都出现爆满的情况，员工经常在一个工作日内连续工作 11 ～14 小时，并且休假取消或顺延至营业淡季。因此，餐饮部的离职率是最高的。例如银天大酒店中餐厅，2007 —2012 年新员工平均流失率高达 58%，老员工（工作两年以上）平均流失率高达 25%。
基层员工离职率与学历层次呈正相关
由于入职的低门槛，使得酒店基层员工的来源比较广泛，一般来说学历越高， 流失率越大。其原因主要是较高学历的毕业生群体在就业心态和职业定位上存在问题，以及酒店更注重具有实践经验者，对新来学生缺乏应有的重视，使之较难在酒店立足，无疑加速了大学生员工的离职。不过，对于在酒店进行毕业前进行顶岗实习的大学生完成实习后的离职率要低很多，显然是熟悉和习惯了酒店的环境， 对酒店产生了信任和感情。
员工的离职率与职位的高低呈负相关
酒店员工随着职位的上升，其流动率却不断下降。一线员工工作强度大、持续时间长、地位相对低、收入相对少，所以离职率最高；领班、主管属于酒店的基层管理者，流动相对低；而经理及以上级别的管理者流动率最低。
酒店员工离职的组织支持感分析
组织支持感的含义
组织支持理论（Organizational Support Theory，OST）最早是在 1986 年由Eisenberger 等人提出的（Eisenberger et al，1986）。这一理论的基本观点是，员工往往会在工作过程中形成有关组织如何评价他们的贡献和是否关注员工福利的综合知觉。其重要的意义在于强调组织对于员工的关心和重视才是导致员工愿意留在组织内部并为组织做出贡献的重要原因。
基于组织支持感的员工离职原因分析
1、酒店管理机制生硬，缺乏人性化
酒店一味的追求自己的经济利益，而忽视了酒店员工的利益，更忽视了员工的情感需要，这种机械的管理模式使的员工认为：酒店没有人情，同时又产生被奴役感。在酒店员工特别是基层员工中，员工生日或者是特别的纪念日以及节假日为了酒店的运作基本上都得不到休息，更别谈酒店的人文关怀；再者，劳动时间的不确定性让基层的员工产生极大的疲惫感。从组织支持感的角度来讲，酒店缺乏对员工的关注，更别谈上像住房公积金、各类保险的福利待遇。因此导致很多的员工特别是大学生员工离职。
2、忽视与员工的沟通，缺乏被尊重感
一位著名的企业家曾说过：“一个成功的企业肯定是沟通良好的企业”，由于酒店是一个劳动密集型行业，这注定了是一个要注重沟通的行业。银天大酒店管理者与员工沟通十分贫乏， 这不仅表现在酒店的各个部门之间， 同时也表现在部门管理者与员工之间。没有设立一个与员工沟通谈话的体系， 管理者对员工的需要一无所知。因此，站在组织支持感的角度来讲，员工缺乏关心，缺乏组织的关爱，缺少了被尊重的感觉。
3、轻视个人发展空间，缺乏归属感
在酒店的经营管理理念中往往会体现对员工的重视，但是实际上酒店却忽略如何真切的去重视员工，导致轻视员工个人的发展空间，让员工缺少归属感。再者，酒店的人才对工作期望值高， 当酒店的一些岗位晋升通道狭窄、不确定时， 他们会感到在酒店的职业生涯已经到顶， 良禽择木而栖的心理使员工做出新的选择。从组织支持感角度来讲，酒店不能够公正的认可员工对于酒店的贡献，而给与相应的岗位升迁奖励，是得员工缺乏对酒店的信任和耐性，以至于离职。
4、薪水、福利较低，缺乏安全感
员工首先会追求最基本的生活保障， 同时会认为我付出的努力要得到相应的回报。一旦员工认为他付出的努力没有得到相应的报酬， 实现不了自己预期目标， 便会产生离职行为。通过调查， 银天大酒店员工的薪资水平并不是特别高，并且工资级别机制也尚未健全。这样， 员工在当自己的服务技能水平有一个提升的时候并得不到酒店的认可，薪资并没有因为员工的努力而提升，只是一味的从时间上来加薪，这使得许多的大学生员工出现离职意愿，最终导致跳槽。
基于组织支持感的员工离职的控制对策
酒店重视人性化管理，给与员工更多的人文关怀
国际假日集团创始人凯蒙·威尔逊先生就曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店的管理层事事从酒店的经济效益考虑是对的，但前提是不能牺牲员工的利益，无论从哪个角度看，员工都是酒店发展下去的支柱，想要良性发展，就必须重视员工的人性化管理。关注员工的职业健康、关心员工的心理波动、了解员工的家庭情况、合理员工不确定的工作时间等等都是对员工的关怀，让员工的心理对组织产生信任感，这样才不会产生离职的意愿。
增强和员工自己建的沟通，塑造平等的企业文化
沟通是增进企业和员工之间了解程度的最好的方式，有效的内部沟通有助于员工参与管理， 为员工营造一种开放、平等的企业文化， 使员工能充分发挥主动性、积极性和创造性，进而增强员工工作责任感， 使员工更愿意和管理人员合作， 做好服务工作。酒店还可以进一步采用授权方式，譬如如何对老顾客进行礼品的赠送，怎样策划某次员工活动等， 只有把一部分决策权下放给员工， 这样才能让员工有一种当家作主的感觉，才从心底产生对酒店的信任和支持感。
加强员工职业培训，重视其职业生涯规划
培训能提高员工的素质，让员工更好的独立工作， 使酒店管理更有效，并增强其主人翁意识。把酒店的培训作为一种有效的激励因素，如酒店对获取一定学位的员工报销部分学费，根据所学专业进行调整岗位或晋升， 甚至选送优秀的员工到国内外著名的酒店管理学院深造，这样会激励更多的员工平时努力工作。酒店根据不同的岗位可采用多层次的级别和职位， 使员工感到工作有奔头， 更加努力地在岗位上工作， 得到更多的晋升和发展机会。
确立可行的绩效评估体系，薪酬制度合理化
酒店通过建立符合实际情况的绩效评估体系， 合理化酒店目前的薪水， 为留住员工作好物质基础。让员工认识到通过自己的努力， 可以得到酒店公正合理的评价， 譬如进行工资级别考试，并根据评价结果得到报酬，实现员工目标， 从而留住员工。
结语
酒店员工的离职是一种社会必然，有一定的积极意义，但过高的离职率必将成为我国酒店业深层次发展的阻碍。酒店与员工是相辅相成共同发展的，控制和降低员工离职率是实现酒店战略目标的有效手段。酒店在员工管理中利用人力资源管理的职能，不断增强对员工的组织支持，使得员工在动态管理过程中增强对组织的信任和依靠，最大限度的激励员工的工作潜能和热情，实现酒店与员工双赢的局面。从而促使我国酒店业的进一步持续健康发展。
（作者单位：长沙职业技术学院）
银天大酒店员工离职的现状分析
浏阳银天大酒店是由浏阳市飞力实业有限公司投资兴建，浏阳首家五星级涉外产权式酒店，位于全国优秀旅游城市浏阳市浏阳河畔的将军路。自2007年开业以来，取得了良好的经济效益和社会效益，成为浏阳市最具特色的高星级酒店之一，也是国际友人的入住的首选。根据对于酒店的深入调查，其员工离职的原因有以下特点。
员工离职的时间阶段性很强
员工离职的阶段一般分为三个阶段（如表一）。阶段一：试用期。初入酒店的员工对于工作的期望和实际感受不对等，特别是实习期间的学生，对于工作的认同度不高，不能吃苦耐劳，所以选择离开。阶段二：升迁期。在本酒店工作1～ 2年后，员工发现酒店并没有给自己升迁和发展的机会， 因此便跳槽到有升迁和发展机会的酒店或其他行业。阶段三：厌倦期。由于员工在某一特定的位置工作了3～5年，对于为他人服务的岗位群产生了厌恶感，所以离职选择其他的行业。所以，在员工的离职问题上，银天大酒店的员工产生了很强的阶段性的特征。
员工离职率最高的是餐饮部
餐饮部是一个劳动强度大、持续时间长的部门。餐饮部员工经常会超负荷的工作，特别在酒店进入旅游、婚宴和会议的高峰期，如两年一度的浏阳国际烟花节，来自海内外的客人让银天酒店不管是住房还是餐饮都出现爆满的情况，员工经常在一个工作日内连续工作 11 ～14 小时，并且休假取消或顺延至营业淡季。因此，餐饮部的离职率是最高的。例如银天大酒店中餐厅，2007 —2012 年新员工平均流失率高达 58%，老员工（工作两年以上）平均流失率高达 25%。
基层员工离职率与学历层次呈正相关
由于入职的低门槛，使得酒店基层员工的来源比较广泛，一般来说学历越高， 流失率越大。其原因主要是较高学历的毕业生群体在就业心态和职业定位上存在问题，以及酒店更注重具有实践经验者，对新来学生缺乏应有的重视，使之较难在酒店立足，无疑加速了大学生员工的离职。不过，对于在酒店进行毕业前进行顶岗实习的大学生完成实习后的离职率要低很多，显然是熟悉和习惯了酒店的环境， 对酒店产生了信任和感情。
员工的离职率与职位的高低呈负相关
酒店员工随着职位的上升，其流动率却不断下降。一线员工工作强度大、持续时间长、地位相对低、收入相对少，所以离职率最高；领班、主管属于酒店的基层管理者，流动相对低；而经理及以上级别的管理者流动率最低。
酒店员工离职的组织支持感分析
组织支持感的含义
组织支持理论（Organizational Support Theory，OST）最早是在 1986 年由Eisenberger 等人提出的（Eisenberger et al，1986）。这一理论的基本观点是，员工往往会在工作过程中形成有关组织如何评价他们的贡献和是否关注员工福利的综合知觉。其重要的意义在于强调组织对于员工的关心和重视才是导致员工愿意留在组织内部并为组织做出贡献的重要原因。
基于组织支持感的员工离职原因分析
1、酒店管理机制生硬，缺乏人性化
酒店一味的追求自己的经济利益，而忽视了酒店员工的利益，更忽视了员工的情感需要，这种机械的管理模式使的员工认为：酒店没有人情，同时又产生被奴役感。在酒店员工特别是基层员工中，员工生日或者是特别的纪念日以及节假日为了酒店的运作基本上都得不到休息，更别谈酒店的人文关怀；再者，劳动时间的不确定性让基层的员工产生极大的疲惫感。从组织支持感的角度来讲，酒店缺乏对员工的关注，更别谈上像住房公积金、各类保险的福利待遇。因此导致很多的员工特别是大学生员工离职。
2、忽视与员工的沟通，缺乏被尊重感
一位著名的企业家曾说过：“一个成功的企业肯定是沟通良好的企业”，由于酒店是一个劳动密集型行业，这注定了是一个要注重沟通的行业。银天大酒店管理者与员工沟通十分贫乏， 这不仅表现在酒店的各个部门之间， 同时也表现在部门管理者与员工之间。没有设立一个与员工沟通谈话的体系， 管理者对员工的需要一无所知。因此，站在组织支持感的角度来讲，员工缺乏关心，缺乏组织的关爱，缺少了被尊重的感觉。
3、轻视个人发展空间，缺乏归属感
在酒店的经营管理理念中往往会体现对员工的重视，但是实际上酒店却忽略如何真切的去重视员工，导致轻视员工个人的发展空间，让员工缺少归属感。再者，酒店的人才对工作期望值高， 当酒店的一些岗位晋升通道狭窄、不确定时， 他们会感到在酒店的职业生涯已经到顶， 良禽择木而栖的心理使员工做出新的选择。从组织支持感角度来讲，酒店不能够公正的认可员工对于酒店的贡献，而给与相应的岗位升迁奖励，是得员工缺乏对酒店的信任和耐性，以至于离职。
4、薪水、福利较低，缺乏安全感
员工首先会追求最基本的生活保障， 同时会认为我付出的努力要得到相应的回报。一旦员工认为他付出的努力没有得到相应的报酬， 实现不了自己预期目标， 便会产生离职行为。通过调查， 银天大酒店员工的薪资水平并不是特别高，并且工资级别机制也尚未健全。这样， 员工在当自己的服务技能水平有一个提升的时候并得不到酒店的认可，薪资并没有因为员工的努力而提升，只是一味的从时间上来加薪，这使得许多的大学生员工出现离职意愿，最终导致跳槽。
基于组织支持感的员工离职的控制对策
酒店重视人性化管理，给与员工更多的人文关怀
国际假日集团创始人凯蒙·威尔逊先生就曾经说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店的管理层事事从酒店的经济效益考虑是对的，但前提是不能牺牲员工的利益，无论从哪个角度看，员工都是酒店发展下去的支柱，想要良性发展，就必须重视员工的人性化管理。关注员工的职业健康、关心员工的心理波动、了解员工的家庭情况、合理员工不确定的工作时间等等都是对员工的关怀，让员工的心理对组织产生信任感，这样才不会产生离职的意愿。
增强和员工自己建的沟通，塑造平等的企业文化
沟通是增进企业和员工之间了解程度的最好的方式，有效的内部沟通有助于员工参与管理， 为员工营造一种开放、平等的企业文化， 使员工能充分发挥主动性、积极性和创造性，进而增强员工工作责任感， 使员工更愿意和管理人员合作， 做好服务工作。酒店还可以进一步采用授权方式，譬如如何对老顾客进行礼品的赠送，怎样策划某次员工活动等， 只有把一部分决策权下放给员工， 这样才能让员工有一种当家作主的感觉，才从心底产生对酒店的信任和支持感。
加强员工职业培训，重视其职业生涯规划
培训能提高员工的素质，让员工更好的独立工作， 使酒店管理更有效，并增强其主人翁意识。把酒店的培训作为一种有效的激励因素，如酒店对获取一定学位的员工报销部分学费，根据所学专业进行调整岗位或晋升， 甚至选送优秀的员工到国内外著名的酒店管理学院深造，这样会激励更多的员工平时努力工作。酒店根据不同的岗位可采用多层次的级别和职位， 使员工感到工作有奔头， 更加努力地在岗位上工作， 得到更多的晋升和发展机会。
确立可行的绩效评估体系，薪酬制度合理化
酒店通过建立符合实际情况的绩效评估体系， 合理化酒店目前的薪水， 为留住员工作好物质基础。让员工认识到通过自己的努力， 可以得到酒店公正合理的评价， 譬如进行工资级别考试，并根据评价结果得到报酬，实现员工目标， 从而留住员工。
结语
酒店员工的离职是一种社会必然，有一定的积极意义，但过高的离职率必将成为我国酒店业深层次发展的阻碍。酒店与员工是相辅相成共同发展的，控制和降低员工离职率是实现酒店战略目标的有效手段。酒店在员工管理中利用人力资源管理的职能，不断增强对员工的组织支持，使得员工在动态管理过程中增强对组织的信任和依靠，最大限度的激励员工的工作潜能和热情，实现酒店与员工双赢的局面。从而促使我国酒店业的进一步持续健康发展。
（作者单位：长沙职业技术学院）