编者按：
　　Good为什么是Great的敌人?领导人的魅力为什么反会成为企业的负债？企业与组织能够度过困境、永续长存，靠的又是什么？
　　在多如过江之鲫，却又充满泛泛之谈的企管书籍中，吉姆.柯林斯的著作《基业长青》在全球销售达百万册，2002年，他的又一力作《从优秀到卓越》（From Good To Great）更是让人耳目一新。
　　柯林斯向来相信管理也可以找出如物理定律的通则，不会随时间、地点而改变。他率领研究团队，以极为严谨的研究方法，花了5年时间，从庞杂的资料中归纳出卓越企业的共同特质。我们摘编了《天下杂志》对柯林斯的独家专访片段，使读者能对柯林斯的企业发展理念有更为深刻地领悟。
　　
　　柯林斯曾经担任斯坦福大学“创业讲座”教授，深受学生欢迎，当然，也常常受到学生的挑战，认为他言行不符，既然给学生们讲授创业，为什么自己还留恋安稳的教授职位，应该自己出去闯一番事业。
　　
　　7年前，柯林斯果然辞去教职，回到家乡科罗拉多州，创办自己的管理研究实验室，并担任多家企业的顾问。
　　
　　在冗长的岁月中，柯林斯召集了20几位学生，筛选15年来股市表现优于大盘3倍以上的公司（必须叫好又叫座），而根据绩效标准，最后选出11家企业，试图找寻这些企业如何在茫茫商海中跃升为杰出企业，最终写成《从优秀到卓越》一书。
　　
　　柯林斯的发现，和现在流行看法又有诸多不同之处。例如，以生产纸尿布、面纸著名的金百利以及钢铁公司纽可（Nucor），领导人不必具特殊魅力，魅力反而成为公司的负债;购并无法带动公司从优秀变为卓越，主管薪酬分红多寡，更与公司是否杰出无关等。
　　
　　柯林斯思考严谨，言必有据，就和他做研究同样慎重。他鼓励企业，最近几年虽然经济不景气，但正是企业向上攀升的时机，因为企业容易找适当的人，更能趁此养成有纪律的文化。他也鼓励每个人在自己的岗位上，能够磨练成最高境界的领导人，坚持专业、坚持使命的第五级领导人。
　　
　　企业面临的经济现状
　　
　　记者：未来经济前景不明，你觉得企业面临最大危机是什么？
　　柯林斯：第一，在恶劣时机，人们常会寻找最快捷解决之道，因此很容易做出错误决定。你要坚守基本面、坚持本业、坚持企业文化，有所为有所不为。第二，企业必须面对社会对企业的不信任情绪：过去社会奉企业为典范，但是最近出现的安然及世通破产案等丑闻，导致社会对企业反感，企业要如何赢回大众的信心，是当务之急。第三，证券市场前途灰暗：过去15年里，我们曾经享受股票增值带来的繁荣，我相信未来15年，这种繁荣不会重现，不管是企业或个人都得有心理准备。企业可能筹资不易，个人经济前景也不如以前好。
　　记者：对想要向上攀升的企业，这是什么时机？可以做什么事？
　　柯林斯：我在访问美国最大房屋贷款公司房利美时，他们的老板告诉我，公司最艰难的时候，正是他们开始起飞的时候，因为没有人注意他们。他们正好能够整顿内部，建立企业文化，才有日后繁荣。
　　
　　绩效杰出 长达15年
　　
　　现在正是建立杰出公司的好时机，因为目前宏观经济基本面没有股票市场繁荣带来的假象，容易找到杰出人才。一般高级主管都花40%时间去招募及留住杰出人才。
　　记者：卓越（great）公司的定义是什么？
　　柯林斯：出版《基业长青》以后，很多人都反映，这些公司如新力、IBM、惠普、宝洁都太杰出了，我们很难赶上，尤其是他们有很好的创办人，给公司打下了厚实的基础。但一般企业是否可从绩效平平转为杰出？因此我们把“卓越企业”定义为经过转型后，能保持杰出绩效达15年之久的企业。
　　我们花5年时间，阅读了6000篇文章，突飞猛进从《Fortune》全球500家大企业里筛选出11家企业，他们原来业绩平平，经过转折点后，业绩勇猛精进，而且保持杰出绩效达15年以上。同时，我们发现这些企业的报酬率很高，你不能不承认，他们叫好又叫座。
　　记者：这些公司有什么特征？
　　柯林斯：很多都与我们想象的不一致但最重要的是；
　　第一，他们建立有纪律的文化，培养有纪律的员工，做有纪律的思考，产生有纪律的行动，纪律必须贯彻所有员工。
　　第二，他们一方面充分知道外面竞争激烈无情，另一方面有信心自己会赢，能够超越困境，所有管理团队都应该具备这种特质。
　　第三，出现第五级领导人，他们具备双重特质：内心仁厚，但意志坚强；谦虚为怀，但又勇猛无惧。靠魅力十足的救世主来推动改革，有如空谈。
　　公司领导阶层最好有一些第五级领导人以延续事业，成为基业长青的公司，持续杰出。
　　记者：你说good是great的敌人，为什么?两者似乎相差不多？
　　柯林斯：你如果满足于优秀（good），就不愿追求进步，也就不可能成为伟大或卓越（great）。所以我们有好学校，却没有伟大学校；有好领导人，却没有伟大领导人；有好企业，没有伟大企业。伟大企业领导人从不满足，从不快乐。一旦你满足，就不再追求进步，很快从好滑落到平庸，再滑到坏。在你停滞不动时，世界已惊天动地改变，而不会等你。
　　记者：坏公司可不可以变成卓越企业？
　　柯林斯：我把企业分为危机（disaster）、很糟（very bad）、平庸（mediocre）、好（good）、卓越（great）、以及长葆卓越（enduring great）。这11家企业原本有的濒临破产，有的很糟，有的很平庸。所以A可变成A+，B、C、D等公司都可以转成A+公司。
　　但是转变必须循序渐进。我们都希望有个救世主带来惊天动地的革命，立刻奏功。凡是瞬间的成功，都不可能持久。如克莱斯勒的艾科卡双手挽救克莱斯勒于不坠，但成效没有持久，他在位后期，克莱斯勒已经出现危机，他走了后，公司更是江河日下。
　　记者：他们的转变都有个关键的时刻，他们在关键时刻做了哪些事？现在这个时机可行吗？
　　柯林斯：可行。就像你走在一个充满迷雾的森林，你尽力往目标走去，终于雾散云清，你知道这是公司要走的方向。
　　但这也不是旦夕而成的。这段期间，CEO和经营团队密切合作、讨论、发展出3个圆圈的交集：1.你们能达到顶尖水平吗？2.经济引擎的驱动力是什么，如何才能获取充足现金与高利润？3.什么事业可以点燃你们的热情？
　　
　　卓越企业有如刺猬
　　
　　希腊寓言里，狐狸知道很多事情，但刺猬只知道一件大事，因此狐狸聪明机智，想尽办法攻击刺猬，但其貌不扬又单纯的刺猬面临攻击时，马上缩成长满刺的一团小球。卓越企业有如刺猬，把复杂世界化为单一系统化的概念或基本指导原则，充分贯彻。
　　他们在此时积极建立企业文化来渡过困境。凝聚在一起的是企业文化，而不是策略，也不是愿景。达不到的愿景令人泄气倦怠。丘吉尔说：“我不需要鼓舞人心的美梦，事实胜于美梦。”
　　企业文化的技术面可以改。核心不能改。例如IBM员工以前总是穿白衬衫和深蓝西装，以表示他专业及服务的严谨，这是技术面。现在IBM员工可以穿着便服，但服务精神不能改。
　　这些企业文化都要经年累月不断修改。我们研读这些公司，好像他们隔夜就成功了，但其中花的工夫，你要近距离才看得见。海明威的小说《永别了，武器》最后一章最后一段改写了39次，就是那种不甘瑕疵、追求完美的心。
　　记者：这些公司是受外界刺激，还是从内部产生改革的动力？
　　柯林斯：是从内部来的驱动力，他们通常都不断想要改进再改进，不满足于现状，他们的愿景也不是要做一个卓越公司，而且要对世界有所贡献。
　　记者：你提出第五级领导人，在此时有没有特别意义？
　　柯林斯：第五级领导人不是个观念，而是由实证得出的。这11家公司总裁和第四级领导人最大的不同，是他们不会想到自己，都是为公司，或为一个理想，而且有意志力及方法贯彻。
　　金百利CEO史密斯，外表平凡，毅力却惊人。他年轻时工作不小心切断手指，晚上却照常上课，第二天照常上班。做总裁后两个月，医生诊断他患鼻咽癌，只有1年寿命，可他不但活了25年，还当了20年金百利执行长。他卖掉老旧纸厂，向消费纸制品市场进军，当时要下多大决心才行？
　　我访问他的遗孀时问，史密斯快乐吗？他的遗孀回答，“史密斯不知道快乐为何物，终其一生，他看到金百利有如此大的潜力，却无法尽情发挥而遗憾。他怎么可能快乐？”这表明他的心思全都扑在公司上。
　　记者：其他层级的领导人会有很大贡献吗？组织不是需要不同人才吗？
　　柯林斯：我也希望如此，我自己也不是第五级领导人。第一级通常是有才华的个人，是很好的科学家或工程师。第二级、第三级经理人在组织里都很重要，我们过去10年，贬低经理人角色，好象只有领导人有魅力，可以改变世界，经理人枯燥无趣。但没有经理人，领导人不可能有任何成就。
　　
　　多数领导人都在第四级
　　
　　区分这五级领导人，是根据马斯洛人类５个层次需求，从生存、安全感、社会归属、自我认同到最上层的自我实现。你可以循序训练自己，逐级往上，大部分领导人都停留在第四级，能建构美丽愿景，鼓励员工热情追求。但一些领导人后来都从第四级跳到第五级，如沃尔玛的华顿、IBM创办人华生，刚开始都是花哨无比，渐渐成熟后，就开始一心打造企业基础，无暇顾及个人，才能锤炼成永葆卓越的公司。
　　大部分人都必须经过人生历练，悲欢离合，思考困顿以及宗教信仰，才能成为第五级领导人。他们视责任、使命为理所当然。地位权力是一种工具，帮助他们达到理想。
　　记者：他们选人的标准是什么？
　　柯林斯：我们总说“人”是公司资产，但不是所有人都是资产，经过严格训练的、对公司非常重要的人才是公司资产。卓越公司固然以“人”为中心，但更予以严格要求。因为他们觉得人这么重要，所以要对人严格训练，要能担当责任，不断进步。
　　记者：如何评价领导人的贡献？
　　柯林斯：大多数人认为奇异的威尔逊是当代伟大企业家，我觉得还难下定论，因为我们还不知道他之后的奇异是什么局面。
　　领导人最高境界，是神龙见首不见尾，你好像隐约存在，又好象不存在，部属敬爱你，但不需要你。因为你已建立了一套文化，定下纪律。但员工有纪律时，就不再需要层层管辖。你走了，部属想念你，但他们没有你，照常运作。
　　记者：领导者如何找继承人？
　　柯林斯：继承人必须有3项特质。第一他所管辖的部门，必须有具体成绩，而不只看魅力及个性；第二他离开后，那个部门是否如以前成绩斐然，甚至超越；第三他有没有珍惜、热爱企业核心价值，并且不断以决策贯彻。
　　记者：一般人如何应用你的书？
　　柯林斯：你不必把它当领导的书，而是把它当修身的书，不管在任何岗位，把第五级领导人当作目标。数学教师不能影响学校及学区，但你可以做全国最好的数学教师。中级主管不能影响公司决策，但你可以使你的部门成为公司最好的部门。
　　在你能贡献的地方，尽量贡献。很多人都是第五级领导人，只是我们看不见，他们有如每块砖头间的水泥，社会靠他们凝聚。
　　记者：领导人只要无私、奉献、有理想，就可以成就大业？
　　柯林斯：这只是他们基本特质，做个领导人，你需要结合很多特质。例如金百利总裁史密斯不但无私，更有幽默感，会创新。在一次主管会议中，他请全体主管站起来（请大家默哀1分钟），大家面面相觑，不知为谁默哀，1分钟过后，他说“我们是在为实验默哀。”当时，金百利正准备与另一消费品巨人实验对决，他用创新方式鼓励员工，使员工记忆深刻。后来，金百利在10项产品中有6项打败了实验。
　　
　　避免惑于魅力选出影子
　　
　　记者：我们很少看到永葆长青的企业，也许因为第五级领导人出现太少。有如柏拉图所说，看事物或看人，我们宁愿选择看影子，而不是看真实。
　　柯林斯：的确，正如刚才所说，社会有很多第五级领导人，但是很难以人为机制，如董事会、全民选举出来。我们常为魅力所惑，选出一个影子。现在有很多书及研究报告，开始注意那些长期默默经营公司卓著的总裁，如哈佛教授所写的《默默领导》（Leading Quietly），希望能改变一些我们领导人的形象，让更多第五级领导人出头，使我们企业、学校、国家、社会都能永葆长青。
　　
　　柯林斯的“追求”
　　
　　20世纪80年代,日本经济的繁荣给美国人造成了恐慌。美国企业界和管理学界认为,日本强大的标志,是日本出现了众多巨型企业,所以,美国要想免于“沦为第二”的命运,必须培植一大批堪称“卓越”的巨型企业。
　　1982年,麦肯锡公司的咨询顾问汤姆·彼得斯与沃特曼出版了《追求卓越》(In Search for Excellence)一书,向希望走向卓越的企业开出了８条处方。当时在麦肯锡工作的吉姆·柯林斯也部分地参与了这本书的写作。该书连续3年位居《纽约时报》畅销书的榜首。美国人从《追求卓越》中看到了希望和方向。在整个80年代,商业上的英雄主义和完美主义风气弥漫着美国的企业界。
　　然而到了90年代初,被称为“卓越”的公司中,很多似乎都遭到了诅咒。这些公司要么倒闭(如王安公司),要么一蹶不振(如国家半导体公司),要么经过重大的变革和重组才得以起死回生(如IBM)。而且,进入90年代后，日本经济一衰再衰,那些气势如虎的日本大企业,一个个渐渐成了“病猫”。
　　从1989年起,吉姆·柯林斯开始反省“卓越”的神话:为什么一些“卓越”的企业在短暂的辉煌之后走向衰落,而另外一些企业能长期不衰?他和他的研究小组用了5年的时间进行调查研究，于1994年出版了《基业长青》一书。《基业长青》仍然在谈论那些卓越的公司,不过《追求卓越》是向前看的(“追求”),而《基业长青》是向后看的——追溯卓越企业的卓越的“种子”——企业建立之初被赋予的“公司基因”。
　　《基业长青》两年之内印刷了40多版,还被翻译成了17种文字。1996年，柯林斯以前在麦肯锡的一位同事认为此书中谈论的这些公司的成功是人所共知的，柯林斯只不过给出了事后诸葛亮式的解释--反正是成功了，怎么解释都行。这位同事的话大大触动了柯林斯。他决定再用5年的时间，写出一本更好地表达他的思想的书。第一，它是一本有用的书，而不是仅仅讲述成功故事；第二，这些企业也是“基业长青”而不是昙花一现的企业；第三，它将更加纯粹地关注企业成长，这就是《从优秀到卓越》。
　　
　　“从优秀到卓越”的7个关键词
　　
　　“伟大”（Great/Greatness）
　　严格地说，柯林斯所说的“Great”和“Good”都找不到一个对等的汉语。这两个词都有很强的口语色彩，二者的区别可以从两句口语中看到：It's a good idea（这是个不错的主意）和It's a great idea（这个主意太棒了）。“good”包含“尚可”、“活得下去”、“不死不活”、“自我感觉良好”等意思，而great则被赋予了“不甘于平庸”、“默默无闻但业绩辉煌”等意思。
　　
　　攀岩（Rock Climbing）
　　《从优秀到卓越》没有专门讲到“攀岩”，但“攀岩”却是这本书的重要的潜台词和背景语言。这与柯林斯的个人经验直接相关。柯林斯是美国知名的攀岩选手，他强烈地感到，企业“从优秀到卓越”的过程如同一次攀岩。在这个过程中，任何花招和取巧都是没有用的，真正需要的是勇气、坚韧和沉着。
　　不少人以为，一个由普通变得“伟大”的企业，一定是什么奇招和奇人使然，有了奇人奇招，企业的成长就旗开得胜。但柯林斯的研究小组发现：戏剧般的结果并非来自戏剧般的过程，那些实现了“从优秀到卓越”的公司，都没有“奇迹般的时刻”。变革与其说是一个手术，不如说是一个生长的过程，它不是一束耀眼的闪电或来自上苍的启示，是持续不断的修炼对临时性修补的胜利。
　　想像一下攀岩的过程：一个攀岩者沿着陡峭的岩壁攀上了悬崖顶，这可以说是一个“奇迹”，但在创造这个“奇迹”的过程中，没有也不可能有什么奇迹。每个时刻都是决定性的——一步不慎就会满盘皆输甚至带来灭顶之灾，又都不是决定性的——成功地向上攀登一步，并不能保证下一步，更不能保证整个攀岩的成功。
　　暗中期待“奇迹般的时刻”和“一抓就灵”的手段，是一些成长性企业的领导者和管理者常有的心态。而柯林斯的这本书有力地证明，“几乎所有关于怎样实现公司大规模变化的现行处方都不过是神话。”
　　
　　飞轮效应(The Flywheel Effect)
　　要理解企业“从优秀到卓越”的艰难历程，柯林斯让读者想象一个直径约30米、厚3米、重约26吨的铁制的轮子。柯林斯说，“这个飞轮就是你的公司”——一家带着各种积习、陈规而且业绩“尚可”的公司。
　　你的任务就是让这个沉重的轮子运转起来。面对这个推一下，就稍稍动一下甚至纹丝不动的轮子，你极容易绝望——你把这种绝望称为“面对现实”。但实现了“从优秀到卓越”的企业的领导人的特点是不轻言放弃，與此同时，他也决不幻想有什么神助出现。他一点点地、几乎见不到成效地推，一圈，两圈……他渐渐感到轮子有了一点惯性和“冲力”。他继续推……一百圈，二百圈。突然在某个时候，别人、连同他自己也惊奇地发现，轮子的转速明显加大了。轮子自身的重量转化成一种自推力，终于疾速转起来了。
　　
　　厄运循环（Doom Loop）
　　“厄运循环”是飞轮效应的反面。一些公司也想对现状进行变革，但他们不相信持续、成效呈加速度发展的“飞轮效应”。他们汲汲以求速效，喜欢声势浩大的动作——请著名的咨询公司来开处方，请来据说有巨大魄力的CEO，在媒体上发布轮番轰炸的新闻……
　　他们对每一次大的动作都寄予厚望，但每一次大动作都收效甚微。“他们不是‘转飞轮’，而是陷入‘厄运循环’：令人失望的结果导致缺乏理解的反应，这又导致一个新的方向（新的领导，新的方向），而新的方向导致惯性和冲力的缺乏，没有冲力又导致令人失望的结果。这是一个稳步下降的螺旋状过程。
　　
　　刺猬概念（The Hedgehog Concept）
　　古希腊诗人Archilochus说过一句让后世的思想家反复提到的话：“狐狸千伎百俩而有尽，刺猬凭一技之长而无穷。”狐狸生性狡猾，总是想出无数伎俩来克敌制胜，但他永远是一种弱势动物；刺猬看似无所作为，但凭其独有的防御能力，任何动物都奈何不了它。
　　柯林斯认为，企业和企业家也有狐狸型和刺猬型之分。狐狸型企业总是业务头绪繁多，总是想着“应该做哪些事”，而刺猬型企业总是聚焦于自己能独当一面的业务，对它们来说，“做什么”的问题与“不做什么的问题”同样重要。柯林斯发现，“从优秀到卓越”的企业都是刺猬型的，企业的领导人总是找一个“凭一技之长而无穷”的“刺猬概念”。他们常常问３个问题：我们最擅长的是什么（以及我们最不擅长的是什么）？哪些是对我们的经济引擎推动力最大的经济指标？我们的核心人员最热衷于什么？尽可能清晰地回答这3个问题，你就会形成一个关于自己业务方向的“刺猬概念”。这样的概念可能是你的企业脱颖而出。
　　
　　“谁”（Who）——而不是“哪儿”（Where）
　　没有适合的人，再好的刺猬概念无法实施。反过来，如果你的团队只是一些思想涣散，对做事情无所热衷（做什么都行）或热衷于表面文章的人，你根本就无法完整地回答这3个关键的问题，因而就得不出一个刺猬概念。柯林斯调查发现：“从优秀到卓越”的公司的领导人，在开始再造企业之前，不是从“哪儿”开始，而是从“谁”开始。他把公司比作一个巴士，把企业领导人比作巴士司机。领导人首先关心的不是从哪儿出发，而是从“让适当的人上车、不适当的人下车、让适当的人作适当的位置上着手的”，“首先是人，然后才是方向。”
　　
　　第五级领导（Level 5 Leadership）
　　有人说，柯林斯的工作就是一种特殊的考古学，让业绩辉煌但鲜为人知的公司和公司领导人“出土”。他颠覆的是卓越公司和卓越领导人的神话。5年的潜心研究让他结识了一批很“土”的企业领导人。他发现，从“优秀到卓越”的公司的领导人是一批与商业媒体上叱咤风云的商界精英完全不同的人。
　　与那些“卓越的”、大名鼎鼎的企业领导不同，第五级领导没有名气，没有个人魅力，“遇到成绩时看窗外，遇到问题时看镜子”。做决策时，“卓越”CEO往往有意无意地以媒体和公众为参照系，以个人的成就和行动为指向，第五级领导则尽可能与媒体和公众绝缘，总是以有利于股东和客户为指向。柯林斯认为，第五级领导是最高级领导。其特点是“谦卑而执著，羞怯而无畏”。只有他们才能带领企业完成“从优秀到卓越”的转变，他们不是“卓越”的领导，而是“伟大”的领导。
　　 季 红摘编自《经济观察报》