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摘 要：民办高校在我国已经有30多年的发展历史，并且当今民办高校早已不再是10多年前无资金、无校舍、无师资的三无状态，校园文化建设水平越来越高，育人质量也相应有所提升。但是民办高校在快速发展的过程中也暴露出许多问题，为使民办高校能更有效地提升自身管理水平，本文从民办高校的发展现状出发，构建校务会和董事会共同治理模式，对民办高校共同治理模式和机制展开研究探讨，旨在为民办高校的治理提供参考和思路。
关键词：民办高校;共同治理模式;治理模式;治理机制
中图分类号：G648.7 文献标识码：A 文章编号：1009 — 2234（2021）04 — 0171 — 03
高校的治理模式和机制是能够使“多元利益和冲突”矛盾得到有效解决的一种决策机制，不仅是现代大学制度的根本，也同時为高校自助办学提供了保障。有效的决策机制不仅能充分发挥高校的社会职能，并且能充分考虑高校利益结构中个体的诉求，合理配置不同治理主体的决策权。本文在合理界定民办高校利益相关者的前提下，提出让校务会和董事会在利益相关者的参与下共同治理，并针对共同治理模式设计相关治理结构和机制。
国家对教育的重视让学生接受教育的形式更加多样化，民办高校作为国家承认并鼓励的以社会力量举办并实施义务教育的教育机构，是对国家义务教育的一种补充。截至18年，全国民办高校共有470所。但是民办高校在高速发展的过程中也出现了很多治理上的问题，为解决相关问题，可结合当前国内民办高校的发展现状，明确高校产权，精准分类名办高校各个利益相关者，让校务会和董事会在利益相关者的参与下实施共同治理模式。
（一）民办高校中利益相关者的划分
利益相关者是指债权人、股东等可能对企业的现金流量有要求权的人，在管理学的概念中指不包含在组织环境中，却受到组织决议和行动影响的相关人员。利益相关者也会对组织产生影响，组织在做出相关决策之前必须考虑利益相关者的意见，利益相关者不会对所有的问题都会保持意见统一，不同群体或个体对组织的影响程度存在差异。企业和利益相关者之间相互作用，相互影响，企业的生存和发展也离不开利益相关者提供的意见参考和帮助，可以从多个角度为利益相关者进行划分。结合国内专家和学者对利益相关者的研究，本文将民办高校中利益相关者划分为三类，分别是潜在型利益相关者、预期型利益相关者和确定型利益相关者〔1〕。
1.潜在型利益相关者。与民办高校可能在社会利益上有关系，包括社会公众、工会、媒体等，在民办高校的发展中具有一定的影响力，但是影响力不是特别显著，所以划分为潜在型利益相关者〔2〕。
2.预期型利益相关者。与民办高校有经济往来的相关人员或群体，包括政府、银行、其他债权人、家长、教职工、用人单位等，此类利益相关者明确在未来一定期限内会与民办高校产生经济关系。
3.确定性利益相关者。持有民办高校股份的一类人，对高校的利益有直接决策权，包括举办人、投资者、管理层、学生等，此类利益相关者对学校做出的决策、规划及未来发展具有举足轻重的作用，是民办高校最直接的利益相关者，民办高校在发展中应充分考虑该类利益相关者的诉求和意见〔3〕。
（二）民办高校构建共同治理模式的意义
民办高校构建共同治理模式对民办高校的管理来说具有两个层面的意义，其一是实现校务会和董事会之间的相互监督和合作，其二是使民办高校的管理思路更为开拓，能从多个角度实现管理上的互补。
首先制定校务会和董事会共同治理模式。以校务会和董事会作为民办高校内的最高决策机构和执行部门，学术和教学事务由设立的学术委员会管辖，校务会主席由校长担任，校董事会的各项决议决策、高校的各项管理事务都由下设在校务会中的委员会辅助执行。由利益相关者组成监事会，对校务会和董事会执行有效的监督工作〔4〕。
其次制定利益相关者共同治理模式。民办高校是典型的非营利性机构，由利益相关者互相作用、关联形成稳定的契约网络。制定利益相关者共同治理模式对修正民办高校的前进方向具有积极的促进作用，能有效整合民办高校的内部资源，促进高校内形成良性的民主氛围。因此，民办高校应将不同程度的利益相关者纳入管理机制内，保留利益相关者对高校相关决议的知情权和决策权，为民办高校能够更好地实现自我治理提供多角度参考意见〔5〕。
理念是支撑结构的支架，只有构建完善的共同治理结构才能将共同治理的理念得到切实的落实，科学的共同治理结构让高校自助办学得到保障。目前我国民办高校普遍采用以下三种管理模式：校长负责制、主办单位占主导地位的校长负责制、董事会占主导地位的校长负责制。三种管理模式各有所长，但是在实际应用中都有不同的问题出现，校务会和董事会共同治理模式将校务会、董事会、监事会和下设的各种委员会的关系得到平衡，使不同利益相关者的利益诉求能够通过不同的组织得以解决，让不同的利益主体能够得到制衡和监督〔6〕。
（一）完善民办高校董事会制度
1.董事会成员
我国相关法律中明确指出民办高校应设立董事会或其他组织形式的经营决策机构，成员包括高校主办者、出资人、社会专业人士、校长、教职工代表、校友代表、党组织负责人、学生代表等。国内民办够高校由于具有非盈利性质，所以在设置董事会成员时，要综合考虑加入相关利益相关者，使董事会的构成更加全面。
2.董事会职能
董事会主要从两个层面履行其职能，分别是对决策的执行及对相关部门及人员实行监督。执行决策是为使高校获得长期可持续发展，董事会应针对高校发展现状制定发展目标，规划战略部署，确保高校的行进方向不会出现偏差;监督职能是为了保障高校的高层管理人员的工作高效、透明，校长作为高校的直接责任人，其业绩应是董事会监督的重点内容。为了确保董事会能够有效地发挥其职能作用，民办高校应以相关法律为行动依据，明确划分董事会职责，科学设置高校总章程，严格遵守规章制度，依法办学〔7〕。 3.董事会议事规定
董事会需遵照高校总章程按期举办董事会会议，至少保持每年一次的频率，临时会议可在董事会人员超过1/3的情况下召开。各民办院校可结合本院实际情况，合理制定董事会议事规定，使董事会的机动性达到最佳。为使董事会会议的功能和作用能够得到极致的发挥，应详细记录每次董事会会议的内容，董事会成员需要在记录上签名，并做留档处理，为日后高校的决策作出依据。
4.下设专业委员会
在董事会下设专业委员会能够使董事会的职能和各项决策更有效地推广和落实，细化不同委员会的责任和职能，将不同的工作内容和不同委员会的部门绩效挂钩，确保有迹可循，有责可依。例如可下设审计委员会、学术委员会、校务委员会等。
（二）设置民办高校校务委员会
现代大学中一般都会设有校务委员会，是高校普遍实行的一种管理方式，对学校重大事情、学生和家长的权益等进行决策、讨论。校务委员会也是能充分体现一所高校是否实行现代化管理的标志。民办高校内的校务委员会与董事会共同对高校的管理工作负责。并且校务委员会和董事会的权责能够相互制约、互相监督，以此达到互相作用、共同治理的目标〔8〕。
1.校务委员会成员
校务委员会由高校聘任，成员包括民办高校内领导和中层干部代表、学生和家长代表、教师和校友代表、专家或社会人士等，任期根据每个高校的不同情况有所不同，一般为三年，并且每年对承认中的三分之一进行改聘。如有特殊情况进行灵活性调整。校务委员会主席由校长担任，校务委员会是民办高校实现现代化建设的重要保障，为高校内普遍实行的校长负责制进行补充和完善，确保决策能够得到有效、科学、民主的落实和实施;维护高校的日常运转;协调、平衡各专业委员会和董事会之间的关系;架起民办高校和外界之间沟通的橋梁〔9〕。
2.校务委员会主席职能
校长作为校务委员会的主席，是民办高校内最高决策部门中的决策者，校长承担的责任及其重大，对外代表学校，对内主持校务。对高校能否成功组建、能否稳定运行、能否推陈出新都有举足轻重的重要性，综合管理高校内的校务。我国教育在党的十一届三中全会以来逐渐走上正轨，对校长的要求更加严格，要求校长必须对学校的教育、教学和管理工作三个方面都有建树，主要职责分为指导职责、辅导职责、行政职责、研究和实验职责四种。
3.民办高校校务委员会和董事会共同治理模式
校务委员会和董事会的共同治理模式是建立在两个机构各自职责和权限都清晰明确的前提下，通过二者之间职责和权限的互补实现相互制约和监督，使高校的治理更叫高效。董事会在高校组织中扮演着大脑的角色，对高校的发展方向、战略目标、重大事项等进行研究和决议。在高校组织中，董事会的部门层级最高。校务委员会其次。董事会作出的各项决策由校务委员会下达执行，执行结果由董事会进行监督。校务委员会和董事会共同治理的模式将高校组织中的各个群体明确区分权力边界，明确个体职责，带动利益相关者积极参与高校事务，使高校组织内部各部门之间能够相互制约，互相监督，使民办高校能够获得更加良性的可持续发展〔10〕。
当前国内民办高校内普遍存在管理机制不健全的弊病，管理机制的不完善使得高校组织内的各项决策不能有效落实，不能发挥有效的监督功能，内部各部门之间未能达成相互制约的平衡点。因此，完善民办高校的共同管理机制势在必行。
（一）建立监督机制
建立健全的监督机制，能有效提升高校组织内各部门的工作质量，内部监督机制中心为监事会，外部监督机制中心为政府，双管齐下，合理构建监督机制。
为最大化发挥监事会职能，内部监督机制中应为不同利益相关者设立不同监督工作内容，将监督动机和利益相关者的切身利益挂钩，提高经营决策的质量。根据我国相关法律法规的规定，监事会的成员应该由通过股东大会选举得出的监事和利益相关者民主选举得出的监事共同组成，对高校的日常运行活动进行监督和检查〔11〕。
外部监督机制主要是通过社会的力量对高校进行监督和检查，让高校的发展更加符合社会要求，高校接受监督和检查的渠道主要有以下几种：政府相关部门以法律法规为依据对高校实行监督和监控;新闻媒体、相关组织和社会对高校实行监督;行业协会依据相关标准和制度对高校实行行业监督。近些年来，网络的普及使得人们接收信息的渠道增加，接收信息的速度得到了质的提升，人们也提高了对是社会事物的监督力度。但是社会监督手段和力度仍相当薄弱，最有利的外部监督形式还是以政府相关部门监督为主。
（二）构建内部奖励机制
奖励机制和监督机制一样，同样能为民办高校的内部治理提供积极的促进作用。实现民办高校治理目标的手段，除对工作进行有效监督，还应科学设计内部奖励机制，刺激利益相关者获得切身利益，提高利益相关者的工作热情。对内部奖励机制的分类可以分为以下三种，分别是物质奖励、控制权奖励和声誉奖励。
1.完善薪酬奖励制度
不同于普通高等学校，我国对民办高校实行的薪酬制度并没有明确的规定，民办高校应结合自身发展情况和外部环境，建立有竞争力的薪酬奖励制度，完善绩效奖金标准，另外还可将高校股权等加入薪酬奖励制度中，以实现对员工的长期激励效果。
2.强化控制权奖励机制
高校的管理者普遍都是层次较高的知识分子，具备优秀的文化涵养和学识，实现人生价值也是其一生追求的梦想，不仅对教育行业饱含热情，更是希望能对国家高等教育的发展奉献力量。对相关教育工作者来说，除物质上的奖励，更需要高校对其价值的认可，赋予其同等价值的控制权。控制权奖励机制在某种层面上说，比物质回报更加具有激励意义。
3.设计声誉奖励机制
校务委员会和董事会等对高校管理者在工作中的积极表现予以认可和尊重，能帮助其在高校内形成有影响力的威望，对高校管理者来说是不可替代的肯定，更是能让其在精神上获得满足。 （三）利益相关者参与下的共同管理机制
为保障不同利益相关者的不同利益诉求，应设计更有针对性的共同管理机制。确定性利益相关者在民办高校的管理和运行体系中扮演者不可或缺的重要角色，在校务委员会和董事会共同治理的模式下，可通过不同组织推举代表成为董事会成团，代表整体参与高校决策;预期型利益相关者对高校治理积极性不高，需完善管理机制，选举代表，让其积极参与学校治理，在高校决策前为代表群体发声;潜在利益相关者主要从社会舆论、国家政策等方面对民办高校实行外部监督功能。
民办高校通过建立完善的治理模式和机构，能够有效提升自身治理效率，提高自身发展速度。本文对构建校务委员会和董事会共同治理模式的理念和結构进行探讨，并提出让利益相关者参与到民办高校治理活动中的建议，但是管理制度和机制的建立并不是一日之功，需要教育工作者们共同努力、不断探索，才能让我国民办教育获得可持续发展，为国家培养更多人才。
〔1〕张改霞.我国民办高校共同治理模式及机制研究〔D〕.郑州大学.
〔2〕刘玉敏，张改霞，阎秀莹.我国民办高校共同治理模式及机制〔C〕//.公司治理国际研讨会.东北财经大学;南开大学，2011.
〔3〕浣坚.民办高校治理结构研究〔D〕.湖南农业大学.
〔4〕李小娃.我国民办高校外部危机的应对机制与对策研究——基于危机管理的视角〔D〕. 2010.
〔5〕雷萍.利益相关者参与的民办高校共同治理模式探讨〔J〕.浙江树人大学学报，2017，（01）：30-33.
〔6〕尹利萍.我国民办高校"股份制+双法人"治理模式研究〔J〕.黑龙江高教研究，2019，（06）.
〔7〕李红勋.构建我国民办高校利益相关者治理模式〔D〕.
〔8〕王维坤.我国民办高校内部治理结构类型及演变路径〔J〕.国内高等教育教学研究动态，2018，（07）：5.
〔9〕赵旭明.民办高校治理研究〔D〕.中共中央党校.
〔10〕黄洪兰，姬华蕾.共同治理：非营利性民办高校内部治理模式走向〔J〕.现代教育科学，2013.
〔11〕蒙永福.新时期民办高校创新治理探索与实践——《新常态下民办高校创新治理》书评〔J〕.西
安翻译学院学报，2018，（01）：16-20.
〔责任编辑：侯庆海〕
关键词：民办高校;共同治理模式;治理模式;治理机制
中图分类号：G648.7 文献标识码：A 文章编号：1009 — 2234（2021）04 — 0171 — 03
高校的治理模式和机制是能够使“多元利益和冲突”矛盾得到有效解决的一种决策机制，不仅是现代大学制度的根本，也同時为高校自助办学提供了保障。有效的决策机制不仅能充分发挥高校的社会职能，并且能充分考虑高校利益结构中个体的诉求，合理配置不同治理主体的决策权。本文在合理界定民办高校利益相关者的前提下，提出让校务会和董事会在利益相关者的参与下共同治理，并针对共同治理模式设计相关治理结构和机制。
一、完善民办高校共同治理理念
国家对教育的重视让学生接受教育的形式更加多样化，民办高校作为国家承认并鼓励的以社会力量举办并实施义务教育的教育机构，是对国家义务教育的一种补充。截至18年，全国民办高校共有470所。但是民办高校在高速发展的过程中也出现了很多治理上的问题，为解决相关问题，可结合当前国内民办高校的发展现状，明确高校产权，精准分类名办高校各个利益相关者，让校务会和董事会在利益相关者的参与下实施共同治理模式。
（一）民办高校中利益相关者的划分
利益相关者是指债权人、股东等可能对企业的现金流量有要求权的人，在管理学的概念中指不包含在组织环境中，却受到组织决议和行动影响的相关人员。利益相关者也会对组织产生影响，组织在做出相关决策之前必须考虑利益相关者的意见，利益相关者不会对所有的问题都会保持意见统一，不同群体或个体对组织的影响程度存在差异。企业和利益相关者之间相互作用，相互影响，企业的生存和发展也离不开利益相关者提供的意见参考和帮助，可以从多个角度为利益相关者进行划分。结合国内专家和学者对利益相关者的研究，本文将民办高校中利益相关者划分为三类，分别是潜在型利益相关者、预期型利益相关者和确定型利益相关者〔1〕。
1.潜在型利益相关者。与民办高校可能在社会利益上有关系，包括社会公众、工会、媒体等，在民办高校的发展中具有一定的影响力，但是影响力不是特别显著，所以划分为潜在型利益相关者〔2〕。
2.预期型利益相关者。与民办高校有经济往来的相关人员或群体，包括政府、银行、其他债权人、家长、教职工、用人单位等，此类利益相关者明确在未来一定期限内会与民办高校产生经济关系。
3.确定性利益相关者。持有民办高校股份的一类人，对高校的利益有直接决策权，包括举办人、投资者、管理层、学生等，此类利益相关者对学校做出的决策、规划及未来发展具有举足轻重的作用，是民办高校最直接的利益相关者，民办高校在发展中应充分考虑该类利益相关者的诉求和意见〔3〕。
（二）民办高校构建共同治理模式的意义
民办高校构建共同治理模式对民办高校的管理来说具有两个层面的意义，其一是实现校务会和董事会之间的相互监督和合作，其二是使民办高校的管理思路更为开拓，能从多个角度实现管理上的互补。
首先制定校务会和董事会共同治理模式。以校务会和董事会作为民办高校内的最高决策机构和执行部门，学术和教学事务由设立的学术委员会管辖，校务会主席由校长担任，校董事会的各项决议决策、高校的各项管理事务都由下设在校务会中的委员会辅助执行。由利益相关者组成监事会，对校务会和董事会执行有效的监督工作〔4〕。
其次制定利益相关者共同治理模式。民办高校是典型的非营利性机构，由利益相关者互相作用、关联形成稳定的契约网络。制定利益相关者共同治理模式对修正民办高校的前进方向具有积极的促进作用，能有效整合民办高校的内部资源，促进高校内形成良性的民主氛围。因此，民办高校应将不同程度的利益相关者纳入管理机制内，保留利益相关者对高校相关决议的知情权和决策权，为民办高校能够更好地实现自我治理提供多角度参考意见〔5〕。
二、构建民办高校共同治理结构
理念是支撑结构的支架，只有构建完善的共同治理结构才能将共同治理的理念得到切实的落实，科学的共同治理结构让高校自助办学得到保障。目前我国民办高校普遍采用以下三种管理模式：校长负责制、主办单位占主导地位的校长负责制、董事会占主导地位的校长负责制。三种管理模式各有所长，但是在实际应用中都有不同的问题出现，校务会和董事会共同治理模式将校务会、董事会、监事会和下设的各种委员会的关系得到平衡，使不同利益相关者的利益诉求能够通过不同的组织得以解决，让不同的利益主体能够得到制衡和监督〔6〕。
（一）完善民办高校董事会制度
1.董事会成员
我国相关法律中明确指出民办高校应设立董事会或其他组织形式的经营决策机构，成员包括高校主办者、出资人、社会专业人士、校长、教职工代表、校友代表、党组织负责人、学生代表等。国内民办够高校由于具有非盈利性质，所以在设置董事会成员时，要综合考虑加入相关利益相关者，使董事会的构成更加全面。
2.董事会职能
董事会主要从两个层面履行其职能，分别是对决策的执行及对相关部门及人员实行监督。执行决策是为使高校获得长期可持续发展，董事会应针对高校发展现状制定发展目标，规划战略部署，确保高校的行进方向不会出现偏差;监督职能是为了保障高校的高层管理人员的工作高效、透明，校长作为高校的直接责任人，其业绩应是董事会监督的重点内容。为了确保董事会能够有效地发挥其职能作用，民办高校应以相关法律为行动依据，明确划分董事会职责，科学设置高校总章程，严格遵守规章制度，依法办学〔7〕。 3.董事会议事规定
董事会需遵照高校总章程按期举办董事会会议，至少保持每年一次的频率，临时会议可在董事会人员超过1/3的情况下召开。各民办院校可结合本院实际情况，合理制定董事会议事规定，使董事会的机动性达到最佳。为使董事会会议的功能和作用能够得到极致的发挥，应详细记录每次董事会会议的内容，董事会成员需要在记录上签名，并做留档处理，为日后高校的决策作出依据。
4.下设专业委员会
在董事会下设专业委员会能够使董事会的职能和各项决策更有效地推广和落实，细化不同委员会的责任和职能，将不同的工作内容和不同委员会的部门绩效挂钩，确保有迹可循，有责可依。例如可下设审计委员会、学术委员会、校务委员会等。
（二）设置民办高校校务委员会
现代大学中一般都会设有校务委员会，是高校普遍实行的一种管理方式，对学校重大事情、学生和家长的权益等进行决策、讨论。校务委员会也是能充分体现一所高校是否实行现代化管理的标志。民办高校内的校务委员会与董事会共同对高校的管理工作负责。并且校务委员会和董事会的权责能够相互制约、互相监督，以此达到互相作用、共同治理的目标〔8〕。
1.校务委员会成员
校务委员会由高校聘任，成员包括民办高校内领导和中层干部代表、学生和家长代表、教师和校友代表、专家或社会人士等，任期根据每个高校的不同情况有所不同，一般为三年，并且每年对承认中的三分之一进行改聘。如有特殊情况进行灵活性调整。校务委员会主席由校长担任，校务委员会是民办高校实现现代化建设的重要保障，为高校内普遍实行的校长负责制进行补充和完善，确保决策能够得到有效、科学、民主的落实和实施;维护高校的日常运转;协调、平衡各专业委员会和董事会之间的关系;架起民办高校和外界之间沟通的橋梁〔9〕。
2.校务委员会主席职能
校长作为校务委员会的主席，是民办高校内最高决策部门中的决策者，校长承担的责任及其重大，对外代表学校，对内主持校务。对高校能否成功组建、能否稳定运行、能否推陈出新都有举足轻重的重要性，综合管理高校内的校务。我国教育在党的十一届三中全会以来逐渐走上正轨，对校长的要求更加严格，要求校长必须对学校的教育、教学和管理工作三个方面都有建树，主要职责分为指导职责、辅导职责、行政职责、研究和实验职责四种。
3.民办高校校务委员会和董事会共同治理模式
校务委员会和董事会的共同治理模式是建立在两个机构各自职责和权限都清晰明确的前提下，通过二者之间职责和权限的互补实现相互制约和监督，使高校的治理更叫高效。董事会在高校组织中扮演着大脑的角色，对高校的发展方向、战略目标、重大事项等进行研究和决议。在高校组织中，董事会的部门层级最高。校务委员会其次。董事会作出的各项决策由校务委员会下达执行，执行结果由董事会进行监督。校务委员会和董事会共同治理的模式将高校组织中的各个群体明确区分权力边界，明确个体职责，带动利益相关者积极参与高校事务，使高校组织内部各部门之间能够相互制约，互相监督，使民办高校能够获得更加良性的可持续发展〔10〕。
三、设计民办高校共同管理机制
当前国内民办高校内普遍存在管理机制不健全的弊病，管理机制的不完善使得高校组织内的各项决策不能有效落实，不能发挥有效的监督功能，内部各部门之间未能达成相互制约的平衡点。因此，完善民办高校的共同管理机制势在必行。
（一）建立监督机制
建立健全的监督机制，能有效提升高校组织内各部门的工作质量，内部监督机制中心为监事会，外部监督机制中心为政府，双管齐下，合理构建监督机制。
为最大化发挥监事会职能，内部监督机制中应为不同利益相关者设立不同监督工作内容，将监督动机和利益相关者的切身利益挂钩，提高经营决策的质量。根据我国相关法律法规的规定，监事会的成员应该由通过股东大会选举得出的监事和利益相关者民主选举得出的监事共同组成，对高校的日常运行活动进行监督和检查〔11〕。
外部监督机制主要是通过社会的力量对高校进行监督和检查，让高校的发展更加符合社会要求，高校接受监督和检查的渠道主要有以下几种：政府相关部门以法律法规为依据对高校实行监督和监控;新闻媒体、相关组织和社会对高校实行监督;行业协会依据相关标准和制度对高校实行行业监督。近些年来，网络的普及使得人们接收信息的渠道增加，接收信息的速度得到了质的提升，人们也提高了对是社会事物的监督力度。但是社会监督手段和力度仍相当薄弱，最有利的外部监督形式还是以政府相关部门监督为主。
（二）构建内部奖励机制
奖励机制和监督机制一样，同样能为民办高校的内部治理提供积极的促进作用。实现民办高校治理目标的手段，除对工作进行有效监督，还应科学设计内部奖励机制，刺激利益相关者获得切身利益，提高利益相关者的工作热情。对内部奖励机制的分类可以分为以下三种，分别是物质奖励、控制权奖励和声誉奖励。
1.完善薪酬奖励制度
不同于普通高等学校，我国对民办高校实行的薪酬制度并没有明确的规定，民办高校应结合自身发展情况和外部环境，建立有竞争力的薪酬奖励制度，完善绩效奖金标准，另外还可将高校股权等加入薪酬奖励制度中，以实现对员工的长期激励效果。
2.强化控制权奖励机制
高校的管理者普遍都是层次较高的知识分子，具备优秀的文化涵养和学识，实现人生价值也是其一生追求的梦想，不仅对教育行业饱含热情，更是希望能对国家高等教育的发展奉献力量。对相关教育工作者来说，除物质上的奖励，更需要高校对其价值的认可，赋予其同等价值的控制权。控制权奖励机制在某种层面上说，比物质回报更加具有激励意义。
3.设计声誉奖励机制
校务委员会和董事会等对高校管理者在工作中的积极表现予以认可和尊重，能帮助其在高校内形成有影响力的威望，对高校管理者来说是不可替代的肯定，更是能让其在精神上获得满足。 （三）利益相关者参与下的共同管理机制
为保障不同利益相关者的不同利益诉求，应设计更有针对性的共同管理机制。确定性利益相关者在民办高校的管理和运行体系中扮演者不可或缺的重要角色，在校务委员会和董事会共同治理的模式下，可通过不同组织推举代表成为董事会成团，代表整体参与高校决策;预期型利益相关者对高校治理积极性不高，需完善管理机制，选举代表，让其积极参与学校治理，在高校决策前为代表群体发声;潜在利益相关者主要从社会舆论、国家政策等方面对民办高校实行外部监督功能。
结束语：
民办高校通过建立完善的治理模式和机构，能够有效提升自身治理效率，提高自身发展速度。本文对构建校务委员会和董事会共同治理模式的理念和結构进行探讨，并提出让利益相关者参与到民办高校治理活动中的建议，但是管理制度和机制的建立并不是一日之功，需要教育工作者们共同努力、不断探索，才能让我国民办教育获得可持续发展，为国家培养更多人才。
〔参 考 文 献〕
〔1〕张改霞.我国民办高校共同治理模式及机制研究〔D〕.郑州大学.
〔2〕刘玉敏，张改霞，阎秀莹.我国民办高校共同治理模式及机制〔C〕//.公司治理国际研讨会.东北财经大学;南开大学，2011.
〔3〕浣坚.民办高校治理结构研究〔D〕.湖南农业大学.
〔4〕李小娃.我国民办高校外部危机的应对机制与对策研究——基于危机管理的视角〔D〕. 2010.
〔5〕雷萍.利益相关者参与的民办高校共同治理模式探讨〔J〕.浙江树人大学学报，2017，（01）：30-33.
〔6〕尹利萍.我国民办高校"股份制+双法人"治理模式研究〔J〕.黑龙江高教研究，2019，（06）.
〔7〕李红勋.构建我国民办高校利益相关者治理模式〔D〕.
〔8〕王维坤.我国民办高校内部治理结构类型及演变路径〔J〕.国内高等教育教学研究动态，2018，（07）：5.
〔9〕赵旭明.民办高校治理研究〔D〕.中共中央党校.
〔10〕黄洪兰，姬华蕾.共同治理：非营利性民办高校内部治理模式走向〔J〕.现代教育科学，2013.
〔11〕蒙永福.新时期民办高校创新治理探索与实践——《新常态下民办高校创新治理》书评〔J〕.西
安翻译学院学报，2018，（01）：16-20.
〔责任编辑：侯庆海〕