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企业的竞争，归根到底是人才的开发及其潜能充分利用的竞争。近年来，市场竞争激烈，中小企业的发展环境发生了巨大变化，一些企业人才缺乏、流失等问题接连出现。为进一步了解中小企业员工对自身工作的看法与认识，从中找出普遍规律，就以调查问卷形式在一定的范围内进行了调查了解。这次共发出调查问卷100份，收回98份，参加调查的对象分别是一线员工、技术人员、管理人员、其他人员。现将问卷调查情况分析如下：
一、基本情况
参与调查员工的年龄比例：25岁以下员工9人，占总数的9.18%；26-35岁员工35人，占总数的35.71%；36-45岁以下员工39人，占总数的39.80%；46-55岁员工15人，占总数的15.31%。
参与调查员工的文化程度：中专（技校）学历的28人，占总数的28.57%；大专学历的32人，占总数的32.65%；大学及以上学历的38人，占总数的38.78%。
参与调查员工的岗位情况：一线员工40人，占总数的40.82%；技术人员32人，占总数的32.65%；管理人员22人，占总数的22.45%；其他人员4人，占总数的4.08%。
二、数据分析情况
一是员工对企业的认可度、满意度较低。本次调查中，多数员工对企业的幸福感和归属感一般，不够强烈。就调查的内容来看，员工对企业薪酬公平度、人才培养重视程度以及考核评价机制等认可度不高，是员工对企业满意度降低的主要诱导因素，其中福利待遇问题是造成企业人才流失的重要原因之一。
二是员工更重视自我价值的实现。除薪酬待遇外，自我价值的实现是企业员工尤其是经营管理类、技术技能型人才工作满意度的决定性因素。64.29%的人认为“提干”是对个人工作表现的一种肯定，19.39%的人认为“操作岗、管理岗、技术岗等的轮换”是激励员工成长成才的最有效方式。由此可见，优秀的员工愿意得到更多锻炼的机会，以实现自我价值。
三是健全、有效的激励政策可以激发员工的潜力，为企业创造更多价值。调查中，多数员工认为所在岗位或负责工作并未能完全发挥出个人才能，而制约人才发展最主要的因素为激励机制的不完善，占54%的比例。激励政策中，好的福利待遇、大的晋升空间、更多的培训机会、优秀的企业文化都是激励的有效手段。
三、主要问题汇总
从调查情况分析，中小企业在对员工尤其是对各类人才的激励政策上仍存在一系列问题亟待改进。具体表现为以下几方面：
一是激励意识落后。一些企业缺乏激励意识，认为有无激励都一样。有的企业口头上重视人才，行动上却还是老一套。还有的企业一味追求企业产值，而漠视了员工在生产活动中的情感需要。未能使管理者和员工之间建立良好、有效的沟通，不能及时了解员工的思想动态，仅依靠制度来约束员工，使员工失去了归属感和工作幸福感。传统的人才资源管理以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事而忽略了人的因素，因此多见“人浮于事”。这些落后的企业管理思想，使得员工很难有较高的工作积极性和创造性。
二是盲目激励。不少企业看到其他企业有激励措施，自己便“照猫画虎”，完全照搬。合理的借鉴是必需的，但前提是要符合自身的实际情况。只有这样，激励才会有积极意义。所以，必须针对员工的需要做科学的调查分析，从而制定适合本企业的激励措施。要知道，人才的引进，不能像“招商引资”一样，过于比拼政策和物质奖励，却忽视了环境营造和服务提升，这容易造成人才之间盲目攀比。物质鼓励固然需要，更重要的是为人才发展搭建平台，积极营造鼓励创新、宽容失败的氛围，努力激发和调动人才的积极性和奉献精神。只有这样，才能真正让人才扎根发展。
三是激励方式无差别化，单一化。部分企业在人才管理过程中对员工需要分析不够，制定激励政策时缺乏针对性，形式单一。例如，部分企业的薪酬分配与个人工作业绩脱离，奖金变成了平均主义大锅饭，使奖励失去了激励先进的作用。中小企业在建立激励机制时，应结合实际，发挥规模小、结构灵活的优势特点，在激励员工时要有差别、拉开档，视员工贡献大小来予以奖励，形式要多样化，分开层次性。还有的企业忽视了员工的精神追求和精神激励，更有甚者用金钱来激励，表现好就奖，表现差就罚，这样“简单粗暴”的管理模式可能在某一时、某一事上能起到积极作用，但并不是长久之计。实践证明，许多企业在物质激励上投入不少，收效却甚微，甚至会挫伤员工的工作积极性，不利于企业发展。
四是激励机制缺乏系统性和应变性。中小企业在建立激励机制时往往不是结合实际形成自己的特点，而是照搬照抄其他企业的激励体系。有的企业有较为细致的管理制度却没有规范实施，管理者搞“一言堂”，制度在执行时走了样儿，缺乏约束力。尤其在选人、用人、培养人方面，未能站到为企业长远发展的角度去考虑问题，不能为企业培养更多人才。与此同时，多数企业管理者认为，只要有一套相对较为完善的激励机制就会一招管用，永久受用，却忽视了激励机制的“变化性”，使员工将激励机制视为是一种常态，不仅不能发挥其自身的效应，更不能激发员工的积极性。因此，激励制度应具有一定应变性，因人而异，因时而异，因事而异，动态改进，方能达到事半功倍的效果。
一、基本情况
参与调查员工的年龄比例：25岁以下员工9人，占总数的9.18%；26-35岁员工35人，占总数的35.71%；36-45岁以下员工39人，占总数的39.80%；46-55岁员工15人，占总数的15.31%。
参与调查员工的文化程度：中专（技校）学历的28人，占总数的28.57%；大专学历的32人，占总数的32.65%；大学及以上学历的38人，占总数的38.78%。
参与调查员工的岗位情况：一线员工40人，占总数的40.82%；技术人员32人，占总数的32.65%；管理人员22人，占总数的22.45%；其他人员4人，占总数的4.08%。
二、数据分析情况
一是员工对企业的认可度、满意度较低。本次调查中，多数员工对企业的幸福感和归属感一般，不够强烈。就调查的内容来看，员工对企业薪酬公平度、人才培养重视程度以及考核评价机制等认可度不高，是员工对企业满意度降低的主要诱导因素，其中福利待遇问题是造成企业人才流失的重要原因之一。
二是员工更重视自我价值的实现。除薪酬待遇外，自我价值的实现是企业员工尤其是经营管理类、技术技能型人才工作满意度的决定性因素。64.29%的人认为“提干”是对个人工作表现的一种肯定，19.39%的人认为“操作岗、管理岗、技术岗等的轮换”是激励员工成长成才的最有效方式。由此可见，优秀的员工愿意得到更多锻炼的机会，以实现自我价值。
三是健全、有效的激励政策可以激发员工的潜力，为企业创造更多价值。调查中，多数员工认为所在岗位或负责工作并未能完全发挥出个人才能，而制约人才发展最主要的因素为激励机制的不完善，占54%的比例。激励政策中，好的福利待遇、大的晋升空间、更多的培训机会、优秀的企业文化都是激励的有效手段。
三、主要问题汇总
从调查情况分析，中小企业在对员工尤其是对各类人才的激励政策上仍存在一系列问题亟待改进。具体表现为以下几方面：
一是激励意识落后。一些企业缺乏激励意识，认为有无激励都一样。有的企业口头上重视人才，行动上却还是老一套。还有的企业一味追求企业产值，而漠视了员工在生产活动中的情感需要。未能使管理者和员工之间建立良好、有效的沟通，不能及时了解员工的思想动态，仅依靠制度来约束员工，使员工失去了归属感和工作幸福感。传统的人才资源管理以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事而忽略了人的因素，因此多见“人浮于事”。这些落后的企业管理思想，使得员工很难有较高的工作积极性和创造性。
二是盲目激励。不少企业看到其他企业有激励措施，自己便“照猫画虎”，完全照搬。合理的借鉴是必需的，但前提是要符合自身的实际情况。只有这样，激励才会有积极意义。所以，必须针对员工的需要做科学的调查分析，从而制定适合本企业的激励措施。要知道，人才的引进，不能像“招商引资”一样，过于比拼政策和物质奖励，却忽视了环境营造和服务提升，这容易造成人才之间盲目攀比。物质鼓励固然需要，更重要的是为人才发展搭建平台，积极营造鼓励创新、宽容失败的氛围，努力激发和调动人才的积极性和奉献精神。只有这样，才能真正让人才扎根发展。
三是激励方式无差别化，单一化。部分企业在人才管理过程中对员工需要分析不够，制定激励政策时缺乏针对性，形式单一。例如，部分企业的薪酬分配与个人工作业绩脱离，奖金变成了平均主义大锅饭，使奖励失去了激励先进的作用。中小企业在建立激励机制时，应结合实际，发挥规模小、结构灵活的优势特点，在激励员工时要有差别、拉开档，视员工贡献大小来予以奖励，形式要多样化，分开层次性。还有的企业忽视了员工的精神追求和精神激励，更有甚者用金钱来激励，表现好就奖，表现差就罚，这样“简单粗暴”的管理模式可能在某一时、某一事上能起到积极作用，但并不是长久之计。实践证明，许多企业在物质激励上投入不少，收效却甚微，甚至会挫伤员工的工作积极性，不利于企业发展。
四是激励机制缺乏系统性和应变性。中小企业在建立激励机制时往往不是结合实际形成自己的特点，而是照搬照抄其他企业的激励体系。有的企业有较为细致的管理制度却没有规范实施，管理者搞“一言堂”，制度在执行时走了样儿，缺乏约束力。尤其在选人、用人、培养人方面，未能站到为企业长远发展的角度去考虑问题，不能为企业培养更多人才。与此同时，多数企业管理者认为，只要有一套相对较为完善的激励机制就会一招管用，永久受用，却忽视了激励机制的“变化性”，使员工将激励机制视为是一种常态，不仅不能发挥其自身的效应，更不能激发员工的积极性。因此，激励制度应具有一定应变性，因人而异，因时而异，因事而异，动态改进，方能达到事半功倍的效果。