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摘 要： 集团公司会在更多的重点工程中采用EPC总承包的模式，因此我们供应处在项目管理中如何做好采购项目管理是当前重点研究的问题。
关键词： EPC总承包项目；项目采购管理
前言
EPC总承包，英文Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。
EPC它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。今后集团公司会在更多的重点工程中采用EPC总承包的模式，因此我们供应处如何在EPC项目管理中做好项目采购管理是我们当前重点研究的问题。
一、油田供应处在EPC项目采购管理中注意的问题
EPC总承包商应在投标阶段将项目中承担的风险和责任充分考虑到，特别是要注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定。对于油田供应处来说，EPC总承包项目投标的采购管理風险和重点主要有以下几个方面：
（一）商务报价
EPC招标文件中采购管理涉及的商务报价内容主要包括：材料设备、仓储、中转、进口、清关、检验、保险、运输、人工以及因为上述活动产生的税费等。按照油田现有运行模式，上述费用一般是在实际发生后核算入材料成本中，而进行EPC投标时上述费用必须在投标书的商务报价中准确给出来，这种提前预算的模式对油田供应处来说和以前的模式完全不同，是有着较大的风险，对预算人员来说责任巨大，适应这一变化实际上是决策者和实施者管理观念的一种转变。
针对商务报价这一新问题油田供应处应采取的方法主要有：
1、建立和加强价格信息库的管理，建立一套完善的价格信息库。按照市场时时更新是解决准确报价的根本办法，就目前而言供应处现有的《物资信息系统》和《招投标网》基本能提供绝大多数材料设备报价。
2、建立价格预警机制，投标报价和最终中标实施采购是有一段时间差的，对于那些可能在此时间段价格会上涨的材料设备，可以通过价格预警机制提前判断，特别是价格上涨具有一定规律的物资，应在报价时按其规律予以提前预算，还可以采取中标后提前签订采购合同，提前向厂家报计划以便其落实资源等方式来将涨价造成的风险降到最低。
3、提高进口材料设备清关报价的准确性，这里实际上有两种风险情况：
a、EPC总承包商负责进口时，油田供应处应充分考虑因汇率变动造成的风险，关注汇率变化和提前预算是解决这个问题的方法。
b、若由业主进口，EPC总承包商负责清关、运输等工作。
（二）编制合理的采购进度计划
在EPC总承包商的投标文件中必须要有一份详细的进度计划，采购部门根据进度计划编制合理的采购进度计划，让物资按时按量的到达施工现场。
编制项目采购进度计划主要有以下时间段：
1、询厂询价阶段，在投标前已经完成。
2、组织进行项目采购招投标阶段，一般应根据材料设备的难易预定充足的谈判周期，这阶段的时间在实际项目实施过程中是可以压缩的。
3、签订采购合同阶段，EPC的合同应单独签订，单独建立数据库，减少审批环节，相关工作流程应在项目实施前编制完成，完成流程所需时间不能超出本阶段在采购进度计划中预定的时间。
4、生产和催交阶段，在编制采购进度计划时要充分考虑生产厂的生产能力和生产周期，还要结合设计图纸的交付时间以及施工时间点，保证有一个充足合理的生产周期，作为按时完成进度计划的保证。
5、运输和交付阶段，这一阶段按照铁路运输或者公路运输的情况合理编制进度计划。
6、检验阶段，这一阶段应按照国家、企业的规定合理安排编制进度计划。
以上所有环节形成了完整的采购进度计划，任何一个环节的延误都会造成整个采购计划的延误，因此编制采购进度计划一定要科学合理而且应该是建立在充分详细的调查研究基础上的。在实施过程中必须依靠监督、合同、规定和法律予以保证。
（三）提交备品备件名单
备品备件作为目前国际上项目运行和维护的一个重要组成部分已经深入到EPC项目管理之中，备品备件是确保生产安全稳定运行运转的重要保证。备品备件，也叫修理用备件，是指原材料的二级明细科目。在商务报价中最可能出现的错误就是预算中遗漏备品备件的费用，造成价格报低的严重后果。因此E（设计）、P（采购）、C（施工）三部分联合参与此项工作共同分担投标风险是解决这一问题的最佳办法。
二、油田供应处如何在EPC项目中做好采购管理
EPC总承包合同的获取预示着效益和风险共同到来，在投标文件中的承诺将成为合同中的一部份。做好全过程、全方位的规划、组织、控制和协调是完成项目唯一有效途径。那么油田供应处如何在EPC总承包项目中做好采购项目管理，将通过几个方面进行简述。
（一）采购项目部组织机构及工作程序
EPC总承包项目采购管理由采购经理具体负责，并在整个EPC项目管理组织机构中搭建项目采购部，采购部在EPC项目部的管理下开展工作。相应的采购部组织机构可以大致如下：
采购项目部组织机构图
采购项目部制定本项目采购工作程序，并按照制定好的工作程序开展各项工作，采购工作程序应至少包含以下方面：
1、编制项目采购计划和项目采购进度计划，此部分是延续投标文件中上述计划的工作，进一步将采购计划和进度计划细分到每一材料设备。
2、采买，包括选择合格供货厂商，编制供货厂商名单，开始二次询价，招标订货，签订采购合同或下订单。
3、催交，包括对订购的材料设备及其图纸、资料进行催交，填写合同执行进度表，监控厂商生产进度。
4、运输和交付，按照合同约定的包装、运输、交货地点进行交付。
5、验收检验，由库房工作人员负责验收数量、外观、包装、资料，合同约定或国家企业规定的检验项目部指定或业主指定机构检验。
6、库房管理，其中包括验收管理、仓储管理、发料管理。
7、现场服务管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货厂商服务的联络和协调。
8、工程结束交付管理，包括文件归档、剩余材料处理、完工报告编制、竣工资料交付。
EPC项目部可以根据需要对采购工作程序及其内容进行调整，确定后的采购工作程序应制定成流程表严格执行。
（二）编制采购计划
采购计划和采购进度计划由采购经理组织采购部进行编制，经项目经理批准后实施，编制采购计划和进度计划的依据应包括：
1、EPC总承包合同，业主提供的项目节点控制进度计划（一般为三级）是编制计划的依据，投标文件中承包商编制的采购计划是对业主招标文件的承诺和响应。
2、项目管理计划和实施计划，这是项目部针对本项目的全部计划安排，采购计划应在项目计划内。
3、项目进度计划，这是和设计、采购、施工的进度衔接后编制的工程进度计划，任何1%的延误都可能造成100%的失败，这也是所有计划中最重要的。
4、企业有关采购程序和管理规定，所有的采购活动都不能违反本企业的规章制度。
项目采购部应严格按照采购计划开展工作，采购经理应对采购计划的实施进行管理和监控。
（三）采买
采买工作将从采购计划制定后展开，完整的采买工作应包括接收材料设备清单（资料）、确定合格供货厂商、询价报价、招标议标、评审、签订采购合同或订单。
1、详细的采买材料设备清单来自设计部门出具的材料设备清单，还应包括设备材料规格书和数据表，设计图纸，采购说明书，适用的标准、规范，其他资料和要求，设计人员应有专人配合采购部参与采购，特别是在采买过程中技术质量的把关。
2、采购部应从EPC确定的合格供货厂商名单中选择采买物资的供货厂商进行考察，合格的供货厂商应具备如下条件：
a、能满足产品质量的要求。
b、充足的生产能力，能满足项目的需求。
c、具有按时完成交付的能力，和良好的售后服务。
d、有良好的信誉和财务能力
e、有类似产品成功的供货和使用业绩。
f、最好能是本行业或企业入网厂商。
3、采购部在选择多家合格厂商后发出询价文件或在网上进行招投标，对于专属产品的厂商采用议标的方式。
4、招投标后项目部评审组对厂商报价和其他响应进行评审，应包括技术评审、商务评审和综合评审，必要时可以和报价人进行技术或商务谈判并综合评审后确定供货厂商。
5、根据企业授权，有被授权人与供货厂商签订采购合同，原则上采购合同应是我处现行使用的合同文本，需要特别注明的在备注中注明。
（四）催交和检验
采购合同签订后进入材料设备的生产阶段，前面已经详细说明进度控制的重要性，采购部应按照材料设备的重要等级以及对项目进度影响程度划分催交等级，确定催交方式、频度和责任人，一般来说来对于关键材料和设备应进行最高等级的驻厂催交，可以采用自己驻厂监造和委托有资质的检验机构驻厂监造。
若合同约定需要进行检验的材料设备，采购项目部应制定检验计划，组织检验人员或者委托有资质的检验机构按照设计文件和标准规范要求进行生产制造过程中的检验和出厂前的检验。若总承包合同约定，应安排业主参加相关检验，或者向业主提供检验报告。没有特殊要求的材料设备应按照国家、企业标准进行检验和验收。
（五）运输和交付
运输计划由采购部按照合同约定或者材料设备情况制定，采购部应监督供货厂商按照合同约定进行包装和运输。对于超限和特殊运输要求材料设备的运输，应制定专项运输方案，对运输前的准备、运输时间、路线、运输方式、人员、费用应有详细计划。
对进口物资的国际运输，应按合同约定和国际惯例进行，做好办理报关、商检和保险等手续。到货地点的接货条件采购部应提前落实，制定卸车方案，提前做好人力机力准备。运输人员和收货人员应对照货单进行清点，签收时应注明货物的到货状态和完整性，双方必须签字。
（六）仓库管理
项目部应在施工现场最近的具备卸货条件的地方设立库房，原则上应利用现有的库房场地，库房有专门的管理人员负责收发存。管理人员主要做好材料设备的入库、保管、发放工作，材料设备入库前应按照相关规定进行检验验收，并填写检验记录，有关参加人员签字。采购部应制定本项目的物资发放制度，根据批准的领料申请单发放物资，办理交接手续，需要三方共同检查的应负责组织相关人员到发料现场，保证交接手续完整。
（七）采购变更管理
EPC项目部应建立采购变更管理程序和规定，采购部在接到经过项目经理批准的变更单后，应针对变更的范围和采购要求，预测相关费用和时间，编制变更实施计划上报项目批准后执行。
结束语
以上是对EPC总承包项目中采购项目管理模式中主要部分進行的简述，实际上在EPC总承包项目管理中与采购活动相关的项目管理活动还有项目费用管理、项目资源管理、安全职业健康与环境健康、项目的沟通与信息管理等，无论是E（设计）、P（采购）、C（施工）任何一方面在管理上的缺陷都能造成整个EPC项目的失败，因此构建完善的项目管理体系是完成整个工程的关键。
参考文献：
［1］《中国石油工程管理策略》石油工业出版社
［2］《建设工程项目采购管理》中国计划出版社
［3］《设计采购施工（EPC）／交钥匙工程合同条件》（FIDIC即菲迪克译从）机械工业出版社
（作者通讯地址：长庆油田物资供应处 陕西 西安710018）
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关键词： EPC总承包项目；项目采购管理
前言
EPC总承包，英文Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指总承包单位按照合同约定，一体承担工程项目的设计、采购、施工工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的总承包方式。
EPC它把E（设计）、P（采购）、C（施工）三者结合在一起，使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致。统一运作可以有效的解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工之间的中间环节，也可以使施工中方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾更加迅速和顺利的解决。总承包商实际上发挥整合和协调的作用，各部门相互配合，能够使工作效率显著提高。今后集团公司会在更多的重点工程中采用EPC总承包的模式，因此我们供应处如何在EPC项目管理中做好项目采购管理是我们当前重点研究的问题。
一、油田供应处在EPC项目采购管理中注意的问题
EPC总承包商应在投标阶段将项目中承担的风险和责任充分考虑到，特别是要注意合同的各项条款，尤其是细节上的规定。对于油田供应处来说，EPC总承包项目投标的采购管理風险和重点主要有以下几个方面：
（一）商务报价
EPC招标文件中采购管理涉及的商务报价内容主要包括：材料设备、仓储、中转、进口、清关、检验、保险、运输、人工以及因为上述活动产生的税费等。按照油田现有运行模式，上述费用一般是在实际发生后核算入材料成本中，而进行EPC投标时上述费用必须在投标书的商务报价中准确给出来，这种提前预算的模式对油田供应处来说和以前的模式完全不同，是有着较大的风险，对预算人员来说责任巨大，适应这一变化实际上是决策者和实施者管理观念的一种转变。
针对商务报价这一新问题油田供应处应采取的方法主要有：
1、建立和加强价格信息库的管理，建立一套完善的价格信息库。按照市场时时更新是解决准确报价的根本办法，就目前而言供应处现有的《物资信息系统》和《招投标网》基本能提供绝大多数材料设备报价。
2、建立价格预警机制，投标报价和最终中标实施采购是有一段时间差的，对于那些可能在此时间段价格会上涨的材料设备，可以通过价格预警机制提前判断，特别是价格上涨具有一定规律的物资，应在报价时按其规律予以提前预算，还可以采取中标后提前签订采购合同，提前向厂家报计划以便其落实资源等方式来将涨价造成的风险降到最低。
3、提高进口材料设备清关报价的准确性，这里实际上有两种风险情况：
a、EPC总承包商负责进口时，油田供应处应充分考虑因汇率变动造成的风险，关注汇率变化和提前预算是解决这个问题的方法。
b、若由业主进口，EPC总承包商负责清关、运输等工作。
（二）编制合理的采购进度计划
在EPC总承包商的投标文件中必须要有一份详细的进度计划，采购部门根据进度计划编制合理的采购进度计划，让物资按时按量的到达施工现场。
编制项目采购进度计划主要有以下时间段：
1、询厂询价阶段，在投标前已经完成。
2、组织进行项目采购招投标阶段，一般应根据材料设备的难易预定充足的谈判周期，这阶段的时间在实际项目实施过程中是可以压缩的。
3、签订采购合同阶段，EPC的合同应单独签订，单独建立数据库，减少审批环节，相关工作流程应在项目实施前编制完成，完成流程所需时间不能超出本阶段在采购进度计划中预定的时间。
4、生产和催交阶段，在编制采购进度计划时要充分考虑生产厂的生产能力和生产周期，还要结合设计图纸的交付时间以及施工时间点，保证有一个充足合理的生产周期，作为按时完成进度计划的保证。
5、运输和交付阶段，这一阶段按照铁路运输或者公路运输的情况合理编制进度计划。
6、检验阶段，这一阶段应按照国家、企业的规定合理安排编制进度计划。
以上所有环节形成了完整的采购进度计划，任何一个环节的延误都会造成整个采购计划的延误，因此编制采购进度计划一定要科学合理而且应该是建立在充分详细的调查研究基础上的。在实施过程中必须依靠监督、合同、规定和法律予以保证。
（三）提交备品备件名单
备品备件作为目前国际上项目运行和维护的一个重要组成部分已经深入到EPC项目管理之中，备品备件是确保生产安全稳定运行运转的重要保证。备品备件，也叫修理用备件，是指原材料的二级明细科目。在商务报价中最可能出现的错误就是预算中遗漏备品备件的费用，造成价格报低的严重后果。因此E（设计）、P（采购）、C（施工）三部分联合参与此项工作共同分担投标风险是解决这一问题的最佳办法。
二、油田供应处如何在EPC项目中做好采购管理
EPC总承包合同的获取预示着效益和风险共同到来，在投标文件中的承诺将成为合同中的一部份。做好全过程、全方位的规划、组织、控制和协调是完成项目唯一有效途径。那么油田供应处如何在EPC总承包项目中做好采购项目管理，将通过几个方面进行简述。
（一）采购项目部组织机构及工作程序
EPC总承包项目采购管理由采购经理具体负责，并在整个EPC项目管理组织机构中搭建项目采购部，采购部在EPC项目部的管理下开展工作。相应的采购部组织机构可以大致如下：
采购项目部组织机构图
采购项目部制定本项目采购工作程序，并按照制定好的工作程序开展各项工作，采购工作程序应至少包含以下方面：
1、编制项目采购计划和项目采购进度计划，此部分是延续投标文件中上述计划的工作，进一步将采购计划和进度计划细分到每一材料设备。
2、采买，包括选择合格供货厂商，编制供货厂商名单，开始二次询价，招标订货，签订采购合同或下订单。
3、催交，包括对订购的材料设备及其图纸、资料进行催交，填写合同执行进度表，监控厂商生产进度。
4、运输和交付，按照合同约定的包装、运输、交货地点进行交付。
5、验收检验，由库房工作人员负责验收数量、外观、包装、资料，合同约定或国家企业规定的检验项目部指定或业主指定机构检验。
6、库房管理，其中包括验收管理、仓储管理、发料管理。
7、现场服务管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货厂商服务的联络和协调。
8、工程结束交付管理，包括文件归档、剩余材料处理、完工报告编制、竣工资料交付。
EPC项目部可以根据需要对采购工作程序及其内容进行调整，确定后的采购工作程序应制定成流程表严格执行。
（二）编制采购计划
采购计划和采购进度计划由采购经理组织采购部进行编制，经项目经理批准后实施，编制采购计划和进度计划的依据应包括：
1、EPC总承包合同，业主提供的项目节点控制进度计划（一般为三级）是编制计划的依据，投标文件中承包商编制的采购计划是对业主招标文件的承诺和响应。
2、项目管理计划和实施计划，这是项目部针对本项目的全部计划安排，采购计划应在项目计划内。
3、项目进度计划，这是和设计、采购、施工的进度衔接后编制的工程进度计划，任何1%的延误都可能造成100%的失败，这也是所有计划中最重要的。
4、企业有关采购程序和管理规定，所有的采购活动都不能违反本企业的规章制度。
项目采购部应严格按照采购计划开展工作，采购经理应对采购计划的实施进行管理和监控。
（三）采买
采买工作将从采购计划制定后展开，完整的采买工作应包括接收材料设备清单（资料）、确定合格供货厂商、询价报价、招标议标、评审、签订采购合同或订单。
1、详细的采买材料设备清单来自设计部门出具的材料设备清单，还应包括设备材料规格书和数据表，设计图纸，采购说明书，适用的标准、规范，其他资料和要求，设计人员应有专人配合采购部参与采购，特别是在采买过程中技术质量的把关。
2、采购部应从EPC确定的合格供货厂商名单中选择采买物资的供货厂商进行考察，合格的供货厂商应具备如下条件：
a、能满足产品质量的要求。
b、充足的生产能力，能满足项目的需求。
c、具有按时完成交付的能力，和良好的售后服务。
d、有良好的信誉和财务能力
e、有类似产品成功的供货和使用业绩。
f、最好能是本行业或企业入网厂商。
3、采购部在选择多家合格厂商后发出询价文件或在网上进行招投标，对于专属产品的厂商采用议标的方式。
4、招投标后项目部评审组对厂商报价和其他响应进行评审，应包括技术评审、商务评审和综合评审，必要时可以和报价人进行技术或商务谈判并综合评审后确定供货厂商。
5、根据企业授权，有被授权人与供货厂商签订采购合同，原则上采购合同应是我处现行使用的合同文本，需要特别注明的在备注中注明。
（四）催交和检验
采购合同签订后进入材料设备的生产阶段，前面已经详细说明进度控制的重要性，采购部应按照材料设备的重要等级以及对项目进度影响程度划分催交等级，确定催交方式、频度和责任人，一般来说来对于关键材料和设备应进行最高等级的驻厂催交，可以采用自己驻厂监造和委托有资质的检验机构驻厂监造。
若合同约定需要进行检验的材料设备，采购项目部应制定检验计划，组织检验人员或者委托有资质的检验机构按照设计文件和标准规范要求进行生产制造过程中的检验和出厂前的检验。若总承包合同约定，应安排业主参加相关检验，或者向业主提供检验报告。没有特殊要求的材料设备应按照国家、企业标准进行检验和验收。
（五）运输和交付
运输计划由采购部按照合同约定或者材料设备情况制定，采购部应监督供货厂商按照合同约定进行包装和运输。对于超限和特殊运输要求材料设备的运输，应制定专项运输方案，对运输前的准备、运输时间、路线、运输方式、人员、费用应有详细计划。
对进口物资的国际运输，应按合同约定和国际惯例进行，做好办理报关、商检和保险等手续。到货地点的接货条件采购部应提前落实，制定卸车方案，提前做好人力机力准备。运输人员和收货人员应对照货单进行清点，签收时应注明货物的到货状态和完整性，双方必须签字。
（六）仓库管理
项目部应在施工现场最近的具备卸货条件的地方设立库房，原则上应利用现有的库房场地，库房有专门的管理人员负责收发存。管理人员主要做好材料设备的入库、保管、发放工作，材料设备入库前应按照相关规定进行检验验收，并填写检验记录，有关参加人员签字。采购部应制定本项目的物资发放制度，根据批准的领料申请单发放物资，办理交接手续，需要三方共同检查的应负责组织相关人员到发料现场，保证交接手续完整。
（七）采购变更管理
EPC项目部应建立采购变更管理程序和规定，采购部在接到经过项目经理批准的变更单后，应针对变更的范围和采购要求，预测相关费用和时间，编制变更实施计划上报项目批准后执行。
结束语
以上是对EPC总承包项目中采购项目管理模式中主要部分進行的简述，实际上在EPC总承包项目管理中与采购活动相关的项目管理活动还有项目费用管理、项目资源管理、安全职业健康与环境健康、项目的沟通与信息管理等，无论是E（设计）、P（采购）、C（施工）任何一方面在管理上的缺陷都能造成整个EPC项目的失败，因此构建完善的项目管理体系是完成整个工程的关键。
参考文献：
［1］《中国石油工程管理策略》石油工业出版社
［2］《建设工程项目采购管理》中国计划出版社
［3］《设计采购施工（EPC）／交钥匙工程合同条件》（FIDIC即菲迪克译从）机械工业出版社
（作者通讯地址：长庆油田物资供应处 陕西 西安710018）
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