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摘要:目前,建筑行业普遍采用项目部的管理模式,这种模式在用工管理、财务核算报销、合同管理等方面存在诸多矛盾和问题,如何对企业财务风险进行有效控制是项目部管理模式下亟待解决的突出问题。通过研究探讨,既要做到企业与项目部之间责权利的对等,又要有效控制财务风险,保证企业持续健康发展。
关键词:项目管理;内容;现状分析;改进防范措施
作者简介:李刚(1974-),男,山东泰安人,莱芜供电公司开源集团财务部经理,会计师,主要研究方向:集团财务管理。(山东 莱芜 271100)
作为建筑施工企业,生产安全是基础,企业要发展,经营风险的防范控制必不可缺。为了最大限度地激发经营管理者的积极性和能动性,大部分建筑企业都采用项目部的管理模式,项目经理作为项目管理的最高负责人,代表项目部甚至公司从事企业行为,企业对项目经理的约束和激励机制到位了,项目管理就达到可控在控了。妥善解决好项目部经理和公司之间的关系,对建筑企业控制经营风险有重要意义。如果不能很好地规范,就很难达到项目负责人和企业之间责权利的对等,如果管理控制不到位就容易给企业带来财务风险。只有确保项目经理与企业的和谐关系,才能双赢,有利于企业的可持续发展。
一、项目经理的内涵
建筑企业项目都有一定的项目生命周期,都有从开工、建设、完工的过程。项目经理是项目管理的最高负责人,是项目生命周期各阶段活动的最主要的管理者。项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表,对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权利,项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业经济效益和社会效益,甚至影响到企业财产的安全。当前项目管理不到位,甚至丧失诚信、私下交易、挪用资金、责任心缺乏等现象严重阻碍了建筑业的健康发展,导致恶性事件频频发生。实施项目管理,既要发挥好项目经理的积极性和主动性,完善激励机制和奖惩措施,最大限度地为企业项目管理贡献力量,又要建立好约束机制,防范项目经理信用缺失后给企业带来损失,这是建筑行业面临的重大课题。既要防止对项目一统就死,又要避免一放就乱的尴尬局面。
二、目前项目管理的现状分析
1.目前我公司在项目管理中存在的主要问题
自2002年与桓台建筑公司合作开始,对项目部的管理基本沿用万鑫集团的管理模式。2006年以后全部由我公司接管,对项目部的管理和控制没有大的改变。基本模式是建筑公司通过市场开拓承揽到工程项目后,委托某一项目经理具体负责,与项目经理签订内部经营承包合同,通过提取项目收入提成的方式赚取建筑公司毛利,材料采购以及施工管理等由项目经理全权负责,建筑公司负责安全监督和生产质量管理,掌握大体工程施工进度。通过这几年的运作,发现一些问题。最集中的表现为在项目实施过程中,项目经理或项目经理指定的其他人员以建筑公司名义赊欠材料款,供应商将建筑公司起诉到法院要求清偿欠款,造成建筑公司不得不为项目部垫支或赔付建筑材料或其他欠款,给企业造成经济和信誉上的损失。但项目经理作为内部承包合同的主体,公司对其只具有内部约束力。如果项目经理人为地坑害公司利益,公司对其没有很好的应对措施,公司将处于被动状态,造成恶性循环形成公司的软肋。
2.目前项目管理的利弊分析
(1)项目管理的优越性:1)由于项目经理权限较大,能否最大限度地发挥好项目经理的积极性不但在于项目经理自身的约束能力,更取决于项目管理内部合同对其的约束力。在内部合同约定的情况下,通过成本控制节约出来的利润和通过与业主争取得到的优势价格都能使企业及其自身受益。2)从财务控制的角度来看,由于对项目资金的给付是由该项目业主拨付资金情况决定的,所以项目经理必须积极主动地向建设单位催要工程进度款和结算款,提高应收账款的回收效率。从项目成本控制的角度来看,由于项目经理自身利益的驱动,会采取有力的成本控制措施,降低工程支出,提高项目的盈利水平。
(2)项目管理的缺点:项目经理自身权力过大,会对企业风险控制带来很大难度。目前建筑公司主要存在以下弊端:1)由于项目经理及其指定的其他人员所发生的经济行为是代表建筑公司进行的法律行为,由此所发生的债务关系会由公司无条件地承担,很容易造成建筑公司被动应诉。2)由于建筑公司与项目经理签订的内部项目合同对外没有法律约束力,建筑公司与项目经理之间的关系是劳务雇佣关系,产生经济纠纷后只能按照民事债权债务关系进行处理,如果项目经理自身经济实力较差,建筑公司很难对垫付的工程项目赔付资金进行追偿到位,造成被动局面。
三、改进项目管理模式的应对措施
任何一种管理模式,不可能做到尽善尽美。项目管理模式对建筑公司来说应该是比较合理的管理方式,由于目前存在一定的缺陷,必须从管理制度、流程模式、财务控制等多方面去完善项目管理模式,充分发挥其优势,摒弃其弊端,更好地为企业管理服务。主要有以下防范和改进的措施:
1.规范项目经理与建筑公司之间的人员隶属关系
目前项目经理与建筑公司之间是通过内部劳务承包合同的形式建立劳务关系的,但是项目经理对外发生的经济业务表现为代理行为,建筑公司无法从法律上排除连带赔偿责任,因为项目是建筑公司的工程项目,建筑公司要与业主或建设单位发生资金结算关系。一旦发生项目经理恶意欺诈公司利益的情况,建筑公司对其毫无办法。例如先前发生的李太雷项目部赊欠工程材料和劳务款,供应商将建筑公司起诉到法院,最后的审判结果都以建筑公司的败诉告终。建筑公司曾努力通过职务侵占罪或经济诈骗罪向公安局刑侦大队报案,但刑侦大队不予受理,原因是李太雷不属于建筑公司的员工,职务侵占罪的前提必须是本公司的员工,并与其签订劳动合同并为其发放工资和缴纳社会保险费用。所以项目经理必须纳入建筑公司的职工范围,建筑公司要与其签订劳动合同并为其发放工资费用,只有理顺了两者之间的劳动关系,才能做到建筑公司对其有一定的约束力,相应的万一发生经济纠纷后能对其采取适当的制裁和补救措施,避免形成建筑公司既为其承担赔付债款,又对其毫无办法的尴尬局面。
2.加强财务过程控制,尽最大努力堵住项目经理在资金拨付和项目成本支出等环节的漏洞,将风险控制在最小范围
(1)要把好收款控制关。由于每个项目的施工建设合同都是建筑公司与业主签订的,业主拨付工程进度款或结算款时需要建筑公司开具收据或发票,所以财务部门必须加强对收据和发票的管理,确保开出的每一份收据和发票的资金到位,预防项目经理截留或挪用业主拨付的资金。
(2)要加强对项目成本支出的过程控制。一个项目使用多少数量的钢筋水泥等主要材料是一定的,可以根据工程预算和施工图纸计算出来,建筑公司经营部要加强对项目使用主要材料的总量控制,防止项目经理盲目采购大量多余材料造成材料积压和浪费。财务部门根据工程项目使用材料的数量核定其工程支出的范围,杜绝工程成本超支现象。
(3)要严格资金报销支付程序。项目经理采购的材料、大额劳务费用必须由供应商本人到财务部领取款项,项目部不能代领,预防项目经理在资金支付中的截留现象,确实做到该支付的款项支付到位,防止损失的发生。
3.加强合同管理
合同包括与业主签订的工程建设合同和项目经理代表建筑公司与供应商签订的材料采购、劳务提供合同。通过对合同的签订、履行过程、结算等环节的监督,确保项目经理严格按照公司的规定发生经济业务,保证项目资金的安全和项目支出的合法合理性。
4.发挥规模优势,逐步缩小项目经理的采购权限
出现经济纠纷的主要原因在于项目经理在整个项目管理中的权限过大。目前建筑公司将大量的采购权赋予项目经理,项目经理一旦出现资金紧张、项目亏损、恶意拖欠等情况,就会造成供应商通过法律途径追讨欠款。应在有条件的情况下,逐步将物资采购和大额资金支付的权力移交到建筑公司,建筑公司设立材料供应部,将各个项目使用的主要材料由材料供应部集中招标采购或比价采购,然后提供给项目部领用和使用。为保证物资采购的公正、公平、公开,逐步建立物资采购价格的公示制度,以确保采购环节的监督管理。
(责任编辑:麻剑飞)
关键词:项目管理;内容;现状分析;改进防范措施
作者简介:李刚(1974-),男,山东泰安人,莱芜供电公司开源集团财务部经理,会计师,主要研究方向:集团财务管理。(山东 莱芜 271100)
作为建筑施工企业,生产安全是基础,企业要发展,经营风险的防范控制必不可缺。为了最大限度地激发经营管理者的积极性和能动性,大部分建筑企业都采用项目部的管理模式,项目经理作为项目管理的最高负责人,代表项目部甚至公司从事企业行为,企业对项目经理的约束和激励机制到位了,项目管理就达到可控在控了。妥善解决好项目部经理和公司之间的关系,对建筑企业控制经营风险有重要意义。如果不能很好地规范,就很难达到项目负责人和企业之间责权利的对等,如果管理控制不到位就容易给企业带来财务风险。只有确保项目经理与企业的和谐关系,才能双赢,有利于企业的可持续发展。
一、项目经理的内涵
建筑企业项目都有一定的项目生命周期,都有从开工、建设、完工的过程。项目经理是项目管理的最高负责人,是项目生命周期各阶段活动的最主要的管理者。项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表,对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权利,项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业经济效益和社会效益,甚至影响到企业财产的安全。当前项目管理不到位,甚至丧失诚信、私下交易、挪用资金、责任心缺乏等现象严重阻碍了建筑业的健康发展,导致恶性事件频频发生。实施项目管理,既要发挥好项目经理的积极性和主动性,完善激励机制和奖惩措施,最大限度地为企业项目管理贡献力量,又要建立好约束机制,防范项目经理信用缺失后给企业带来损失,这是建筑行业面临的重大课题。既要防止对项目一统就死,又要避免一放就乱的尴尬局面。
二、目前项目管理的现状分析
1.目前我公司在项目管理中存在的主要问题
自2002年与桓台建筑公司合作开始,对项目部的管理基本沿用万鑫集团的管理模式。2006年以后全部由我公司接管,对项目部的管理和控制没有大的改变。基本模式是建筑公司通过市场开拓承揽到工程项目后,委托某一项目经理具体负责,与项目经理签订内部经营承包合同,通过提取项目收入提成的方式赚取建筑公司毛利,材料采购以及施工管理等由项目经理全权负责,建筑公司负责安全监督和生产质量管理,掌握大体工程施工进度。通过这几年的运作,发现一些问题。最集中的表现为在项目实施过程中,项目经理或项目经理指定的其他人员以建筑公司名义赊欠材料款,供应商将建筑公司起诉到法院要求清偿欠款,造成建筑公司不得不为项目部垫支或赔付建筑材料或其他欠款,给企业造成经济和信誉上的损失。但项目经理作为内部承包合同的主体,公司对其只具有内部约束力。如果项目经理人为地坑害公司利益,公司对其没有很好的应对措施,公司将处于被动状态,造成恶性循环形成公司的软肋。
2.目前项目管理的利弊分析
(1)项目管理的优越性:1)由于项目经理权限较大,能否最大限度地发挥好项目经理的积极性不但在于项目经理自身的约束能力,更取决于项目管理内部合同对其的约束力。在内部合同约定的情况下,通过成本控制节约出来的利润和通过与业主争取得到的优势价格都能使企业及其自身受益。2)从财务控制的角度来看,由于对项目资金的给付是由该项目业主拨付资金情况决定的,所以项目经理必须积极主动地向建设单位催要工程进度款和结算款,提高应收账款的回收效率。从项目成本控制的角度来看,由于项目经理自身利益的驱动,会采取有力的成本控制措施,降低工程支出,提高项目的盈利水平。
(2)项目管理的缺点:项目经理自身权力过大,会对企业风险控制带来很大难度。目前建筑公司主要存在以下弊端:1)由于项目经理及其指定的其他人员所发生的经济行为是代表建筑公司进行的法律行为,由此所发生的债务关系会由公司无条件地承担,很容易造成建筑公司被动应诉。2)由于建筑公司与项目经理签订的内部项目合同对外没有法律约束力,建筑公司与项目经理之间的关系是劳务雇佣关系,产生经济纠纷后只能按照民事债权债务关系进行处理,如果项目经理自身经济实力较差,建筑公司很难对垫付的工程项目赔付资金进行追偿到位,造成被动局面。
三、改进项目管理模式的应对措施
任何一种管理模式,不可能做到尽善尽美。项目管理模式对建筑公司来说应该是比较合理的管理方式,由于目前存在一定的缺陷,必须从管理制度、流程模式、财务控制等多方面去完善项目管理模式,充分发挥其优势,摒弃其弊端,更好地为企业管理服务。主要有以下防范和改进的措施:
1.规范项目经理与建筑公司之间的人员隶属关系
目前项目经理与建筑公司之间是通过内部劳务承包合同的形式建立劳务关系的,但是项目经理对外发生的经济业务表现为代理行为,建筑公司无法从法律上排除连带赔偿责任,因为项目是建筑公司的工程项目,建筑公司要与业主或建设单位发生资金结算关系。一旦发生项目经理恶意欺诈公司利益的情况,建筑公司对其毫无办法。例如先前发生的李太雷项目部赊欠工程材料和劳务款,供应商将建筑公司起诉到法院,最后的审判结果都以建筑公司的败诉告终。建筑公司曾努力通过职务侵占罪或经济诈骗罪向公安局刑侦大队报案,但刑侦大队不予受理,原因是李太雷不属于建筑公司的员工,职务侵占罪的前提必须是本公司的员工,并与其签订劳动合同并为其发放工资和缴纳社会保险费用。所以项目经理必须纳入建筑公司的职工范围,建筑公司要与其签订劳动合同并为其发放工资费用,只有理顺了两者之间的劳动关系,才能做到建筑公司对其有一定的约束力,相应的万一发生经济纠纷后能对其采取适当的制裁和补救措施,避免形成建筑公司既为其承担赔付债款,又对其毫无办法的尴尬局面。
2.加强财务过程控制,尽最大努力堵住项目经理在资金拨付和项目成本支出等环节的漏洞,将风险控制在最小范围
(1)要把好收款控制关。由于每个项目的施工建设合同都是建筑公司与业主签订的,业主拨付工程进度款或结算款时需要建筑公司开具收据或发票,所以财务部门必须加强对收据和发票的管理,确保开出的每一份收据和发票的资金到位,预防项目经理截留或挪用业主拨付的资金。
(2)要加强对项目成本支出的过程控制。一个项目使用多少数量的钢筋水泥等主要材料是一定的,可以根据工程预算和施工图纸计算出来,建筑公司经营部要加强对项目使用主要材料的总量控制,防止项目经理盲目采购大量多余材料造成材料积压和浪费。财务部门根据工程项目使用材料的数量核定其工程支出的范围,杜绝工程成本超支现象。
(3)要严格资金报销支付程序。项目经理采购的材料、大额劳务费用必须由供应商本人到财务部领取款项,项目部不能代领,预防项目经理在资金支付中的截留现象,确实做到该支付的款项支付到位,防止损失的发生。
3.加强合同管理
合同包括与业主签订的工程建设合同和项目经理代表建筑公司与供应商签订的材料采购、劳务提供合同。通过对合同的签订、履行过程、结算等环节的监督,确保项目经理严格按照公司的规定发生经济业务,保证项目资金的安全和项目支出的合法合理性。
4.发挥规模优势,逐步缩小项目经理的采购权限
出现经济纠纷的主要原因在于项目经理在整个项目管理中的权限过大。目前建筑公司将大量的采购权赋予项目经理,项目经理一旦出现资金紧张、项目亏损、恶意拖欠等情况,就会造成供应商通过法律途径追讨欠款。应在有条件的情况下,逐步将物资采购和大额资金支付的权力移交到建筑公司,建筑公司设立材料供应部,将各个项目使用的主要材料由材料供应部集中招标采购或比价采购,然后提供给项目部领用和使用。为保证物资采购的公正、公平、公开,逐步建立物资采购价格的公示制度,以确保采购环节的监督管理。
(责任编辑:麻剑飞)