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【摘 要】施工项目成本控制是指在项目成本的形成过程中,对生产经济所消耗的人力资源,物质资源和费用开发,进行指导,监督,调节和限制,纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围内。随着加入WTO步伐的加快,以及国家投资结构的调整,全国建筑承包市场竞争愈演愈激烈,全行业进入了微利时代。因此,要想立足于建筑行业,关键在于如何把成本降低到最满意的地步。工程施工项目成本控制可以从事前计划、事中实施、事后分析几个步骤进行控制。
【关键词】 成本控制;降低成本;成本计划
Shallow talk construction engineering construction cost control
Yang Lin1,Shi Yu-lian2,Tian Long2
(1.Nanjing antai construction superintendency consultation limited liability company Nanjing Jiangsu 210000;
2.Nanjing pulannin construction engineering consultation limited company Nanjing Jiangsu 210000)
【Abstract】Construction item cost control is in the item cost of the formation the process, to produce economy human resource for consume, material resources and expenses development, carry on instruction, direct, regulate with restriction, rectify will occurrence with already occurrence of deviation, pair of each item factor cost control in the plan the scope of cost.Along with join a WTO step of speed, and nation investment structure of adjust, whole country building contract for a market competition to play more more vehemence, the whole profession got into tiny benefit ages.Therefore want to have a foothold at the building profession, the key lie in how to be as low as cost most satisfaction of situation.Engineering construction item cost control can be engaged in in the ex- plan, matter implement, after the event analysis a few step carry on control.
【Key words】Cost control;Decline low cost;Cost plan
1. 前言
利润是企业的中心,企业一切经营活动的最终目的是实现利润最大化,一般情况下施工企业的利润最大程度上来源于成本的节约。也就是说,施工项目成本控制是在既定预算(既定中标价)的情况下去开展项目施工、创优、节能、争效的活动。控制成本以节约为主要手段,而成本的节约都是由施工项目中每一分项(每一活动)资源的消耗和占用的减少带来的。那么,如何使项目资源的消耗和占用减少以达到降低项目的实际成本,取得相应的管理效益,本文就从事前、事中、事后几个步骤进行探讨分析。
2. 事前计划准备
在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到心中有数。
(1)制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施。
施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织施工方案的不同,工期就会不同,所需机具也不同。因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案,互相比较,从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果,工程技术人员、材料员、
现场管理人员应明确分工,形成落实技术组织措施的一条龙。
(2) 组织签订合理的分包合同与材料合同。
分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道,同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加,不搞一人说了算,并且必须有层层审批手续。
(3)做好项目成本计划。
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。
(4)确定施工成本控制的目标值。
项目的目标值有二个:一是建筑产品本身的功能、特征、使用寿命和安全性等指标,此一目标值是建设单位对产品的要求,施工企业必须按照这些要求去生产建筑产品;二是项目工作的目标:质量、工期、施工成本、安全、文明施工、环保等各方面工作的目标。施工企业的成本控制就是以项目工作的目标为目标。成本控制目标层层分解,层层签订责任书,并与经济利益挂钩,以强化全员经济意识。可将责任书上墙,时刻提醒工程部内成员。
3. 事中实施控制
在项目施工过程中,按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制,包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
3.1 全员参与成本管理。
施工項目成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及经理部的各管理岗位。企业对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任。施工项目成本管理的体制、制度、规则、标准需要企业设计制定和不断完善。施工项目成本降低的实施需要企业的技术、信息、资源的支持和服务以及监督和评价。
工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本,经理部每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联,负有成本责任,同时,每一个岗位的成本管理优劣,直接与管理人员的利益相关联。全员参与成本管理,可以降低以至消除存在的各种无效和低效的项目活动,节约项目实施成本,增 加项目实施效率,提高利润。施工企业所创造的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉,全面提高企业的竞争实力,使企业在建筑市场的竞争中立于不败之地。
3.2 核算和控制。
(1)做好承包基数的测算,下达承包计划。
施工企业组织有关部门对中标价及各项指标的目标值进行测算,确定承包基数和各项指标的目标值,最终下达到项目经理部。承包基数即是施工成本,规定了项目施工活动的多少、活动规模的大小、资源消耗的多少等。承包基数不宜定得过高或过低,太高,经理部能很轻松地完成指标,不利于提高施工企业管理水平,并且降低了企业利润;过低,会降低一线职工的积极性,严重的还会影响工程质量。企业要对承包基数进行认真的测算。此为成本控制的关键一步。
(2)项目经理部根据成本计划确定成本核算指标。
为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应与承包基数(成本计划)相对应,既要详尽、又要突出重点。将核算结果与成本计划进行对照比较,使其及时反应成本计划的执行情况。比如:将挖掘机的实际台班费用支出与该分部工程计划费用支出的比值作为该类施工机械使用费核算指标,可以综合反应施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。项目经理部要对每一分部工程、每一项经营活动确定核算指标。
(3)形成每一分部(每一活动)的成本核算结果。
对成本进行核算,必须要形成结果。建立信息化成本核算体系,将项目成本核算结果系统储存,是成本核算工作得以高效实施的保障,也是企业成本战略实施的关键环节。经理部各岗位的管理人员每天都要对核算工作进行小结,经理部进行全面汇总。
(4)对造成成本变动的主要因素进行分析。
经理部对照核算结果,查找成本变动的因素。在引起成本变动的因素中有主要因素和次要因素,对主要因素一定要进行分析。在涉及成本的因素中,包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。比如:浆砌片石,水泥、砂子、片石、机械台班等各种资源在施工现场是如何占用和消耗而形成生产成本的,此成本与该分部工程的计划成本有多大区别?引起这一区别的主要因素是哪种资源?是数量变化、价格变化还是机械台班的变化?项目成本核算的对象应该是可控成本。若水泥由公司统一购买,则水泥的市场价是不可控成本,不作为成本核算对象,不予分析,那么,就要分析其他因素的变化情况。按照此办法就很容易找出引起施工项目总成本变动的某一分部工程的主要因素,从而对整个工程项目成本进行动态控制。
3.3 降低材料成本。
(1)推行三级收料及限额领料。
在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%左右,而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如:钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的手段材料,如:氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理的使用材料,减少了浪费损失。
推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之,要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料,就是首先由门卫的收料员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的\“缺斤短两\”的现象,而且使材料得到更合理有效的利用。
(2)组织材料合理进出场。
一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同,其损耗也不一样。为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成,超额扣工程款,这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。
3.4 节约现场管理费。
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施工任务的大水而核定的。但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配。
建筑工程生产工期长,少则几个月,多者三五年,其临时设施的支出是一个不小的数字,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。
3.5 施工项目风险成本的管理。
在施工活动中,很多时候都忽视了风险的管理,很多人存在着“等出了事再说”的风险管理意识。风险是客观存在的,在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实,施工企业承担的风险比业主承担的要大,施工企业必须从多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的风险应对机制,制定应对风险和降低风险成本的具体措施,计划和安排对于各种风险事件的控制活动方案,充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价,保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的代价要善于进行施工索赔,通过法律途径和程序,运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期。
3.6 加强对变更的管理。
在工程施工中变更是难以预测的,比如施工条件发生变化:厂房基础下发现流砂或淤泥层、隧道开挖中发现新的断层破碎、水坝基础开挖中出现对坝体安全不利的岩层走向等。对于出现诸如此类的情况,要充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作以及及时的报告和签证工作,以便在索赔时能提供更具科学性和说服力的证据。变更处理得好,会提高项目的盈利空间,特别是对一些低价中标的项目,有可能会出现扭亏为盈的局面。变更处理得不好,就会增加资源的消耗,造成成本直线上升。建设项目施工阶段的成本控制是一项细致、复杂的工作,在施工项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既
是工程质量检查、进度监督人员,又是成本核算和控制人员,每个岗位都有与成本控制相关联的职能,每个人都有成本节约意识,全体职工都明白自已为降低施工项目成本应该做什么和怎么做以及应负的责任和目标。这样,施工项目成本控制的目标就不难实现,建设单位和施工企业双赢的目的就不难做到。
4. 事后分析总结
事后分析不是马后炮,而是下一个循环周期——事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的方法,及时检查、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标。
4.1 实行奖罚制度。
根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标,根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。
4.2 竣工总成本结算。
工程完工后,项目经理部将转向新的项目,应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,辞退不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价项目的成本管理工作,总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
4. 结语
综上所述,成本控制的关键是要把成本控制贯穿于施工项目的全员和全过程,所有的项目应进行成本控制,只有这样,企业才能有获得最大利润的保证,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1] 谭大路,《工程估价》,北京,中国建筑工业出版社,2008年。
[2] 趙权,“企业成本控制技术”,广州,广东经济出版社,2009年。
[3] 石权利,“企业技术开发”,山东,2009年第10期。
[4] 李惠强,“建设工程成本计划与控制 ”,上海,复旦大学出版社,2009年。
[5] 缪长江,“建设工程施工管理”(第3版),北京,中国建筑工业出版社,2009年。
[6] 王雪青,《建设工程投资控制》,北京,知识产权出版社,2009年。
[7] 王伟,麦强盛,《企业成本控制实务著》,广州,广东经济出版社,2003年。
[8] 于富生,《成本会计学》,北京:中国人民大学出版社,2002年。
[9] 金德钧,《建设工程经济》(第2版),北京,中国建筑工业出版社,2009年。
[10] 任汉波,《工程项目责任成本管理与控制》,北京,中国建筑工业出版社,2001年。
[文章编号]1619-2737(2010)05-31-114
【关键词】 成本控制;降低成本;成本计划
Shallow talk construction engineering construction cost control
Yang Lin1,Shi Yu-lian2,Tian Long2
(1.Nanjing antai construction superintendency consultation limited liability company Nanjing Jiangsu 210000;
2.Nanjing pulannin construction engineering consultation limited company Nanjing Jiangsu 210000)
【Abstract】Construction item cost control is in the item cost of the formation the process, to produce economy human resource for consume, material resources and expenses development, carry on instruction, direct, regulate with restriction, rectify will occurrence with already occurrence of deviation, pair of each item factor cost control in the plan the scope of cost.Along with join a WTO step of speed, and nation investment structure of adjust, whole country building contract for a market competition to play more more vehemence, the whole profession got into tiny benefit ages.Therefore want to have a foothold at the building profession, the key lie in how to be as low as cost most satisfaction of situation.Engineering construction item cost control can be engaged in in the ex- plan, matter implement, after the event analysis a few step carry on control.
【Key words】Cost control;Decline low cost;Cost plan
1. 前言
利润是企业的中心,企业一切经营活动的最终目的是实现利润最大化,一般情况下施工企业的利润最大程度上来源于成本的节约。也就是说,施工项目成本控制是在既定预算(既定中标价)的情况下去开展项目施工、创优、节能、争效的活动。控制成本以节约为主要手段,而成本的节约都是由施工项目中每一分项(每一活动)资源的消耗和占用的减少带来的。那么,如何使项目资源的消耗和占用减少以达到降低项目的实际成本,取得相应的管理效益,本文就从事前、事中、事后几个步骤进行探讨分析。
2. 事前计划准备
在项目开工前,项目经理部应做好前期准备工作,选定先进的施工方案,选好合理的材料商和供应商,制定每期的项目成本计划,做到心中有数。
(1)制定先进可行的施工方案,拟定技术员组织措施。
施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织施工方案的不同,工期就会不同,所需机具也不同。因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案,互相比较,从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果,工程技术人员、材料员、
现场管理人员应明确分工,形成落实技术组织措施的一条龙。
(2) 组织签订合理的分包合同与材料合同。
分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式,由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道,同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论,经过双方反复磋商,最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行,招标书要求密封,评标工作由招标领导小组全体成员参加,不搞一人说了算,并且必须有层层审批手续。
(3)做好项目成本计划。
成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动,是项目管理系统运行的基础和先决条件,是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。
(4)确定施工成本控制的目标值。
项目的目标值有二个:一是建筑产品本身的功能、特征、使用寿命和安全性等指标,此一目标值是建设单位对产品的要求,施工企业必须按照这些要求去生产建筑产品;二是项目工作的目标:质量、工期、施工成本、安全、文明施工、环保等各方面工作的目标。施工企业的成本控制就是以项目工作的目标为目标。成本控制目标层层分解,层层签订责任书,并与经济利益挂钩,以强化全员经济意识。可将责任书上墙,时刻提醒工程部内成员。
3. 事中实施控制
在项目施工过程中,按照所选的技术方案,严格按照成本计划进行实施和控制,包括对生产资料费的控制,人工消耗的控制和现场管理费用等内容。
3.1 全员参与成本管理。
施工項目成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及经理部的各管理岗位。企业对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任。施工项目成本管理的体制、制度、规则、标准需要企业设计制定和不断完善。施工项目成本降低的实施需要企业的技术、信息、资源的支持和服务以及监督和评价。
工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本,经理部每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联,负有成本责任,同时,每一个岗位的成本管理优劣,直接与管理人员的利益相关联。全员参与成本管理,可以降低以至消除存在的各种无效和低效的项目活动,节约项目实施成本,增 加项目实施效率,提高利润。施工企业所创造的高效率、高质量以及合作精神还可以大大提高企业形象和商誉,全面提高企业的竞争实力,使企业在建筑市场的竞争中立于不败之地。
3.2 核算和控制。
(1)做好承包基数的测算,下达承包计划。
施工企业组织有关部门对中标价及各项指标的目标值进行测算,确定承包基数和各项指标的目标值,最终下达到项目经理部。承包基数即是施工成本,规定了项目施工活动的多少、活动规模的大小、资源消耗的多少等。承包基数不宜定得过高或过低,太高,经理部能很轻松地完成指标,不利于提高施工企业管理水平,并且降低了企业利润;过低,会降低一线职工的积极性,严重的还会影响工程质量。企业要对承包基数进行认真的测算。此为成本控制的关键一步。
(2)项目经理部根据成本计划确定成本核算指标。
为了便于进行成本控制,成本核算指标的设置应与承包基数(成本计划)相对应,既要详尽、又要突出重点。将核算结果与成本计划进行对照比较,使其及时反应成本计划的执行情况。比如:将挖掘机的实际台班费用支出与该分部工程计划费用支出的比值作为该类施工机械使用费核算指标,可以综合反应施工机械的利用率、完好率和实际使用状况。项目经理部要对每一分部工程、每一项经营活动确定核算指标。
(3)形成每一分部(每一活动)的成本核算结果。
对成本进行核算,必须要形成结果。建立信息化成本核算体系,将项目成本核算结果系统储存,是成本核算工作得以高效实施的保障,也是企业成本战略实施的关键环节。经理部各岗位的管理人员每天都要对核算工作进行小结,经理部进行全面汇总。
(4)对造成成本变动的主要因素进行分析。
经理部对照核算结果,查找成本变动的因素。在引起成本变动的因素中有主要因素和次要因素,对主要因素一定要进行分析。在涉及成本的因素中,包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。比如:浆砌片石,水泥、砂子、片石、机械台班等各种资源在施工现场是如何占用和消耗而形成生产成本的,此成本与该分部工程的计划成本有多大区别?引起这一区别的主要因素是哪种资源?是数量变化、价格变化还是机械台班的变化?项目成本核算的对象应该是可控成本。若水泥由公司统一购买,则水泥的市场价是不可控成本,不作为成本核算对象,不予分析,那么,就要分析其他因素的变化情况。按照此办法就很容易找出引起施工项目总成本变动的某一分部工程的主要因素,从而对整个工程项目成本进行动态控制。
3.3 降低材料成本。
(1)推行三级收料及限额领料。
在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达70%左右,而且有较大的节约潜力,往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,主要材料是构成工程的主要材料,如:钢材、木材、水泥等,辅助材料是完成工程所必须的手段材料,如:氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理的使用材料,减少了浪费损失。
推行限额发料,首先要合理确定应发数量,这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准,也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之,要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料,就是首先由门卫的收料员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量,验收登记,再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后,施工作业队施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的\“缺斤短两\”的现象,而且使材料得到更合理有效的利用。
(2)组织材料合理进出场。
一个项目往往有上百种材料,所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早,就会早付款给材料商,增加公司贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用,需重新订货,增加成本;若材料进场太晚,不但影响进度,还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同,其损耗也不一样。为了降低损耗,项目经理应组织工程师和造价工程师,根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成,超额扣工程款,这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。
3.4 节约现场管理费。
施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容,此两项费用的收益是根据项目施工任务的大水而核定的。但是,它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化,它的支出主要由项目部自己来支配。
建筑工程生产工期长,少则几个月,多者三五年,其临时设施的支出是一个不小的数字,一般来说应本着经济适用的原则布置,同时应该是易于拆迁的临时建筑,最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理,应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理,一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行,这就要求合理调度,循序渐进;三是建立QC小组,促进管理水平不断提高,减少管理费用支出。
3.5 施工项目风险成本的管理。
在施工活动中,很多时候都忽视了风险的管理,很多人存在着“等出了事再说”的风险管理意识。风险是客观存在的,在现在国内外的一些合同条件中存在着风险分担不均的现实,施工企业承担的风险比业主承担的要大,施工企业必须从多方面采取措施加以防范。要形成一套完整的风险应对机制,制定应对风险和降低风险成本的具体措施,计划和安排对于各种风险事件的控制活动方案,充分考虑风险会造成的损失和应对这些风险所要付出的代价,保证在风险发生时能将损失降低到最小限度。对于已造成的损失和付出的代价要善于进行施工索赔,通过法律途径和程序,运用谈判、仲裁或诉讼等手段要求业主偿付施工企业在施工中的费用损失或延长工期。
3.6 加强对变更的管理。
在工程施工中变更是难以预测的,比如施工条件发生变化:厂房基础下发现流砂或淤泥层、隧道开挖中发现新的断层破碎、水坝基础开挖中出现对坝体安全不利的岩层走向等。对于出现诸如此类的情况,要充分做好现场记录资料和试验数据的收集整理工作以及及时的报告和签证工作,以便在索赔时能提供更具科学性和说服力的证据。变更处理得好,会提高项目的盈利空间,特别是对一些低价中标的项目,有可能会出现扭亏为盈的局面。变更处理得不好,就会增加资源的消耗,造成成本直线上升。建设项目施工阶段的成本控制是一项细致、复杂的工作,在施工项目管理机构中,应要求每位项目管理人员都具备一专多能的素质,既
是工程质量检查、进度监督人员,又是成本核算和控制人员,每个岗位都有与成本控制相关联的职能,每个人都有成本节约意识,全体职工都明白自已为降低施工项目成本应该做什么和怎么做以及应负的责任和目标。这样,施工项目成本控制的目标就不难实现,建设单位和施工企业双赢的目的就不难做到。
4. 事后分析总结
事后分析不是马后炮,而是下一个循环周期——事前科学预测的开始,是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上,采取回头看的方法,及时检查、分析、修正、补充,以达到控制成本和提高效益的目标。
4.1 实行奖罚制度。
根据项目部制定的考核制度,对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核,考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标,根据考核结果决定奖罚和任免,体现奖优罚劣的原则。
4.2 竣工总成本结算。
工程完工后,项目经理部将转向新的项目,应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,辞退不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价项目的成本管理工作,总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
4. 结语
综上所述,成本控制的关键是要把成本控制贯穿于施工项目的全员和全过程,所有的项目应进行成本控制,只有这样,企业才能有获得最大利润的保证,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1] 谭大路,《工程估价》,北京,中国建筑工业出版社,2008年。
[2] 趙权,“企业成本控制技术”,广州,广东经济出版社,2009年。
[3] 石权利,“企业技术开发”,山东,2009年第10期。
[4] 李惠强,“建设工程成本计划与控制 ”,上海,复旦大学出版社,2009年。
[5] 缪长江,“建设工程施工管理”(第3版),北京,中国建筑工业出版社,2009年。
[6] 王雪青,《建设工程投资控制》,北京,知识产权出版社,2009年。
[7] 王伟,麦强盛,《企业成本控制实务著》,广州,广东经济出版社,2003年。
[8] 于富生,《成本会计学》,北京:中国人民大学出版社,2002年。
[9] 金德钧,《建设工程经济》(第2版),北京,中国建筑工业出版社,2009年。
[10] 任汉波,《工程项目责任成本管理与控制》,北京,中国建筑工业出版社,2001年。
[文章编号]1619-2737(2010)05-31-114