摘要：薪酬激励不是激励员工的惟一手段, 但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。现阶段我国电力企业薪酬激励在我国电力企业的应用过程中却存在一些突出问题, 这些问题的解决得好坏对于电力企业提高电力企业员工的积极性、主动性和创造性进而在竞争中赢得竞争优势有直接的联系。
　　
　　关键词：新形势；电力企业；薪酬；激励机制；体系
　　
　　 近年来，我国开始了以“打破垄断、引入竞争、提高效率、促进发展”为整体目标的电力体制改革，但是仍然存在激励约束机制不到位、結构不合理的弊端，没有建立起有效的薪酬激励体制。同时，电力行业也面临着原材料、人工成本剧烈上升的压力。在日趋严峻的形势下，如何实施有效的薪酬激励机制体系，吸引人才，提高人力资源效益，已经成为我国电力企业要积极应对的重大课题。
　　
　　新形势下电力企业的薪酬激励机制的重要性
　　 在今天, 薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分, 它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿, 也是他们以未来努力工作得到报酬的预期, 激励其在未来也能努力工作。在员工心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以, 薪酬激励不单单是金钱激励, 实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式, 隐含着成就激励、地位激励等, 因此, 薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工, 既有利于企业的发展, 又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足, 有利于提高企业员工的积极性。
　　2 把握薪酬设计的几个关键环节，建立合理的薪酬体系
　　2．1 薪酬调查和定位
　　 薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的其他电力企业。目前随着电力体制改革的不断深入，电力企业人员流动的限制已逐步在打破，电力企业的工资和福利水平因地域、体制、盈利能力等已出现了较大差异，人才流失的问题已开始明显。薪酬调查主要解决两方面的问题，即对内公平问题和对外竞争力的问题。新建电力企业的薪酬调查选择与之有竞争关系的同规模企业，可比性更强。在完成薪酬调查的基础上，对企业的薪酬进行定位。在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。通常情况下，是根据市场的薪酬水平确定本企业的主要职位的薪酬水平。同时，根据企业的盈利能力、地域位置、企业对人才的需求程度等对薪酬水平进行调整。
　　2．2确定内部机构设置和职位分布
　　 企业内部机构设置是决定职位分布的前提。新建电力企业要结合企业的经营目标，在认真分析业务量的基础上科学设置内部机构，明确各部门的职能。新建电力企业的机构设置应精简，相近业务应尽量设置于一个部门（特殊要求需单独设置的除外）。管理经验表明，若同一工作涉及几个部门，则会出现管理的无序。当然，管理职能需明确到位，否则会出现管理上的真空。这就需要新建电力企业在进行部门职能编写时，应详尽考量。
　　 职位分布是在明确内部机构管理职能的基础上，根据业务需要提出的职位设置。职位分布的确定有两个目的，一是根据业务需要和岗位的重要性确定职位等级；二是根据员工发展需要确定职位序列。新建电力企业的单位用人数量都很低，职位序列设置上可预留职位提升空间。
　　 不同职位存在不同的职责和职级，因此，新建电力企业要做好职位分析和职位评价。职位评价的方法有许多种，比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素对职位进行全面评估。
　　2．3薪酬结构设计和管理
　　 薪酬结构设计主要体现在工资结构设计上。现行电力企业的工资结构大致有四种，即岗位技能工资制、岗位学历工资制、岗位职务工资制和岗位薪点工资制。新建电力企业在确定工资时，可按照基础工资、绩效工资、特殊工资三部分进行设计，大致比例为43∶55∶2。
　　 基础工资主要根据职位、学历、技能等因素确定为一个区间，在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级逐步提升工资等级。同时，又与上述职位分布配套设计，随职位的变化而变化，也就是常说的“岗变薪变”。
　　 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，其高低与员工完成目标任务的好坏以及为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如目标任务奖金、特殊贡献奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定是以利润进度分配总量，以综合考核定扣罚分值，以个人劳效定收入金额。
　　 特殊工资是为企业特殊工作而设计的工资，如特殊人才的津贴。有些企业设置有“168”人才津贴、“首席专家”津贴等。薪酬体系设计是一个系统工程，需要企业制订相关制度和办法作为支撑，如工资管理办法、职位序列管理办法、绩效考核办法、总经理奖励基金管理办法、特殊人才津贴制度等。
　　3 建立有效的绩效考评体系，让薪酬真正“动”起来
　　 薪酬制度要发挥其有效的激励作用，需要一套科学合理的绩效考评体系作为支撑。J·S 亚当斯的公平理论也认为，公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机。绩效考评结果既是员工薪酬、奖惩、职位升降、优胜劣汰的依据，也是培训教育、提拔任用的重要参考。因此，一套完善的考评体系，既能让员工增强企业认可的成就感，也能让员工产生“今天不努力工作，明天努力找工作”的危机感。
　　 建立电力企业建立绩效考评体系前要充分认识以前的电力企业在人力资源考评中存在的问题：
　　 （1）“多头考评”。不少企业中，员工考评评语，每层上级领导都有权修改。这样做的结果是，各级领导由于看问题角度不同，掌握情况多少不同，对员工的考评评语可能产生意见分歧。当然最终可能以最高级领导的评语为准，结果，高级领导容易从个人感情出发，直接插手基层活动，而被评论者的直接上级（例如班组长）则感到自己没有实权而更丧失责任感。员工也会认为直接上级没有权威，而产生不服从领导、走“上层路线”等做法。这会使企业内正常的指挥秩序遭到破坏。
　　 （2）考评协调会议。有些企业在最终确定员工考评评语之前，往往要召开各部门领导人参加的评语协调会议，平衡各个部门的考评评语，防止出现过高过低的现象。这种会议实际上往往变成各个部门争比例、争名额的吵架会。这样不但达不到真正的协调作用，还会出现不顾实际情况，硬性确定评语等级比例（优、良、中、差、劣各占百分之几）或名额数量的结果。这种会议还会增加各个部门之间的隔阂和对立，造成业务部门对人力资源部门的不信任。
　　 （3）“保密”主义。人力资源考评，通常理所当然被当作“机密”来对待。这种现象大概来自美国人力资源考评制度的非公开原则。人力资源考评的不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人力资源的不信任感，还会妨碍考评对员工的指导作用。
　　4 先进的定量考评方法 —— 等级计分法
　　 成绩评价是各项人力资源考评的基础。评价一个人的素质、能力等属性，不仅十分困难，而且容易带主观性。只有通过一定的客观因素——工作成绩，才能使评价更加客观。
　　 进行成绩评价的前提是，明确评价程序和评价标准。更重要的是，为了使不同的考评对同一被考评对象进行评价所得出的评语有同一的含义和解释，还必须确定“评价尺度”，这样才能对多个评语进行比较归纳。如果只用文字来表述评语，将由于不同经历、不同学识水平的人对同一词汇的理解有时会有很大出入，使同一条评语有不同的解释，这就失去了统一的含义。所以，推荐引入等级计分法，用级别和分数来表达评语。
　　 引入等级计分法，需要确定等级标准和计分标准，这就是所谓的“评价尺度”。人力资源专家推荐的计分尺度是中心值为10，最大值14，最小值6 的评价尺度，如表1 所示。按这种尺度评分，误差较小，容易打分，在犹豫不决时，还可取偶数值中间的奇数分，考评者心理上感到自由度较大。
　　表1评价尺度
　　
　　计分值 14 12 10 8 6
　　对应评价 优 良 中 可 劣
　　 运用等级计分法进行成绩评价时，首先要把工作细化，分出若干考评方面，再把各考评方面细分为若干要点，对每一要点都列出准确表述的内容。考评者事先仔细理解了这些表述的含义，统一了各要点的认识之后，就可以用以进行计分评价了，要素应包含工作成绩、管理状态和工作过程等。对于不同工作来说，各个评价因素的重要性是不同的，在评分之后，要对不同重要性的因素乘以不同加权系数，加权系数视具体情况而定。
　　5 结语
　　 总之，我国电力企业只有进行激励机制的变革与创新，以建立起适应市场竞争和本企业发展的薪酬激励体制，才能吸引人才和留住人才，提高工作效率和管理水平，实现企业更快、更好地发展，为企业创造更大利润的目的。
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