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此次重组，是为了更多地转向IT业而不是家电业的运作模式，也是设计师文化对工程师文化的一次胜利
重组
2月27日上午，索尼公司董事会在东京总部召开紧急会议，不到一小时后，索尼对外公布了一项重大重组计划以及由斯金格领导的新管理团队。“这次重组的力度以及对索尼的意义，不亚于2005年3月那次索尼宣布新的经营体制与高层大换血。”一位业内人士对《商务周刊》说。
4年前，也是在春初时节，时任索尼董事长兼CEO出井伸之在东京出人意料的宣布，斯金格接任自己出任董事长兼CEO，主管索尼影视娱乐业务；中钵良治接任安藤国威的索尼股份公司总裁一职，主管索尼电子业务；井原胜美出任执行副总裁兼CFO，包括出井本人在内的7名索尼高管同时退任。这样一次性的更换所有企业高层首脑，是日本企业经营史上的空前事件。
时隔四年之后，仍然没有走出困境的索尼毅然打破公司维持13年以上的核心业务板块划分--电子业务、影视娱乐与游戏三业分立的格局,被重组为两大新业务集团：一是网络化产品与服务集团，包括索尼电脑娱乐（SCE）、PlayStation游戏业务、个人电脑（VAIO）、新移动产品、蓝光和Walkman产品线，以及负责开发横跨索尼集团共通服务平台的媒体软件与服务部门；其二是新的消费产品集团，将包括现有的电视、数码影像、家庭音视频业务。
从感觉上讲，前一个集团似乎内容、服务和硬件的结合更紧密一些，最容易网络化；后一个集团则更侧重于DIY的消费概念，允许消费者和用户能自主地创作内容，并进行展示和分享。
此外，索尼还将新组建两个跨公司的部门：一是由高级副总裁岛田启一郎领导的共通软件与技术平台，该团队将开发和实施跨产品集团的整合技术与软件解决方案；二是由执行副总裁中川裕领导的生产/物流/采购平台，以确保两大业务集团的供应链解决方案的效率最大化，清除重叠和多余的部分，视需要外包生产和设计流程等。索尼表示，成立这两个部门的目的在于保证索尼的网络化产品和服务能够在一个共通的用户界面无缝连接，并以一种快速、低成本和高效的方式到达顾客。
移除官僚层
与机构重组同时启动的是人事变动。索尼董事会任命斯金格身兼董事长、CEO和总裁三职。从4月1日起，负责电子业务的中钵良治将成为索尼集团的副董事长。井原胜美则可能成为索尼金融控股集团的执行董事，6月之后将不再担任索尼集团的董事会成员以及公司执行官。
最引人关注的，是中钵良治与井原胜美同时淡出业务一线，斯金格以总裁身份亲自在第一线组织和推动这场变革。2005年接任CEO之后，斯金格将索尼电子业务，即电视和消费产品业务分别交予中钵良治和井原胜美负责。2008年之前，电子业务的业绩表现在稳步回升，但自从雷曼破产引发金融危机以来，该业务遭到突然打击，其掉头向下的速度超出了斯金格的容忍限度。去年春天，在听取电视业务直接负责人浩吉冈的汇报时，斯金格简直不敢相信自己的耳朵：公司在全球范围内生产CRT电视时所延续下来的高成本结构仍然没有改观。“到现在为止，总部究竟在电视业务上有何作为？”他气愤地质问，“为什么韩国三星公司和我们使用同一个厂出产的液晶面板，他们的报表是赢利的而我们却是红（亏损）的？”
据外电报道，一位知情人士透露：“斯金格感到不安，无论他对电视业务部门的负责人说什么，都很难取得任何进展，因为中钵良治和井原胜美在那里。”
急于改变现状的斯金格开始进行“幕后活动”，去年10月，他组建了一支新的团队。11月，他会见董事会非执行主席小林阳太郎时说：“我们需要大幅度改革电子业务，我要任命新的人。”
今年1月22日索尼集团宣布将陷入14年来最大亏损时，斯金格说，“我们将不再强调协商一致，而是要追求自上而下的管理。”这是他决定将电子业务置于直接控制之下的明确信号。
但新团队究竟应如何组建并非易事。随着时间的推移，外界的揣测一度甚嚣尘上，甚至有媒体不断释放出已退位的保守派代表人物前索尼董事长大贺典雄，和名赫一时的游戏业务负责人久多良木健对于索尼该如何复兴的观点。
“是时候对电子业务的高管进行更新换代了。”斯金格称。2月21日至22日，斯金格亲自出任总裁的决定获得董事会通过，同时，“内部大串联”似的新团队人选也确定下来：网络化产品与服务集团的领军人物是索尼集团执行副总裁、原游戏业务总裁平井一夫，索尼美国消费集团总裁的铃木国正将成为平井一夫的副手，领导新的家庭和移动业务的培育项目，以及VAIO个人电脑业务集团；索尼集团执行副总裁和电视业务集团总裁吉冈浩将成为新的消费产品集团的总裁，索尼集团高级副总裁石田佳久将领导电视业务集团。
平井一夫、铃木国正、吉冈浩、石田佳久这四人中，除了吉冈浩今年56岁以外，其余三人都不到50岁，在日本企业界算是年轻一代，他们都能说流利的英语，有丰富的海外工作经验。在2月27日的新闻发布会上，斯金格称他们为“四个火枪手”和“我的乐队”，他毫不客气地表示，自己出任总裁一职的目的，就是要“移除公司里的官僚层（bureaucratic
layer）”，他不排除还将进行更多的重组举措。
成本包袱
陷入亏损的索尼现今有两大要务，一是要尽快对其电子业务扭亏，二是使其产品更加互联网友好化。
2008年3月结束的2007财年，索尼电视业务亏损近7亿美元。今年5月份是索尼公布2008年财报的时期，今年1月底索尼预期其财年营运亏损将增加到29亿美元。索尼同时宣布，其电子业务全球将关闭6家工厂，裁员1.6万人。
在2005—2007财年，索尼电视业务累积亏损20亿美元。在吉冈浩的领导下，索尼的平板电视业务一度在2008上半年赢利，但金融危机和日元升值，以及液晶电视价格大跌，索尼电视业务的亏损额肯定还会大增。Displaysearch2月发布的调查报告显示，2008年三星电子的电视业务销售收入达244亿美元，索尼电视业务的销售额同期则只有146亿美元。
业内人士表示，现在索尼整个公司最主要的问题就在于成本过高，“一个产品可能百分之六七十的成本都产生在日本，日本的研发、采购、生产的费用都非常高，日元汇率前两天涨到了89日元兑1美元，这种变动对索尼也是致命的”。
“如果这部分不果断的关闭、外包、调整、优化，就无法改变现在的成本结构。”他说。
事实上，本次金融危机对所有日本制造企业都形成了致命打击（参见本刊3月5日封面故事《日本坠落？》），包括松下、东芝、夏普在内的多家日本企业均因陷入亏损而被迫压缩产能和成本，6年来首度亏损的松下甚至将在全球范围内关闭27家工厂。
IT化与去家电化
近年来，索尼在自己的各个业务线上都遇到了强大挑战。除了电视业务上被三星、夏普挤压之外，其消费电子、游戏机以及网络产品同样受到来自苹果、微软和思科等的冲击，导致索尼在电视、游戏机以及数码音乐播放器等领域的市场份额都在下滑。后来者的产品往往在软件、服务和“网络友好程度”上更具竞争力，而且它们根本没有自己的生产厂，产能全部低成本外包给别人，亦可规避库存和价格战风险。其实，索尼与它们之间的差距反映了家电业与IT业的运作模式和效率的差别。本次索尼成立新的跨公司的软件平台和生产/物流/采购平台，也正是为了更多地用IT业而不是家电业的运作模式来提高运营速度和效率，降低成本。
“我们面临两大挑战，一是全球经济衰退，二是竞争环境的剧变，到处都有新的竞争者在不断涌现。”斯金格说，“消费者希望产品应用开放的技术，并且多功能化，易于与网络服务连接，他们希望透过产品获得可以分享的、界面友好的消费体验。”
一位前索尼员工对《商务周刊》分析说，“我觉得这次调整的背景，其实是两类截然不同的文化之间的斗争结果，一是美国管理文化对日本管理文化；二是娱乐内容对硬件技术；三是设计师文化对工程师文化。”
他所说的设计师文化，就是首先从设计一种顾客需要的体验出发，决定硬件需要做什么，软件和内容需要做什么，这种设计师文化的思维方式，典型的比如苹果的iPod、iPhone。而工程师文化则首先想到的是技术上能否创造出举世独一无二的技术，用技术来引领消费潮流，就像Walkman一样。“现在这个时代，技术和产品趋同化越来越明显，你必须站在满足顾客体验和需求的角度，提供整合了软件、内容与硬件的产品。”
斯金格相信，索尼跨越电子，娱乐游戏的资源优势，可以在网络化与3c融合时代创造独特的体验和高附加价值。
目前，索尼中国的重组具体措施还未明朗，但随着日本本土以及美国工厂的关闭，中国区作为生产基地得到的支持应该更多。其次，作为最大的销售市场之一，中国区的内容与服务战略也会比以前得到加强。当然，这种判断的前提是斯金格的强力变革战略能够尽快体现出它的执行力和生命力。
重组
2月27日上午，索尼公司董事会在东京总部召开紧急会议，不到一小时后，索尼对外公布了一项重大重组计划以及由斯金格领导的新管理团队。“这次重组的力度以及对索尼的意义，不亚于2005年3月那次索尼宣布新的经营体制与高层大换血。”一位业内人士对《商务周刊》说。
4年前，也是在春初时节，时任索尼董事长兼CEO出井伸之在东京出人意料的宣布，斯金格接任自己出任董事长兼CEO，主管索尼影视娱乐业务；中钵良治接任安藤国威的索尼股份公司总裁一职，主管索尼电子业务；井原胜美出任执行副总裁兼CFO，包括出井本人在内的7名索尼高管同时退任。这样一次性的更换所有企业高层首脑，是日本企业经营史上的空前事件。
时隔四年之后，仍然没有走出困境的索尼毅然打破公司维持13年以上的核心业务板块划分--电子业务、影视娱乐与游戏三业分立的格局,被重组为两大新业务集团：一是网络化产品与服务集团，包括索尼电脑娱乐（SCE）、PlayStation游戏业务、个人电脑（VAIO）、新移动产品、蓝光和Walkman产品线，以及负责开发横跨索尼集团共通服务平台的媒体软件与服务部门；其二是新的消费产品集团，将包括现有的电视、数码影像、家庭音视频业务。
从感觉上讲，前一个集团似乎内容、服务和硬件的结合更紧密一些，最容易网络化；后一个集团则更侧重于DIY的消费概念，允许消费者和用户能自主地创作内容，并进行展示和分享。
此外，索尼还将新组建两个跨公司的部门：一是由高级副总裁岛田启一郎领导的共通软件与技术平台，该团队将开发和实施跨产品集团的整合技术与软件解决方案；二是由执行副总裁中川裕领导的生产/物流/采购平台，以确保两大业务集团的供应链解决方案的效率最大化，清除重叠和多余的部分，视需要外包生产和设计流程等。索尼表示，成立这两个部门的目的在于保证索尼的网络化产品和服务能够在一个共通的用户界面无缝连接，并以一种快速、低成本和高效的方式到达顾客。
移除官僚层
与机构重组同时启动的是人事变动。索尼董事会任命斯金格身兼董事长、CEO和总裁三职。从4月1日起，负责电子业务的中钵良治将成为索尼集团的副董事长。井原胜美则可能成为索尼金融控股集团的执行董事，6月之后将不再担任索尼集团的董事会成员以及公司执行官。
最引人关注的，是中钵良治与井原胜美同时淡出业务一线，斯金格以总裁身份亲自在第一线组织和推动这场变革。2005年接任CEO之后，斯金格将索尼电子业务，即电视和消费产品业务分别交予中钵良治和井原胜美负责。2008年之前，电子业务的业绩表现在稳步回升，但自从雷曼破产引发金融危机以来，该业务遭到突然打击，其掉头向下的速度超出了斯金格的容忍限度。去年春天，在听取电视业务直接负责人浩吉冈的汇报时，斯金格简直不敢相信自己的耳朵：公司在全球范围内生产CRT电视时所延续下来的高成本结构仍然没有改观。“到现在为止，总部究竟在电视业务上有何作为？”他气愤地质问，“为什么韩国三星公司和我们使用同一个厂出产的液晶面板，他们的报表是赢利的而我们却是红（亏损）的？”
据外电报道，一位知情人士透露：“斯金格感到不安，无论他对电视业务部门的负责人说什么，都很难取得任何进展，因为中钵良治和井原胜美在那里。”
急于改变现状的斯金格开始进行“幕后活动”，去年10月，他组建了一支新的团队。11月，他会见董事会非执行主席小林阳太郎时说：“我们需要大幅度改革电子业务，我要任命新的人。”
今年1月22日索尼集团宣布将陷入14年来最大亏损时，斯金格说，“我们将不再强调协商一致，而是要追求自上而下的管理。”这是他决定将电子业务置于直接控制之下的明确信号。
但新团队究竟应如何组建并非易事。随着时间的推移，外界的揣测一度甚嚣尘上，甚至有媒体不断释放出已退位的保守派代表人物前索尼董事长大贺典雄，和名赫一时的游戏业务负责人久多良木健对于索尼该如何复兴的观点。
“是时候对电子业务的高管进行更新换代了。”斯金格称。2月21日至22日，斯金格亲自出任总裁的决定获得董事会通过，同时，“内部大串联”似的新团队人选也确定下来：网络化产品与服务集团的领军人物是索尼集团执行副总裁、原游戏业务总裁平井一夫，索尼美国消费集团总裁的铃木国正将成为平井一夫的副手，领导新的家庭和移动业务的培育项目，以及VAIO个人电脑业务集团；索尼集团执行副总裁和电视业务集团总裁吉冈浩将成为新的消费产品集团的总裁，索尼集团高级副总裁石田佳久将领导电视业务集团。
平井一夫、铃木国正、吉冈浩、石田佳久这四人中，除了吉冈浩今年56岁以外，其余三人都不到50岁，在日本企业界算是年轻一代，他们都能说流利的英语，有丰富的海外工作经验。在2月27日的新闻发布会上，斯金格称他们为“四个火枪手”和“我的乐队”，他毫不客气地表示，自己出任总裁一职的目的，就是要“移除公司里的官僚层（bureaucratic
layer）”，他不排除还将进行更多的重组举措。
成本包袱
陷入亏损的索尼现今有两大要务，一是要尽快对其电子业务扭亏，二是使其产品更加互联网友好化。
2008年3月结束的2007财年，索尼电视业务亏损近7亿美元。今年5月份是索尼公布2008年财报的时期，今年1月底索尼预期其财年营运亏损将增加到29亿美元。索尼同时宣布，其电子业务全球将关闭6家工厂，裁员1.6万人。
在2005—2007财年，索尼电视业务累积亏损20亿美元。在吉冈浩的领导下，索尼的平板电视业务一度在2008上半年赢利，但金融危机和日元升值，以及液晶电视价格大跌，索尼电视业务的亏损额肯定还会大增。Displaysearch2月发布的调查报告显示，2008年三星电子的电视业务销售收入达244亿美元，索尼电视业务的销售额同期则只有146亿美元。
业内人士表示，现在索尼整个公司最主要的问题就在于成本过高，“一个产品可能百分之六七十的成本都产生在日本，日本的研发、采购、生产的费用都非常高，日元汇率前两天涨到了89日元兑1美元，这种变动对索尼也是致命的”。
“如果这部分不果断的关闭、外包、调整、优化，就无法改变现在的成本结构。”他说。
事实上，本次金融危机对所有日本制造企业都形成了致命打击（参见本刊3月5日封面故事《日本坠落？》），包括松下、东芝、夏普在内的多家日本企业均因陷入亏损而被迫压缩产能和成本，6年来首度亏损的松下甚至将在全球范围内关闭27家工厂。
IT化与去家电化
近年来，索尼在自己的各个业务线上都遇到了强大挑战。除了电视业务上被三星、夏普挤压之外，其消费电子、游戏机以及网络产品同样受到来自苹果、微软和思科等的冲击，导致索尼在电视、游戏机以及数码音乐播放器等领域的市场份额都在下滑。后来者的产品往往在软件、服务和“网络友好程度”上更具竞争力，而且它们根本没有自己的生产厂，产能全部低成本外包给别人，亦可规避库存和价格战风险。其实，索尼与它们之间的差距反映了家电业与IT业的运作模式和效率的差别。本次索尼成立新的跨公司的软件平台和生产/物流/采购平台，也正是为了更多地用IT业而不是家电业的运作模式来提高运营速度和效率，降低成本。
“我们面临两大挑战，一是全球经济衰退，二是竞争环境的剧变，到处都有新的竞争者在不断涌现。”斯金格说，“消费者希望产品应用开放的技术，并且多功能化，易于与网络服务连接，他们希望透过产品获得可以分享的、界面友好的消费体验。”
一位前索尼员工对《商务周刊》分析说，“我觉得这次调整的背景，其实是两类截然不同的文化之间的斗争结果，一是美国管理文化对日本管理文化；二是娱乐内容对硬件技术；三是设计师文化对工程师文化。”
他所说的设计师文化，就是首先从设计一种顾客需要的体验出发，决定硬件需要做什么，软件和内容需要做什么，这种设计师文化的思维方式，典型的比如苹果的iPod、iPhone。而工程师文化则首先想到的是技术上能否创造出举世独一无二的技术，用技术来引领消费潮流，就像Walkman一样。“现在这个时代，技术和产品趋同化越来越明显，你必须站在满足顾客体验和需求的角度，提供整合了软件、内容与硬件的产品。”
斯金格相信，索尼跨越电子，娱乐游戏的资源优势，可以在网络化与3c融合时代创造独特的体验和高附加价值。
目前，索尼中国的重组具体措施还未明朗，但随着日本本土以及美国工厂的关闭，中国区作为生产基地得到的支持应该更多。其次，作为最大的销售市场之一，中国区的内容与服务战略也会比以前得到加强。当然，这种判断的前提是斯金格的强力变革战略能够尽快体现出它的执行力和生命力。