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“怎样为公司发现创新人才？自己又怎样更具创新能力？”这两个问题让企业高管伤透了脑筋。遗憾的是，大多数企业高管并不知道清晰的答案，因此只好泛泛而论地去制定创新战略，并努力营造鼓励创新的文化。
他们通常认为，创新往往是一种无法学习的天赋能力，作为企业的管理者，自己有没有创新能力并不重要，重要的是他们的企业能吸引创新人才。
如何吸引创新人才呢？他们通常认为，只要他们制定好创新战略，营造好创新环境之后，那些创新人才自然会纷至沓来，正所谓“良禽择木而栖”。
事实真的如此么？
来自哈佛商学院、欧洲工商管理学院（INSEAD）和杨百翰大学的三位教授克莱顿-克里斯滕森（Clayton M. Christensen）、杰弗里-戴尔（Jeffrey H. Dyer）和哈尔-格雷格森（Hal B. Gregersen）,为了寻找这些问题的答案，展开了一项长达6年的研究，访问了超过3000名高管人员，曾创办过创新型公司或发明过新产品的500名企业家，重点研究了25名创新型创业家的习惯，从而得出了一些让人惊讶的结论。
这些结论基本上颠覆了对创新者的习惯看法。比如说，那些最有创新能力（占调查总数不超过15%）的企业，企业的最高管理者并不是泛泛而论地制定创新战略和营造创新环境，然后让下属去执行。企业的高层管理者往往会亲自上阵，他们本身就是非常有创新能力的人，只有那些有创新能力的管理者才能吸引那些创新型人才。而且，这些创新能力并非天生的，一个人完全可以通过有意识的训练，去强化自己的创新能力。当然，管理者不需要是一个创新全才，他们只需要在某些方面做得出色就可以了，其它的可以交给别人去做。
那么，那些最具创造性的管理者具备那些技能呢？
这三位作者发现，最具创造力的管理者具有五大“探索技能”，它们分别是：联想（associating）、质疑（questioning）、观察（observing）、试验（experimenting）和建立人脉（networking）。创新型管理者用于这五项“探索活动”的时间，要比其他普通管理者多出50%。这些探索技能综合起来，就构成了“创新者的DNA”，“创新者的DNA”揭示出了创新者的全部奥秘。
首先是“联想能力”。
联想能力就是把一些看似无关的疑问、问题或来自不同领域的想法成功关联起来的能力，是创新者DNA的核心所在。弗朗斯-约翰松将这种现象称为“美第奇效应”，指的是文艺复兴时期，意大利的美第奇家族曾将不同学科的人聚集在一起，如雕塑家、科学家、诗人、哲学家、画家以及建筑师等等，结果新创意就在这些人各自领域的交叉点上大量涌现出来。苹果公司创始人史蒂夫-乔布斯就是一个非常具备“联想能力”的人，iPod, iPhone和iPad都是跨界联想的产物。乔布斯经常说，“创造力就是把事情联系起来。”
其次是“质疑能力”。
质疑能力也是提出正确问题的能力，一个正确的问题往往会激发出不一样的答案出来，正如彼得-德鲁克所言，“重要且艰巨的工作，从来就不是寻找正确的答案，而是提出正确的问题。”Ebay的前任CEO梅格-惠特曼曾直接与多位创新型企业家共事，其中包括Ebay、PayPal和Skype的创始人，她说：“他们喜欢打破现状，不能忍受一成不变。因此，他们会花大量时间思考如何改变世界。在进行头脑风暴时，他们经常会问：‘如果我们这么干，会发生什么呢？’”这种质疑能力往往会为解决问题打开一个新的窗口，让他们去发现另外一种可能性，这种可能性往往是和创新联系在一起的。
第三是“观察能力”。
创新者善于用不同技巧，从不同的角度去观察这个世界。他们会像人类学家和社会科学家一样去观察他人和社会，他们通过对常见现象特别是潜在客户的行为详加审视，具有探索精神的企业高管们能够提出不同寻常的商业创意。印度企业家拉坦.塔塔曾经观察过一家四口挤在一辆摩托车上的窘境，并由此产生了“生产全世界最便宜的汽车”的灵感。经过多年的产品研发，塔塔集团终于在2009年通过模块化生产的方式生产出了售价仅仅2500美元的微型汽车Nano，这款车型彻底颠覆了印度的汽车销售体系。
第四是“探索能力”。
同科学家一样，创新型企业家也通过制造样品和进行小规模试验，来积极尝试新的想法。正如爱迪生所说，“我并没有失败，我只是发现了10000种行不通的方式。”对于创新型企业家来说，这个世界就是他们的实验室。亚马逊的创始人贝索斯认为试验对创新至关重要，亚马逊的很多创新都是通过试错得出来的。贝索斯甚至在亚马逊把试验作为一项制度规定下来。“我鼓励我们的员工去钻牛角尖，并且进行试验，”贝索斯说，“如果我们能使流程分散化，就可以进行大量的低成本试验，我们将会得到更多的创新。”
最后是“建立人脉的能力”。
普通高管搭建人脉只是为了获取资源、推销自我或是所在公司，而创新型企业家则是为了拓展自己的知识领域，他们有意识地结交类型各异的人士。RIM公司创始人迈克尔-拉扎里迪斯提到，黑莓手机最早的灵感就是来自1987年他参加过的一次会议。当时一位发言者描述为了可可口乐设计无线数据系统，可以使自动售货机在需要补货时发出信号。拉扎里迪斯回忆说：“就在那个时候，我突发奇想，我记得高中老师说过，‘不要过于痴迷于计算机，因为能够把无线技术和计算机整合起来的人，才会改变历史。’”
在上面五种技能中，“质疑”、“观察”、“试验”和“建立人脉”是行动能力，他们通过这些行动产生各种想法，然后通过“联想”把这些新想法汇聚在一起，从而促成了创新。创新者不需要具备全部这五种技能，他们只需要具备两项以上技能就可以了。创新思维对某些人来说是与生俱来的，但它也可以在实践中得到发展和强化，创新者必须坚持不懈地与别人想得不一样，做得不一样。通过理解、强化和模拟“创新者的DNA”，企业能够找到更为有效的方法，激发所有人的创造力火花，从而提升企业的创新能力。
对于史蒂夫-乔布斯、杰夫-贝索斯，以及其他善于创新的首席执行官而言，这些人的习惯在很大程度上可以揭示其创造性思维的根本所在。
研究表明，以下五种探索技能，使极具创新力的企业家迥异于普通高管。
在行动方面，“质疑”让创新者突破现状，思考新的可能性。
通过“观察”客户、供应商和其他公司的活动，创新者能够探索其行为有哪些微妙细节，其中蕴藏着哪些新的商业模式。
通过“实验”，创新者坚持不懈地尝试新的经验，探索新的世界。
通过与不同背景的人“建立人脉”，创新者能够获得完全不同的视角。
在思维方面，上述四类行动共同帮助创新者展开“联想”，促成新见识的形成。
他们通常认为，创新往往是一种无法学习的天赋能力，作为企业的管理者，自己有没有创新能力并不重要，重要的是他们的企业能吸引创新人才。
如何吸引创新人才呢？他们通常认为，只要他们制定好创新战略，营造好创新环境之后，那些创新人才自然会纷至沓来，正所谓“良禽择木而栖”。
事实真的如此么？
来自哈佛商学院、欧洲工商管理学院（INSEAD）和杨百翰大学的三位教授克莱顿-克里斯滕森（Clayton M. Christensen）、杰弗里-戴尔（Jeffrey H. Dyer）和哈尔-格雷格森（Hal B. Gregersen）,为了寻找这些问题的答案，展开了一项长达6年的研究，访问了超过3000名高管人员，曾创办过创新型公司或发明过新产品的500名企业家，重点研究了25名创新型创业家的习惯，从而得出了一些让人惊讶的结论。
这些结论基本上颠覆了对创新者的习惯看法。比如说，那些最有创新能力（占调查总数不超过15%）的企业，企业的最高管理者并不是泛泛而论地制定创新战略和营造创新环境，然后让下属去执行。企业的高层管理者往往会亲自上阵，他们本身就是非常有创新能力的人，只有那些有创新能力的管理者才能吸引那些创新型人才。而且，这些创新能力并非天生的，一个人完全可以通过有意识的训练，去强化自己的创新能力。当然，管理者不需要是一个创新全才，他们只需要在某些方面做得出色就可以了，其它的可以交给别人去做。
那么，那些最具创造性的管理者具备那些技能呢？
这三位作者发现，最具创造力的管理者具有五大“探索技能”，它们分别是：联想（associating）、质疑（questioning）、观察（observing）、试验（experimenting）和建立人脉（networking）。创新型管理者用于这五项“探索活动”的时间，要比其他普通管理者多出50%。这些探索技能综合起来，就构成了“创新者的DNA”，“创新者的DNA”揭示出了创新者的全部奥秘。
首先是“联想能力”。
联想能力就是把一些看似无关的疑问、问题或来自不同领域的想法成功关联起来的能力，是创新者DNA的核心所在。弗朗斯-约翰松将这种现象称为“美第奇效应”，指的是文艺复兴时期，意大利的美第奇家族曾将不同学科的人聚集在一起，如雕塑家、科学家、诗人、哲学家、画家以及建筑师等等，结果新创意就在这些人各自领域的交叉点上大量涌现出来。苹果公司创始人史蒂夫-乔布斯就是一个非常具备“联想能力”的人，iPod, iPhone和iPad都是跨界联想的产物。乔布斯经常说，“创造力就是把事情联系起来。”
其次是“质疑能力”。
质疑能力也是提出正确问题的能力，一个正确的问题往往会激发出不一样的答案出来，正如彼得-德鲁克所言，“重要且艰巨的工作，从来就不是寻找正确的答案，而是提出正确的问题。”Ebay的前任CEO梅格-惠特曼曾直接与多位创新型企业家共事，其中包括Ebay、PayPal和Skype的创始人，她说：“他们喜欢打破现状，不能忍受一成不变。因此，他们会花大量时间思考如何改变世界。在进行头脑风暴时，他们经常会问：‘如果我们这么干，会发生什么呢？’”这种质疑能力往往会为解决问题打开一个新的窗口，让他们去发现另外一种可能性，这种可能性往往是和创新联系在一起的。
第三是“观察能力”。
创新者善于用不同技巧，从不同的角度去观察这个世界。他们会像人类学家和社会科学家一样去观察他人和社会，他们通过对常见现象特别是潜在客户的行为详加审视，具有探索精神的企业高管们能够提出不同寻常的商业创意。印度企业家拉坦.塔塔曾经观察过一家四口挤在一辆摩托车上的窘境，并由此产生了“生产全世界最便宜的汽车”的灵感。经过多年的产品研发，塔塔集团终于在2009年通过模块化生产的方式生产出了售价仅仅2500美元的微型汽车Nano，这款车型彻底颠覆了印度的汽车销售体系。
第四是“探索能力”。
同科学家一样，创新型企业家也通过制造样品和进行小规模试验，来积极尝试新的想法。正如爱迪生所说，“我并没有失败，我只是发现了10000种行不通的方式。”对于创新型企业家来说，这个世界就是他们的实验室。亚马逊的创始人贝索斯认为试验对创新至关重要，亚马逊的很多创新都是通过试错得出来的。贝索斯甚至在亚马逊把试验作为一项制度规定下来。“我鼓励我们的员工去钻牛角尖，并且进行试验，”贝索斯说，“如果我们能使流程分散化，就可以进行大量的低成本试验，我们将会得到更多的创新。”
最后是“建立人脉的能力”。
普通高管搭建人脉只是为了获取资源、推销自我或是所在公司，而创新型企业家则是为了拓展自己的知识领域，他们有意识地结交类型各异的人士。RIM公司创始人迈克尔-拉扎里迪斯提到，黑莓手机最早的灵感就是来自1987年他参加过的一次会议。当时一位发言者描述为了可可口乐设计无线数据系统，可以使自动售货机在需要补货时发出信号。拉扎里迪斯回忆说：“就在那个时候，我突发奇想，我记得高中老师说过，‘不要过于痴迷于计算机，因为能够把无线技术和计算机整合起来的人，才会改变历史。’”
在上面五种技能中，“质疑”、“观察”、“试验”和“建立人脉”是行动能力，他们通过这些行动产生各种想法，然后通过“联想”把这些新想法汇聚在一起，从而促成了创新。创新者不需要具备全部这五种技能，他们只需要具备两项以上技能就可以了。创新思维对某些人来说是与生俱来的，但它也可以在实践中得到发展和强化，创新者必须坚持不懈地与别人想得不一样，做得不一样。通过理解、强化和模拟“创新者的DNA”，企业能够找到更为有效的方法，激发所有人的创造力火花，从而提升企业的创新能力。
对于史蒂夫-乔布斯、杰夫-贝索斯，以及其他善于创新的首席执行官而言，这些人的习惯在很大程度上可以揭示其创造性思维的根本所在。
研究表明，以下五种探索技能，使极具创新力的企业家迥异于普通高管。
在行动方面，“质疑”让创新者突破现状，思考新的可能性。
通过“观察”客户、供应商和其他公司的活动，创新者能够探索其行为有哪些微妙细节，其中蕴藏着哪些新的商业模式。
通过“实验”，创新者坚持不懈地尝试新的经验，探索新的世界。
通过与不同背景的人“建立人脉”，创新者能够获得完全不同的视角。
在思维方面，上述四类行动共同帮助创新者展开“联想”，促成新见识的形成。