论文部分内容阅读
“战略思考”、“战略规划”……是很多老板经常提及的，但鲜有几家企业是依据明确可执行的战略，来指导企业经营管理。为什么战略现状如此不堪？是不是战略管理对规模化民企的发展真的没有价值？
改革开放三十年，中国大陆涌现出众多的市场机会，“把握机会、整合资源、快速行动”是大部分企业从小作坊做到大企业的成长逻辑。显而易见的机会这么多，也就难怪很少有人“费力”地通过战略创造机会来推动企业发展。但是现在，中国规模化民营企业的内外部环境都已经发生了质的变化，继续沿用过去的成功经验，企业必将失去持续增长的动力，发展趋缓、停滞甚至走向消亡。
具体来说，从外部看：
1、大部分企业快速发展所依赖的外部环境已经不复存在。中国经济已经从快速增长期转型为平稳增长，大部分行业增长趋缓并进入充分竞争状态，在这种环境下，传统“抢机会、砸资源”的增长模式陷入窘境：众多的竞争者快速把“机会”变成“鸡肋”，紧接着的产能过剩，把大家同时拽入价格战的深渊，打消耗战，拼谁气更长，剩者为王。因此，企业必须转型，以摆脱同质化的竞争——锁定目标客户和市场，有针对性地规划独特的运营体系，重点突破、系统提升管理能力，并聚焦专属资源和能力建设，以差异化、排他性、高门槛打造长期难以获取的竞争优势，保证企业可持续、稳定的增长。
2、激烈的市场竞争促使消费者日趋理性、成熟和挑剔。在“抢机会、填市场”阶段，企业是以产品为导向，主要关注“4P”即以什么样的价格、在什么地方用什么样促进销售的方式把产品卖出去，在这一时期，消费者是不成熟、被动和从属的（有限的选择空间、贫乏的产品知识、以关注功能为主的低层次购物需求、容易被形式所影响的感性消费行为）。
但随着消费者可选择空间的扩大、基本需求得到满足以及更加成熟，消费者的购买行为发生根本变化：货比三家，理性消费；专业而关注实质，不容易被宣传等形式所影响；关注购物体验和产品对个性化需求的满足。此时，企业必须由关注产品转型为关注客户，由“4P营销”转型为“4C营销”，即关注顾客需求和价值创造而非只是产品；关注总体购物成本而非仅仅是价格；关注如何使消费者购买便利而非只是传统渠道；关注如何通过和消费者双向沟通，满足需求，实现共赢而非简单利用销售技巧把产品买出就完，以此实现全面客户管理（即能够吸引客户、获得客户、保留客户以实现客户关联和反复购买），从而持续增加销售收入、降低销售费用、提升销售利润，否则企业的产品和服务就可能陷入“无目标、无特色、无价格”的三无境地，进而失去竞争力，陷入价格战。
从内部看：
3、“规模”决定了大企业应该成为机会的规划和管理者，而不是追随者。创办于上世纪八、九十年代的中国最早一批民营企业，依托中国经济的迅猛发展，已由“三五个人、七八条枪”的小企业发展成至今动辄上千人，销售数亿甚至数十、百亿元的规模化企业。而大企业的发展逻辑不同于小企业。小企业的特点是灵活、抗风险能力差，所以必然是机会主义者。小企业成长不需要战略，只要跟随机会就可以了，市场形势有所风吹草动即可调转船头，改弦更张；大企业的特点是规模大，而规模是个双刃剑，优点是可以带来成本优势、研发优势、人才优势以及抗风险能力强，但缺点是需要强大的动力驱动，船大难掉头。所以规模化企业必须具备对未来的形势和环境进行预测和分析的能力，前瞻性地识别别人难以发现的大机会以及潜在的风险，并与自身能力相匹配，以此确定前进路线，提前规划、配置和储备资源、能力；否则，要么小马达带不动大船，要么就像泰坦尼克号，当冰山出现在视野里的时候，灾难已无法规避了。
4、企业持续成长需要长期目标和短期目标，结果目标和驱动目标的平衡。中国规模化民企的创业阶段，正是全民在发财致富的冲动下纷纷下海经商的时期，那时做企业的目标很单纯——如何赚钱，如何生存；快速发展期，是“野蛮成长”，“跑马圈地、大干快上”的时期，有一些企业因为内部管控跟不上发展速度而“出轨”、倒闭，企业开始关注内部管控体系的建设，但“市场需求释放”催动的高速增长，唾手可得的成功，往往使企业内充斥着浮躁和短期的目标。反而当企业发展速度逐渐放缓，面对全面竞争的市场和越来越挑剔的消费者时，一些完成了原始积累，经历了种种生死劫难的企业才会开始回归企业管理的核心问题——如何活得长久，基业长青？才会开始真正思考——赚钱的目的是什么？如何承担社会责任？
这种现象并不仅是企业家个人觉悟使然，而是企业面对持续发展必须要解决的问题：如何明确企业的存在价值（使命）和长期发展目标（愿景），从而制定发展方向和前进路线，并规划建设所需的长期驱动能力（包括人、信息系统和文化、领导力等组织资本）；并以此结合企业生存和相关利益者的短期财务需求（股东、员工等），来确定短期目标，并形成具体行动措施和资源配置方案，落实执行；从而实现企业持续发展所必需的长期目标和短期目标、结果目标和驱动目标的平衡。
5、层级协同、专业协同和管理体系协同，是规模化企业经营成功、管理有效的关键。企业规模小的时候，组织扁平、粗线条，靠老板的个人能力就“罩”得住；而规模大了，引入专业管理后，层级多了、专业细了、体系杂了，此时，能否有效协同，实现各层级、专业和管理体系“思想统一，目标明确，关注重点，协同行动”的内聚力，就成了企业经营成功、管理有效的关键，否则就会陷入“隧道视野、局部利益；各自为战，南辕北辙”的内耗中。而解决有效协同的关键之一就在于能否有此“顶层设计”：通过广泛认可的长期和短期目标，和涵盖各业务、专业的可视化路线图，来明确各自的角色和分工，并层层分解、落实为指标、行动和资源配置方案，据此考核、激励，以转化为各层级、各专业和管理体系的共同行动，并跟踪、反馈，定期优化。
从外部基于目标客户需求实现差异竞争，到内部规模化成熟企业需要前瞻思考，预测规划，有效协同，以及平衡长期和短期目标、结果和驱动目标来实现可持续发展。这些现实需求已经对规模化民营企业搭建现代企业战略管理体系，形成了巨大的推动力。
“以战略牵引发展”，“打造价值型企业”，这些过去似乎很空洞的“口号”，已经距离我们不再遥远，如何打造价值型企业，实现从机会牵引到战略导向的转型，已经真真切切成为横在大多数规模化民企面前的“坎”，跨过这道坎，一扇门将向你打开—踏上基业长青之路，持续、健康发展。
改革开放三十年，中国大陆涌现出众多的市场机会，“把握机会、整合资源、快速行动”是大部分企业从小作坊做到大企业的成长逻辑。显而易见的机会这么多，也就难怪很少有人“费力”地通过战略创造机会来推动企业发展。但是现在，中国规模化民营企业的内外部环境都已经发生了质的变化，继续沿用过去的成功经验，企业必将失去持续增长的动力，发展趋缓、停滞甚至走向消亡。
具体来说，从外部看：
1、大部分企业快速发展所依赖的外部环境已经不复存在。中国经济已经从快速增长期转型为平稳增长，大部分行业增长趋缓并进入充分竞争状态，在这种环境下，传统“抢机会、砸资源”的增长模式陷入窘境：众多的竞争者快速把“机会”变成“鸡肋”，紧接着的产能过剩，把大家同时拽入价格战的深渊，打消耗战，拼谁气更长，剩者为王。因此，企业必须转型，以摆脱同质化的竞争——锁定目标客户和市场，有针对性地规划独特的运营体系，重点突破、系统提升管理能力，并聚焦专属资源和能力建设，以差异化、排他性、高门槛打造长期难以获取的竞争优势，保证企业可持续、稳定的增长。
2、激烈的市场竞争促使消费者日趋理性、成熟和挑剔。在“抢机会、填市场”阶段，企业是以产品为导向，主要关注“4P”即以什么样的价格、在什么地方用什么样促进销售的方式把产品卖出去，在这一时期，消费者是不成熟、被动和从属的（有限的选择空间、贫乏的产品知识、以关注功能为主的低层次购物需求、容易被形式所影响的感性消费行为）。
但随着消费者可选择空间的扩大、基本需求得到满足以及更加成熟，消费者的购买行为发生根本变化：货比三家，理性消费；专业而关注实质，不容易被宣传等形式所影响；关注购物体验和产品对个性化需求的满足。此时，企业必须由关注产品转型为关注客户，由“4P营销”转型为“4C营销”，即关注顾客需求和价值创造而非只是产品；关注总体购物成本而非仅仅是价格；关注如何使消费者购买便利而非只是传统渠道；关注如何通过和消费者双向沟通，满足需求，实现共赢而非简单利用销售技巧把产品买出就完，以此实现全面客户管理（即能够吸引客户、获得客户、保留客户以实现客户关联和反复购买），从而持续增加销售收入、降低销售费用、提升销售利润，否则企业的产品和服务就可能陷入“无目标、无特色、无价格”的三无境地，进而失去竞争力，陷入价格战。
从内部看：
3、“规模”决定了大企业应该成为机会的规划和管理者，而不是追随者。创办于上世纪八、九十年代的中国最早一批民营企业，依托中国经济的迅猛发展，已由“三五个人、七八条枪”的小企业发展成至今动辄上千人，销售数亿甚至数十、百亿元的规模化企业。而大企业的发展逻辑不同于小企业。小企业的特点是灵活、抗风险能力差，所以必然是机会主义者。小企业成长不需要战略，只要跟随机会就可以了，市场形势有所风吹草动即可调转船头，改弦更张；大企业的特点是规模大，而规模是个双刃剑，优点是可以带来成本优势、研发优势、人才优势以及抗风险能力强，但缺点是需要强大的动力驱动，船大难掉头。所以规模化企业必须具备对未来的形势和环境进行预测和分析的能力，前瞻性地识别别人难以发现的大机会以及潜在的风险，并与自身能力相匹配，以此确定前进路线，提前规划、配置和储备资源、能力；否则，要么小马达带不动大船，要么就像泰坦尼克号，当冰山出现在视野里的时候，灾难已无法规避了。
4、企业持续成长需要长期目标和短期目标，结果目标和驱动目标的平衡。中国规模化民企的创业阶段，正是全民在发财致富的冲动下纷纷下海经商的时期，那时做企业的目标很单纯——如何赚钱，如何生存；快速发展期，是“野蛮成长”，“跑马圈地、大干快上”的时期，有一些企业因为内部管控跟不上发展速度而“出轨”、倒闭，企业开始关注内部管控体系的建设，但“市场需求释放”催动的高速增长，唾手可得的成功，往往使企业内充斥着浮躁和短期的目标。反而当企业发展速度逐渐放缓，面对全面竞争的市场和越来越挑剔的消费者时，一些完成了原始积累，经历了种种生死劫难的企业才会开始回归企业管理的核心问题——如何活得长久，基业长青？才会开始真正思考——赚钱的目的是什么？如何承担社会责任？
这种现象并不仅是企业家个人觉悟使然，而是企业面对持续发展必须要解决的问题：如何明确企业的存在价值（使命）和长期发展目标（愿景），从而制定发展方向和前进路线，并规划建设所需的长期驱动能力（包括人、信息系统和文化、领导力等组织资本）；并以此结合企业生存和相关利益者的短期财务需求（股东、员工等），来确定短期目标，并形成具体行动措施和资源配置方案，落实执行；从而实现企业持续发展所必需的长期目标和短期目标、结果目标和驱动目标的平衡。
5、层级协同、专业协同和管理体系协同，是规模化企业经营成功、管理有效的关键。企业规模小的时候，组织扁平、粗线条，靠老板的个人能力就“罩”得住；而规模大了，引入专业管理后，层级多了、专业细了、体系杂了，此时，能否有效协同，实现各层级、专业和管理体系“思想统一，目标明确，关注重点，协同行动”的内聚力，就成了企业经营成功、管理有效的关键，否则就会陷入“隧道视野、局部利益；各自为战，南辕北辙”的内耗中。而解决有效协同的关键之一就在于能否有此“顶层设计”：通过广泛认可的长期和短期目标，和涵盖各业务、专业的可视化路线图，来明确各自的角色和分工，并层层分解、落实为指标、行动和资源配置方案，据此考核、激励，以转化为各层级、各专业和管理体系的共同行动，并跟踪、反馈，定期优化。
从外部基于目标客户需求实现差异竞争，到内部规模化成熟企业需要前瞻思考，预测规划，有效协同，以及平衡长期和短期目标、结果和驱动目标来实现可持续发展。这些现实需求已经对规模化民营企业搭建现代企业战略管理体系，形成了巨大的推动力。
“以战略牵引发展”，“打造价值型企业”，这些过去似乎很空洞的“口号”，已经距离我们不再遥远，如何打造价值型企业，实现从机会牵引到战略导向的转型，已经真真切切成为横在大多数规模化民企面前的“坎”，跨过这道坎，一扇门将向你打开—踏上基业长青之路，持续、健康发展。