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摘要：立足公司以及分公司实际，为了进一步巩固和扩大市场，完成年度产值指标，技改项目的效益已日渐凸显，如何更好地管理技改项目显得十分的重要，它不仅仅是一个产值的增长点，是对常规检修份额不足的补充；更深远来看，是公司转型升级的基石，公司未来的发展必将从检修走向建筑市场，而技改项目的承接施工就是公司走向市场的桥梁和纽带。
关键词：检修；技改；市场
中图分类号：C965文献标识码： A
一、引言
从08年经济危机以来，每一次的经济冲击，都直接的影响到了冶金行业的发展，直接影响到了钢铁行业的生存；从全国各钢厂兼并重组，到如今全国各钢厂（除宝钢外）全面降价亏损，总而言之，如今的钢铁行业到了一个瓶颈期。而作为该行业的最末端环节，检修更是逐年大幅度萎缩，作为宝钢的长期服务单位，咱们公司上下都深切的感受到了检修缩水带来的巨大压力，尽管如此，我们还可以明显的看到技改份额的逐年扩大，从07年开始，截止12年，大院内技改产值已达到4000万。所以，如何更好地管理技改项目显得十分的重要，它不仅仅是一个产值的增长点，是对常规检修份额不足的补充；更深远来看，是公司转型升级的基石，公司未来的发展必将从检修走向建筑市场，从检修管理走向项目管理，而技改项目的承接就是公司走向市场的砺石，包括人才的磨砺、项目管理能力的锻炼以及公司项目管理体制的考验。
二、目前现状
以分公司为例，主要包括以下几个方面：
⑴、技改观念没有转变
分公司多年一直从事检修项目管理，在07年以前基本没有承接技改项目，分公司从上到下对技改管理都不太了解，因为技改跟检修是完全两个系统的事情，加上分公司人员阶段处于一个新老交替阶段，很多年长管理人员都嫌技改项目手续太麻烦，事太多，不愿干；很多新来的技术人员对技改一知半解，现场经验也很少，也没有很好的去思考和总结，更多的是去应付检修的手续和一些日常技术工作；班组的工人也缺乏技改意识，对质量要求、设备中发生的修配改、以及过程中需要监理确认都不太了解，更多的等着要东西，等着甲方协调。
⑵、技改技能缺乏
分公司多年的检修模式已经让公司大多数人缺乏思考，习惯了点检指导干活的模式。对于技改的管理，没有一个项目管理的概念，也谈不上管理的能力。同时，随着检修负荷的大量加压和企业效益的相对降低，让分公司上下，特别是工人们疲于奔命，虽然每年有技能培训和模块考核，但工人们无暇顾及，更多的是应付，技能提升谈不上。加上检修的技术含量不高，所以干起技改也是捉襟见肘，技改工地的质量水平也很难跟其它几大冶相比。
⑶、技改组织模式需要完善
目前，分公司的技改模式为：技改部负责开工和交工的办理，以及过程的协调，检修队负责项目的实施。从以往承接的各个项目来看，各检修队的施工能力参差不齐，但就整体来看，都对技改施工没有一个完善成熟的技改组织模式，没有牵头负责的，个别牵头负责的也是技术人员，而技术人员根本就管理不了施工作业人员，个别检修队让作业长管施工，但实际上就挂个名，直接把人员交给技术人员管理。另外，检修队明显地对项目缺乏策划能力，施工人员也是东拼西凑，过程中也是隔三差五换人，很多事情都是现抓，给技改施工带来很大的弊端，在效率和质量上都有很大的负面影响。在分公司层面上，技改管理的任务主要集中在技改管理部上，公司其他部门对技改项目的管理太少，包括质量、安全、成本等方面。
⑷、技改项目市场意识和成本意识缺乏
目前公司承接项目主要技改部跟各厂部技改系统沟通，而检修队基本没有去跟踪什么技改项目。从项目立项过程来看，很多项目最初都是由各厂的项目员推荐，而项目员大多都是点检或是区工，而检修队跟他们应该是非常熟悉的。究其原因，就是检修队的市场意识缺乏，就等着分公司给找活。在成本管理意识方面，更加是亟待提高，吊车使用和材料浪费严重，现场签证也不积极。
三、对策措施
⑴、改变观念
从公司以及分公司目前的现状来看，检修队如果不承接技改项目，根本就完不成产值和管理费指标，干技改是大势所趋。同时，检修队要充分认识到，通过检修施工带动技改施工，通过技改施工来提升检修施工。这句话，可以这样理解，通过检修队的检修优势，区域熟悉、人员熟悉以及标准化作业来带动技改项目的承接，通过技改项目的施工来提升检修队的项目施工、技术、管理能力，从而提升检修的作业意识和能力，包括质量意识、成本意识等。只有二者相互促进，才能提升检修队的整体作战能力，这样以后检修队无论是检修，还是技改，或是建筑安装都能很好的承接和完成。
⑵、提升技能
针对分公司技改技能的提升，主要包括两个方面：第一，提升管理人员的技改能力。管理人员可以通过学习宝钢技改系统的文件以及其他相关材料，熟悉技改流程和要求。其次，要通过多干技改项目，不断从中总结经验，一个项目，如果完整的从头到尾跟踪管理，对技改项目的理解必将要深刻很多。再次，要多学习和请教，尤其是向監理请教。第二、提升作业人员的技能。作业人员的技能比管理技能更加需要花时间，分公司多年来，一直在搞技能培训和模块考核，取得一些效果，但根本的矛盾还未解决，就是技能培训和检修施工的矛盾。从目前来看，这二者矛盾已经很突出。一方面，如果不参加技能培训，能力不能得到提升，就很可能会干不好活，从而会被投诉，最终干不好检修；另一方面，如果去参加培训，现场就直接没人干活，就直接干不好检修。这个就像慢性毒药和快性毒药。从管理的角度来看，技术和质量是企业的生命，没有这个，企业永远也做不大，也做不好。所以，分公司还是要加强技能提升，作业人员必须参加培训。如果检修负荷短期下不来，分公司就要错开培训时间，但不能给培训时间打折扣；如果是检修负荷长期居高不下，分公司就要考虑增加人员。从分公司目前的现状，分公司必须确保培训的时间和质量。
⑶、完善组织模式
公司要成立技改项目部，项目部里面要配齐技术、质量、成本、材料管理岗位，而不是从其他部门挂名来管技改项目，所有项目由技改项目部统一协调管理。公司要积极推进项目经理激励制度，让更多的人参加取证，因为，取证很大程度上能清楚项目管理思路，对技改项目的理解能更加深刻，接受也更快，对于取证的人员，要挂职技改项目部，要积极鼓励多带项目，理论结合实际，更加深刻的理解书本知识和现场实际之间的差别。对于检修队而言，要建立一套技改管理班子，固定几个管理人员和主体施工班组，平时，管理人员和主体班组以常规检修为准，一旦技改项目开始施工，就要固定下来，把更多的精力放在技改上面。当然，碰到大的定修，可以根据技改施工情况，合理的安排人力抽调，但也要留几个骨干在现场，并且及时与技改部和项目负责人了做好沟通。同时，检修队要加强对项目的策划。
⑷、提升市场意识和成本意识
技改市场跟检修市场密不可分，干好检修之余，也要多关注技改，技改部每年发的项目跟踪表检修队要积极的去落实、了解情况，哪些是咱们区域的，哪些活好干，哪些活不好干，都可以成为分公司项目决策的依据。
成本意识需要检修队加强管理，落实成本责任，严格考核。在技改系统，要积极的与设计院沟通，因为设计院是负责出图的，所以，检修队要与设计院搞好关系，对于设计院的设计问题，我们要积极的去处理，而不是推脱，甚至拒绝不干。同时，要与监理多沟通，监理的一句话，可以让咱们省掉很多工作和麻烦。所以，监理一定要处好。最后，要加强签证，检修队可以安排人员学习造价员，这样可以更好的理解签证，哪些可以签证，怎么个签法等等。
四、结束语
管理好技改项目是一个很重要的课程，还需不断实践，不断摸索，但我相信，只要不断改进，必然会有好的结果。以上为我个人对技改的一点浅见，不足之处，还请各位指正。
关键词：检修；技改；市场
中图分类号：C965文献标识码： A
一、引言
从08年经济危机以来，每一次的经济冲击，都直接的影响到了冶金行业的发展，直接影响到了钢铁行业的生存；从全国各钢厂兼并重组，到如今全国各钢厂（除宝钢外）全面降价亏损，总而言之，如今的钢铁行业到了一个瓶颈期。而作为该行业的最末端环节，检修更是逐年大幅度萎缩，作为宝钢的长期服务单位，咱们公司上下都深切的感受到了检修缩水带来的巨大压力，尽管如此，我们还可以明显的看到技改份额的逐年扩大，从07年开始，截止12年，大院内技改产值已达到4000万。所以，如何更好地管理技改项目显得十分的重要，它不仅仅是一个产值的增长点，是对常规检修份额不足的补充；更深远来看，是公司转型升级的基石，公司未来的发展必将从检修走向建筑市场，从检修管理走向项目管理，而技改项目的承接就是公司走向市场的砺石，包括人才的磨砺、项目管理能力的锻炼以及公司项目管理体制的考验。
二、目前现状
以分公司为例，主要包括以下几个方面：
⑴、技改观念没有转变
分公司多年一直从事检修项目管理，在07年以前基本没有承接技改项目，分公司从上到下对技改管理都不太了解，因为技改跟检修是完全两个系统的事情，加上分公司人员阶段处于一个新老交替阶段，很多年长管理人员都嫌技改项目手续太麻烦，事太多，不愿干；很多新来的技术人员对技改一知半解，现场经验也很少，也没有很好的去思考和总结，更多的是去应付检修的手续和一些日常技术工作；班组的工人也缺乏技改意识，对质量要求、设备中发生的修配改、以及过程中需要监理确认都不太了解，更多的等着要东西，等着甲方协调。
⑵、技改技能缺乏
分公司多年的检修模式已经让公司大多数人缺乏思考，习惯了点检指导干活的模式。对于技改的管理，没有一个项目管理的概念，也谈不上管理的能力。同时，随着检修负荷的大量加压和企业效益的相对降低，让分公司上下，特别是工人们疲于奔命，虽然每年有技能培训和模块考核，但工人们无暇顾及，更多的是应付，技能提升谈不上。加上检修的技术含量不高，所以干起技改也是捉襟见肘，技改工地的质量水平也很难跟其它几大冶相比。
⑶、技改组织模式需要完善
目前，分公司的技改模式为：技改部负责开工和交工的办理，以及过程的协调，检修队负责项目的实施。从以往承接的各个项目来看，各检修队的施工能力参差不齐，但就整体来看，都对技改施工没有一个完善成熟的技改组织模式，没有牵头负责的，个别牵头负责的也是技术人员，而技术人员根本就管理不了施工作业人员，个别检修队让作业长管施工，但实际上就挂个名，直接把人员交给技术人员管理。另外，检修队明显地对项目缺乏策划能力，施工人员也是东拼西凑，过程中也是隔三差五换人，很多事情都是现抓，给技改施工带来很大的弊端，在效率和质量上都有很大的负面影响。在分公司层面上，技改管理的任务主要集中在技改管理部上，公司其他部门对技改项目的管理太少，包括质量、安全、成本等方面。
⑷、技改项目市场意识和成本意识缺乏
目前公司承接项目主要技改部跟各厂部技改系统沟通，而检修队基本没有去跟踪什么技改项目。从项目立项过程来看，很多项目最初都是由各厂的项目员推荐，而项目员大多都是点检或是区工，而检修队跟他们应该是非常熟悉的。究其原因，就是检修队的市场意识缺乏，就等着分公司给找活。在成本管理意识方面，更加是亟待提高，吊车使用和材料浪费严重，现场签证也不积极。
三、对策措施
⑴、改变观念
从公司以及分公司目前的现状来看，检修队如果不承接技改项目，根本就完不成产值和管理费指标，干技改是大势所趋。同时，检修队要充分认识到，通过检修施工带动技改施工，通过技改施工来提升检修施工。这句话，可以这样理解，通过检修队的检修优势，区域熟悉、人员熟悉以及标准化作业来带动技改项目的承接，通过技改项目的施工来提升检修队的项目施工、技术、管理能力，从而提升检修的作业意识和能力，包括质量意识、成本意识等。只有二者相互促进，才能提升检修队的整体作战能力，这样以后检修队无论是检修，还是技改，或是建筑安装都能很好的承接和完成。
⑵、提升技能
针对分公司技改技能的提升，主要包括两个方面：第一，提升管理人员的技改能力。管理人员可以通过学习宝钢技改系统的文件以及其他相关材料，熟悉技改流程和要求。其次，要通过多干技改项目，不断从中总结经验，一个项目，如果完整的从头到尾跟踪管理，对技改项目的理解必将要深刻很多。再次，要多学习和请教，尤其是向監理请教。第二、提升作业人员的技能。作业人员的技能比管理技能更加需要花时间，分公司多年来，一直在搞技能培训和模块考核，取得一些效果，但根本的矛盾还未解决，就是技能培训和检修施工的矛盾。从目前来看，这二者矛盾已经很突出。一方面，如果不参加技能培训，能力不能得到提升，就很可能会干不好活，从而会被投诉，最终干不好检修；另一方面，如果去参加培训，现场就直接没人干活，就直接干不好检修。这个就像慢性毒药和快性毒药。从管理的角度来看，技术和质量是企业的生命，没有这个，企业永远也做不大，也做不好。所以，分公司还是要加强技能提升，作业人员必须参加培训。如果检修负荷短期下不来，分公司就要错开培训时间，但不能给培训时间打折扣；如果是检修负荷长期居高不下，分公司就要考虑增加人员。从分公司目前的现状，分公司必须确保培训的时间和质量。
⑶、完善组织模式
公司要成立技改项目部，项目部里面要配齐技术、质量、成本、材料管理岗位，而不是从其他部门挂名来管技改项目，所有项目由技改项目部统一协调管理。公司要积极推进项目经理激励制度，让更多的人参加取证，因为，取证很大程度上能清楚项目管理思路，对技改项目的理解能更加深刻，接受也更快，对于取证的人员，要挂职技改项目部，要积极鼓励多带项目，理论结合实际，更加深刻的理解书本知识和现场实际之间的差别。对于检修队而言，要建立一套技改管理班子，固定几个管理人员和主体施工班组，平时，管理人员和主体班组以常规检修为准，一旦技改项目开始施工，就要固定下来，把更多的精力放在技改上面。当然，碰到大的定修，可以根据技改施工情况，合理的安排人力抽调，但也要留几个骨干在现场，并且及时与技改部和项目负责人了做好沟通。同时，检修队要加强对项目的策划。
⑷、提升市场意识和成本意识
技改市场跟检修市场密不可分，干好检修之余，也要多关注技改，技改部每年发的项目跟踪表检修队要积极的去落实、了解情况，哪些是咱们区域的，哪些活好干，哪些活不好干，都可以成为分公司项目决策的依据。
成本意识需要检修队加强管理，落实成本责任，严格考核。在技改系统，要积极的与设计院沟通，因为设计院是负责出图的，所以，检修队要与设计院搞好关系，对于设计院的设计问题，我们要积极的去处理，而不是推脱，甚至拒绝不干。同时，要与监理多沟通，监理的一句话，可以让咱们省掉很多工作和麻烦。所以，监理一定要处好。最后，要加强签证，检修队可以安排人员学习造价员，这样可以更好的理解签证，哪些可以签证，怎么个签法等等。
四、结束语
管理好技改项目是一个很重要的课程，还需不断实践，不断摸索，但我相信，只要不断改进，必然会有好的结果。以上为我个人对技改的一点浅见，不足之处，还请各位指正。