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[摘要] 绩效考核对提高供电企业活力具有重要的意义。供电企业营销班组应结合行业操作特点，深化、完善全员绩效考核管理，制定一套切实可行的绩效考核办法。通过细化考核细则，量化考核指标，根据员工的工作事实、业绩、成果情况，采用简便可行的加、减分考核方法，既能够让员工接受考核结果，提升员工绩效，又达到管理、监控的目的，从而达到促进企业经营效益提升的最终目的。
关键词：营销 绩效 考核 班组
一、营销班组深化绩效量化考核的背景
当前，绩效考核管理深入人心，在遵循省电力公司全员绩效管理规定和原则的基础上， 结合企业实际情况和原有的相关规定、考核办法，不断完善全员绩效考核管理办法， 并根据实际需求不断先后多次加以改进，通过将企业战略、工作任务的指标分解，落实到人，提高员工对工作要求的认识水平，促使员工主动提高自身的工作能力和综合素质，员工的工作积极性、责任心、职业道德、团队精神得到较大提升，企业整体工作水平也得到进步。
工作中，一些管理办法上相矛盾的问题也逐渐暴露出来，员工反映较多的问题主要集中在考核结果“强制分布”上，员工认为按照绩效计划完成了当月工作得到的考评分是自己真实的绩效成绩，应当按得分多少分布档次，不应该强制分布；少数员工对工作态度、工作能力的考评凭感觉打分；还有有些业绩考核指标量化不太清楚等等。
为解决这些问题，供电企业应以“有利于调动员工工作积极性和主动性，并创造性地开展工作；有利于区分干多与干少、干好与干差，达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的；有利于员工队伍综合素质的提高；有利于各项工作目标、任务的实现”为目标，完善单位绩效考核实施细则，科学合理制定各班组和班员工作业绩考核指标，在各经营一线班组营造“比、学、赶、帮、超”良好氛围。
各基层单位制定本单位考核办法、细则，一线班组也制定本班组的考核办法、细则、奖惩规则，按各岗位工作性质采用不同的考核方式，突出考核过程的客观与公平。员工考核以班组工作业绩指标建设为重点，抓住指标评价的关键，遵循公平公正、实用、易于操作等原则，完成了工作业绩的100%量化，考核标准的100%量化，使之能更客观的反映单位、员工的绩效水平。
其中营销专业由于工种单一、专业化管理程度高，在原来制定考核办法的基础上，应进一步细化、量化班组、员工的绩效考核指标，制定出更加完善的绩效考核评分标准。该标准表现出指标详细、可衡量的特点，具有极强的操作性。
二、营销班组绩效量化考核的主要做法
2.1 绩效指标的量化、细化
营销班组根据本单位工种的工作性质，参照《员工绩效考核办法》、《月度绩效考核奖金管理办法》和省公司《班组建设评价标准》等制定，制定《班组月度绩效考核评分标准》、《员工月度绩效考核量化评价标准》，确保取得明显的奖勤罚懒、奖优罚劣、调动员工积极性的作用。进一步做好修改、完善工作，修订《班组月度绩效考核评分标准》，对考核内容进行更为具体的细化和量化。
2.2 绩效考核的组织机构
为客观公正地评价各班组和员工绩效，营销部成立由分管主任、各专职及各班组长组成的绩效考核小组，明确依据分级管理、逐级考核的原则，确定相关人员的工作职责，维护绩效考核管理的正常运行，提供组织保障。
2.3 绩效考核评价方法
绩效考核基准分为100分，采取扣分和加分的办法，最后确定每个班组、每位员工的当月绩效考核得分。由于各班人员结构或管理模式不同，允许各班结合本班实际适当调整、修改考核项目和加减分的分值等。
2.3.1 对班组绩效考核
月度绩效考核主要依据每月的现场检查情况、月度绩效工作计划完成情况以及日常工作完成情况等方面评价。其中，现场检查情况按照《班组月度绩效考核评分标准》进行评分，工作计划完成情况以本班上报的计划为准，日常工作完成情况根据公司、营销部在当月通过各类会议、公司 OA 系统、口头通知以及其他形式布置的工作的完成情况确定。
2.3.1.1 月度绩效考核现场检查主要依据《班组月度绩效考核评分标准》在现场检查，并现场确定分数。并将上级一系列营销管理规章制度参考纳入考核标准。
2.3.1.2 月度绩效工作汇报各班组每月初将上月员工考核结果和工作总结、下月工作计划报公司。公司在月底完成所有检查和考核，次月初将各班组月度绩效考核结果在 OA 系统公布。
2.3.2 对组员绩效考核
各班组对组员的考核是由各班长进行月度绩效评价确认，主要依据每月的现场检查情况、月度绩效工作计划完成情况及日常工作完成等方面确定。其中，由组员自己按照公司《班组员工月度绩效考核量化细化考核标准》表自评打分，一人一张表，再由班长评价确认，每月第一周的班务会进行公布讨论上一个月的绩效考核评分，按照民主集中制的原则，最后由班长裁定评价结果。
各班组员工绩效考核评价实行积分制，采取扣分和加分的办法，对没有做好本职工作的员工对照考核标准的“减分项”进行扣分，对做好额外的、临时性的工作按照考核标准的“加分项”给予加分，在月奖分配上真正体现奖勤罚懒、奖优罚劣的按劳取酬的奖金分配方式。
2.4 绩效量化考核结果兑现
公司根据每月对各班组的月度考核结果，将公司下达的奖金数考核后发放至各部门奖金总额；再由班组根据《月度绩效考核量化评价表》对每位组员评价后，再分发给每位组员的奖金。
三、绩效量化考核取得成效
新标准经过运行，取得了良好效果和反映。
3.1 实施绩效考核细化量化后，绩效考核公平、公正、公开地透明进行，接受群众监督。组
组员对绩效加分事项有异议的，可以向组长反映，由组长裁决。员工绩效凭全面量化的业绩和成果说话，真正体现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干差不一样”。
3.2 绩效考核标准的可执行性大大增强，凡事有据可依，避免了因考核无依据导致员工对绩效考核的抵触情绪，提高了变电运行分公司员工的工作积极性、执行力，因为有明确的加分事项，原来不愿做、没人做的事现在争着做，员工精神风貌得到了很大提高。
3.3 由按分值考核代替了原来的强制分布，这样既避免了轮流坐庄，又避免了为表现优秀的员工打分为打上优秀而必须上优秀档的分值，促进了考核指标的细化、量化；
3.4 考核档次在年度考核中实施，对年度表现优异的员工考核为a档，作为各类评先、工资晋级的依据，c档和d档的考核按照关键事件法。
四、存在的问题
绩效量化考核全面具体、详细，使每一项具体工作均能找到参照，具体地直接量化了每位员工的工作成果，基本上事事有依据和参照。不利的是比较繁琐，统计计算有一定难度，虽然考核途径上采用了倒置方法，要求每一位员工自评填表自评加分，但管理人员逐项确认需要投入的精力还是很多，无疑加大了工作量和延长了工作时间。
结束语
绩效考核细化量化最重要的是在于执行，任何一种绩效考核办法，如果评估出来结果以后，绩效成绩优异的员工得不到足够的奖励，而绩效不良的员工得不到足够的惩戒，那么这样的绩效评估不如不做。所以在绩效考核执行过程，要合理组织和分配工作，尽量创造一个均衡的工作机会和公平竞争的氛围。一定要广泛听取大多数人员意见，要注重建立公正的考核规则、公平竞争的运行次序、公开透明的操作方式，特别要经常与员工进行有效的沟通和协调，充分利用绩效考核手段提高员工的工作能力和综合素质，这样才能真正促进工作。同时要结合实际情况和大多数组员建议，对绩效细化量化标准不断修改完善（既包括条款增减也可进行分值加减），使标准既相对稳定又能动态修订。
关键词：营销 绩效 考核 班组
一、营销班组深化绩效量化考核的背景
当前，绩效考核管理深入人心，在遵循省电力公司全员绩效管理规定和原则的基础上， 结合企业实际情况和原有的相关规定、考核办法，不断完善全员绩效考核管理办法， 并根据实际需求不断先后多次加以改进，通过将企业战略、工作任务的指标分解，落实到人，提高员工对工作要求的认识水平，促使员工主动提高自身的工作能力和综合素质，员工的工作积极性、责任心、职业道德、团队精神得到较大提升，企业整体工作水平也得到进步。
工作中，一些管理办法上相矛盾的问题也逐渐暴露出来，员工反映较多的问题主要集中在考核结果“强制分布”上，员工认为按照绩效计划完成了当月工作得到的考评分是自己真实的绩效成绩，应当按得分多少分布档次，不应该强制分布；少数员工对工作态度、工作能力的考评凭感觉打分；还有有些业绩考核指标量化不太清楚等等。
为解决这些问题，供电企业应以“有利于调动员工工作积极性和主动性，并创造性地开展工作；有利于区分干多与干少、干好与干差，达到奖勤罚懒、奖优罚劣的目的；有利于员工队伍综合素质的提高；有利于各项工作目标、任务的实现”为目标，完善单位绩效考核实施细则，科学合理制定各班组和班员工作业绩考核指标，在各经营一线班组营造“比、学、赶、帮、超”良好氛围。
各基层单位制定本单位考核办法、细则，一线班组也制定本班组的考核办法、细则、奖惩规则，按各岗位工作性质采用不同的考核方式，突出考核过程的客观与公平。员工考核以班组工作业绩指标建设为重点，抓住指标评价的关键，遵循公平公正、实用、易于操作等原则，完成了工作业绩的100%量化，考核标准的100%量化，使之能更客观的反映单位、员工的绩效水平。
其中营销专业由于工种单一、专业化管理程度高，在原来制定考核办法的基础上，应进一步细化、量化班组、员工的绩效考核指标，制定出更加完善的绩效考核评分标准。该标准表现出指标详细、可衡量的特点，具有极强的操作性。
二、营销班组绩效量化考核的主要做法
2.1 绩效指标的量化、细化
营销班组根据本单位工种的工作性质，参照《员工绩效考核办法》、《月度绩效考核奖金管理办法》和省公司《班组建设评价标准》等制定，制定《班组月度绩效考核评分标准》、《员工月度绩效考核量化评价标准》，确保取得明显的奖勤罚懒、奖优罚劣、调动员工积极性的作用。进一步做好修改、完善工作，修订《班组月度绩效考核评分标准》，对考核内容进行更为具体的细化和量化。
2.2 绩效考核的组织机构
为客观公正地评价各班组和员工绩效，营销部成立由分管主任、各专职及各班组长组成的绩效考核小组，明确依据分级管理、逐级考核的原则，确定相关人员的工作职责，维护绩效考核管理的正常运行，提供组织保障。
2.3 绩效考核评价方法
绩效考核基准分为100分，采取扣分和加分的办法，最后确定每个班组、每位员工的当月绩效考核得分。由于各班人员结构或管理模式不同，允许各班结合本班实际适当调整、修改考核项目和加减分的分值等。
2.3.1 对班组绩效考核
月度绩效考核主要依据每月的现场检查情况、月度绩效工作计划完成情况以及日常工作完成情况等方面评价。其中，现场检查情况按照《班组月度绩效考核评分标准》进行评分，工作计划完成情况以本班上报的计划为准，日常工作完成情况根据公司、营销部在当月通过各类会议、公司 OA 系统、口头通知以及其他形式布置的工作的完成情况确定。
2.3.1.1 月度绩效考核现场检查主要依据《班组月度绩效考核评分标准》在现场检查，并现场确定分数。并将上级一系列营销管理规章制度参考纳入考核标准。
2.3.1.2 月度绩效工作汇报各班组每月初将上月员工考核结果和工作总结、下月工作计划报公司。公司在月底完成所有检查和考核，次月初将各班组月度绩效考核结果在 OA 系统公布。
2.3.2 对组员绩效考核
各班组对组员的考核是由各班长进行月度绩效评价确认，主要依据每月的现场检查情况、月度绩效工作计划完成情况及日常工作完成等方面确定。其中，由组员自己按照公司《班组员工月度绩效考核量化细化考核标准》表自评打分，一人一张表，再由班长评价确认，每月第一周的班务会进行公布讨论上一个月的绩效考核评分，按照民主集中制的原则，最后由班长裁定评价结果。
各班组员工绩效考核评价实行积分制，采取扣分和加分的办法，对没有做好本职工作的员工对照考核标准的“减分项”进行扣分，对做好额外的、临时性的工作按照考核标准的“加分项”给予加分，在月奖分配上真正体现奖勤罚懒、奖优罚劣的按劳取酬的奖金分配方式。
2.4 绩效量化考核结果兑现
公司根据每月对各班组的月度考核结果，将公司下达的奖金数考核后发放至各部门奖金总额；再由班组根据《月度绩效考核量化评价表》对每位组员评价后，再分发给每位组员的奖金。
三、绩效量化考核取得成效
新标准经过运行，取得了良好效果和反映。
3.1 实施绩效考核细化量化后，绩效考核公平、公正、公开地透明进行，接受群众监督。组
组员对绩效加分事项有异议的，可以向组长反映，由组长裁决。员工绩效凭全面量化的业绩和成果说话，真正体现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干差不一样”。
3.2 绩效考核标准的可执行性大大增强，凡事有据可依，避免了因考核无依据导致员工对绩效考核的抵触情绪，提高了变电运行分公司员工的工作积极性、执行力，因为有明确的加分事项，原来不愿做、没人做的事现在争着做，员工精神风貌得到了很大提高。
3.3 由按分值考核代替了原来的强制分布，这样既避免了轮流坐庄，又避免了为表现优秀的员工打分为打上优秀而必须上优秀档的分值，促进了考核指标的细化、量化；
3.4 考核档次在年度考核中实施，对年度表现优异的员工考核为a档，作为各类评先、工资晋级的依据，c档和d档的考核按照关键事件法。
四、存在的问题
绩效量化考核全面具体、详细，使每一项具体工作均能找到参照，具体地直接量化了每位员工的工作成果，基本上事事有依据和参照。不利的是比较繁琐，统计计算有一定难度，虽然考核途径上采用了倒置方法，要求每一位员工自评填表自评加分，但管理人员逐项确认需要投入的精力还是很多，无疑加大了工作量和延长了工作时间。
结束语
绩效考核细化量化最重要的是在于执行，任何一种绩效考核办法，如果评估出来结果以后，绩效成绩优异的员工得不到足够的奖励，而绩效不良的员工得不到足够的惩戒，那么这样的绩效评估不如不做。所以在绩效考核执行过程，要合理组织和分配工作，尽量创造一个均衡的工作机会和公平竞争的氛围。一定要广泛听取大多数人员意见，要注重建立公正的考核规则、公平竞争的运行次序、公开透明的操作方式，特别要经常与员工进行有效的沟通和协调，充分利用绩效考核手段提高员工的工作能力和综合素质，这样才能真正促进工作。同时要结合实际情况和大多数组员建议，对绩效细化量化标准不断修改完善（既包括条款增减也可进行分值加减），使标准既相对稳定又能动态修订。