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虽然说“许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化”，但在今天看来，管理中有些传统的做法却实在是一种错误，不管是过去还是现在都应该避免。任何人都会犯错误，不犯任何错误的人也必定是一无所有的人。问题是我们要如何避免犯错误，如何面对错误这面无情的镜子，从中汲取宝贵的教训与经验，使自己成为一位成功而有效的管理者……
拒绝承担个人责任
有效的管理者总是会为事情的结果负起个人责任(包括在上司面前为犯下错误的下属承担责任)，不轻易把麻烦转嫁给别人(尤其是把责任推到自己下属身上)。对自己下属的作为负责是一个管理者应尽的义务。错了就是错了嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢？大胆地承认和承担错误，然后想办法解决问题，再汲取经验和教训，这才是最正道的作为。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“buckets stop here！”意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽可能多去表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必得勇于承担责任。
不去启发下属
所谓启发，指的是随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以启发，即使是门卫也不应该放过。这就叫机会教育。
有人说，教育员工是人力资源部门的事情，这样的想法是错误的。一个主管应有七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是人力资源部门的，而且人力资源部门只管基础教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。
只强调结果，不强调思想
人首先要有思维，然后才有想法，思想产生行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。比如准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成习惯，就会形成一种文化。世界强国的时间观念都是非常强的。 很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只想听结果。这句活听起来很帅，很有个性，很有风度。如果你是军长、师长，你可以命令部下：带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要跟我讲流多少血，我对血没有印象；不要跟我说死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜欢耍这种派头。可是，今天我们是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。
如果你的下属跟着你思想没有长进，进来的时候和离开的时候是一样的，你就不可能是一个成功的管理者，而他对你也可能心怀怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，如果你没有教给他思维方法，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。
一视同仁的管理方式
每个人的背景都不同，个性、经历都不一样，世界上没有两个人是完全一样的，所以，我们必须拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人可以当众批评，对爱面子的人就要叫到办公室单独谈。
做主管的要费些心思去研究你的下属，从他们的行为、眼神、语言、思想上去了解，去判断。如果他非常喜欢钱，就让他去做销售；他做事很仔细，可以让他干设计工作；看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算器的应该做会计；婆婆妈妈的去搞客户服务；坐不住的就去做外勤。这就叫用人用长处。
最糟糕的就是把人都看成一样。对于思想比较单纯、服从性比较好的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞”单行道”。一个公司到底用什么方法去管理没有完全的定式，有的强调制度化，有的重视人性化。一个公司凭一本人事规章是做不了什么的，因为每个公司都有人事规章，而且大同小异。所以，管理要适应对象，不能一视同仁。
忘了公司的命脉：利润
每位高级主管甚至普通员工都可能为自己所辖或所在部门的重要性感到自豪，但客观地说，却没有哪个部门是能对公司的成败完全负责的。如果你追究到问题的核心，你就会发现，管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、销售、管理与公共关系、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人一定要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上．因为红球上写着两个字：利润。没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。
做公司主管的有四大责任：为股东创造利润，为社会提供就业机会，为员工谋求福利，为消费者提升品质。其中最重要的是第一个——创造利润。让公司有发展是所有主管的首要责任。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗?当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润当作责任、目标，并且始终牢记心中。
只见问题，不看目标
作为一个主管要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上，要多花时间在目标上，如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，丧失创造力。很多主管好像很忙，其实常常都是空忙。他们每天花90％的时间去做对公司只有10％的贡献的事情，主要原因之一就是他们只注意到了一些小问题。
做事要看大原则，每天上班先做最重要、最紧急的事情，其它做不完的事就放下。因为永远都有做不完的事，而一个人也不可能做完所有的事。
我们强调要看目标，并不是说不要看问题。问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才有可能变成机会。所以，主管不要说我遇到了一个问题，要说我正面对着一个机会，这样的意义就不一样了。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步。行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手都会帮你想到。
不当主管，只做哥儿们
做主管的要有自己的威严，在 公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持，要激励，但是他站在你的头上说话(包括随便跟你开玩笑)就不可以了，这叫不讲“伦理”，败坏规矩。公司也要有伦理规范。一个主管如果纵容下属，最后就会很难管理。一个下属第一次破坏规矩就要处罚。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准就会被破坏，以后的事情就难办了。
不少主管很难做到这一点，原因是他常常希望在公司里获得大家的支持，用哥儿们义气把大家拢在一起。但这样一来，他说话就没有威严了。原因何在?因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，却把私人感情和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥儿们。人有时候就是这样的，你对他好，他不知感恩，反而认为对你可以非常随便。
总之，你可以是个分爱护下属的主管，但却不能让你的下属把你当成难兄难弟，在公司就得遵守公司的规矩。
没有设定标准
英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个。但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本了。就这样还难以买到，为什么?因为那是精品，公司有高标准，拥有尊严。
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的，如果你说，很容易啊，随便就进去了。人家就会认为这公司不值得待，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。
所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么?那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗?一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。
纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室里寻找爱，寻找下属对他的爱。其实他们错了，管理不是比赛，不是看谁得到的爱最多。做人(特指不讲原则只和稀泥的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，就把位子让出来，让那些愿意扮黑脸的人来当主管。公司给你一个主管的职位，是希望你能胜任这份管理工作。既然你怕得罪这个怕得罪那个，干脆就别做了。
古代法家韩非子在这个问题上有一段精辟的论述，用今天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。
主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里那里，总是为自己节省。有本事，自己“乱七八槽”，手下一切正常，每天在外面应酬客户，公司平安无事，这才叫厉害。如果你一天到晚穿得光鲜、标致，台灯照着你孤独的影子工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，那是“犯贱”。作为主管，如果你只会要求自己，不会纠正你的手下，不能让你的组织去节省，那就等于在纵容能力不足的人。
还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，如此这般，越往下能力越差。于是，主管就总说自己的部下不行，其实都是他自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用跟自己地域或人缘关系较近的人，哪怕他的能力差一点。这都是在纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说是不公平的。因为，如果大家都没有动力做事，结果只能是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。
眼中只有超级明星
一个球队如果只强调超级明星．不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定。麦当劳能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。所以，管理必须强调团队精神。
在一个公司里，真正的超级明星是很少的，即使你把一个行业里最顶尖的人全都请到你公司里做事，到一年结束时，也还是只有一个人能挣得“第一”的位置。事实上，公司的大部分业务都是那些寻常的人做出来的。只重视超级明星，唯一的结果就是降低管理绩效、减少公司业绩。
即使公司里有超级巨星，也要淡化他的贡献。如果自己是超级巨星，就更要有一种宽阔的胸怀。主管要把80％的爱放在80％的人身上，不要把80％的爱放在20％的人身上，那样对另外80％的人是不公平的。凡是为公司作出贡献的人都应该被看成公司的英雄，这样，公司才能成为一个真正的TEAM。
很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常没多久就听到他们分道扬镳的结局了。为什么?因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是自己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司并没有什么贡献。所以，做老总的不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。
在公司内部形成对立
在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，一定要说“我们”。作为主管，千万别小看这一字之差。
笔者在日航公司工作时曾到东京蛏田机场受训，有一次经过附近的一个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。第二天经过那里，笔者进去跟营业员小姐说，我昨天买的杏仁豆腐是坏的。“坏的?有没有带来?”那个小姐问。笔者说，那又不值什么钱，我把它扔了。没关系．不要误会，我不是来要钱的。“不不不，这是大事，你等一下。”她说完就咚咚咚地跑上楼去，没多久，又咚咚咚地跑了下来，身边还有一个男士，手里拎着一个袋子，走到笔者面前说，“先生，这里有5盒杏仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃。这是您昨天买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。我们店里卖出这样的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了电话，供应商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生，如果下个礼拜一您还经过这里，有兴趣的话，您可以来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。”这以后，我经过那里时都会去买东西。为什么?因为笔者相信，对于笔者这辈子在那里买的任何东西，他们都会负责任。其实，当时那个小姐并不是卖给笔者东西的那位，那个店长也不是，可他们没有说：这个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨天那个小姐的错，这是你自己的错。而他们只说，这是“我们”的错！
主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，就是“我们”的错，然后去检讨哪里出了问题。这个观念应该从你的主管生涯开始时就建立起来，久而久之才能形成一种习惯，最后才不会在公司里形成对立，公司才能真正团结成一个整体。(原载中部经理人网，经本刊删订)
拒绝承担个人责任
有效的管理者总是会为事情的结果负起个人责任(包括在上司面前为犯下错误的下属承担责任)，不轻易把麻烦转嫁给别人(尤其是把责任推到自己下属身上)。对自己下属的作为负责是一个管理者应尽的义务。错了就是错了嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢？大胆地承认和承担错误，然后想办法解决问题，再汲取经验和教训，这才是最正道的作为。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：“buckets stop here！”意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽可能多去表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必得勇于承担责任。
不去启发下属
所谓启发，指的是随人、随时、随地的教育。不管什么时候，只要看到下属不对，都可以启发，即使是门卫也不应该放过。这就叫机会教育。
有人说，教育员工是人力资源部门的事情，这样的想法是错误的。一个主管应有七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是人力资源部门的，而且人力资源部门只管基础教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。
只强调结果，不强调思想
人首先要有思维，然后才有想法，思想产生行为，久了就变成习惯。行为要变成习惯是很难的。比如准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成习惯，就会形成一种文化。世界强国的时间观念都是非常强的。 很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只想听结果。这句活听起来很帅，很有个性，很有风度。如果你是军长、师长，你可以命令部下：带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要跟我讲流多少血，我对血没有印象；不要跟我说死多少人，我不在乎，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜欢耍这种派头。可是，今天我们是干事业，不是叫下属去死。我们应该强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。
如果你的下属跟着你思想没有长进，进来的时候和离开的时候是一样的，你就不可能是一个成功的管理者，而他对你也可能心怀怨恨。下属的思想是主管教育和灌输的，如果你没有教给他思维方法，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。
一视同仁的管理方式
每个人的背景都不同，个性、经历都不一样，世界上没有两个人是完全一样的，所以，我们必须拒绝一视同仁的管理方式。一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。比如批评人时，对脸皮厚的人可以当众批评，对爱面子的人就要叫到办公室单独谈。
做主管的要费些心思去研究你的下属，从他们的行为、眼神、语言、思想上去了解，去判断。如果他非常喜欢钱，就让他去做销售；他做事很仔细，可以让他干设计工作；看东西只看地上的人，适合守仓库；吃饭都用计算器的应该做会计；婆婆妈妈的去搞客户服务；坐不住的就去做外勤。这就叫用人用长处。
最糟糕的就是把人都看成一样。对于思想比较单纯、服从性比较好的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞”单行道”。一个公司到底用什么方法去管理没有完全的定式，有的强调制度化，有的重视人性化。一个公司凭一本人事规章是做不了什么的，因为每个公司都有人事规章，而且大同小异。所以，管理要适应对象，不能一视同仁。
忘了公司的命脉：利润
每位高级主管甚至普通员工都可能为自己所辖或所在部门的重要性感到自豪，但客观地说，却没有哪个部门是能对公司的成败完全负责的。如果你追究到问题的核心，你就会发现，管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、销售、管理与公共关系、员工，另外一个是红球。在任何时候，玩特技的人一定要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上．因为红球上写着两个字：利润。没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。
做公司主管的有四大责任：为股东创造利润，为社会提供就业机会，为员工谋求福利，为消费者提升品质。其中最重要的是第一个——创造利润。让公司有发展是所有主管的首要责任。总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗?当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润当作责任、目标，并且始终牢记心中。
只见问题，不看目标
作为一个主管要注意目标，就像游泳一样，要一边游，一边看前方，不要一头撞到池壁才知道到了。不要花太多时间在小问题上，要多花时间在目标上，如果一个主管把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，丧失创造力。很多主管好像很忙，其实常常都是空忙。他们每天花90％的时间去做对公司只有10％的贡献的事情，主要原因之一就是他们只注意到了一些小问题。
做事要看大原则，每天上班先做最重要、最紧急的事情，其它做不完的事就放下。因为永远都有做不完的事，而一个人也不可能做完所有的事。
我们强调要看目标，并不是说不要看问题。问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。但只有站在目标的高度上看问题，问题才有可能变成机会。所以，主管不要说我遇到了一个问题，要说我正面对着一个机会，这样的意义就不一样了。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步。行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手都会帮你想到。
不当主管，只做哥儿们
做主管的要有自己的威严，在 公司里不要坏了规矩，下属的脚一旦踩到你的肩膀上，接下来就是踩到你的头顶上。我们对下属要爱，要支持，要激励，但是他站在你的头上说话(包括随便跟你开玩笑)就不可以了，这叫不讲“伦理”，败坏规矩。公司也要有伦理规范。一个主管如果纵容下属，最后就会很难管理。一个下属第一次破坏规矩就要处罚。如果没有处罚，他就会成为一个“榜样”，公司的标准就会被破坏，以后的事情就难办了。
不少主管很难做到这一点，原因是他常常希望在公司里获得大家的支持，用哥儿们义气把大家拢在一起。但这样一来，他说话就没有威严了。原因何在?因为他没有把公司的要求和纪律看得非常重要，却把私人感情和个人功利看得更重，结果动之以情，把大家通通看成是哥儿们。人有时候就是这样的，你对他好，他不知感恩，反而认为对你可以非常随便。
总之，你可以是个分爱护下属的主管，但却不能让你的下属把你当成难兄难弟，在公司就得遵守公司的规矩。
没有设定标准
英国有家公司，专做世界有名的杯盘，他们的产品摔坏的比合格出品的还要多。有个设计师专门摔盘子，每10个摔坏6个，合格的只有4个。但是订单订到3年以后，没货。公司不怕摔，摔坏的盘子全都计入其它盘子的成本了。就这样还难以买到，为什么?因为那是精品，公司有高标准，拥有尊严。
一个公司设定行为标准就是让公司有尊严，让公司的员工有尊严。公司没有标准，一个经理没有设计出标准，公司就会不成体统。如果你进了一家公司，人家问你是怎么进去的，如果你说，很容易啊，随便就进去了。人家就会认为这公司不值得待，没有经过筛选，没有严格的标准。人都有这种心理：你越是有一种行为标准，越是有一种绩效要求，他觉得越有尊严。
所谓标准，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么?那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗?一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。
纵容能力不足的人
有的主管喜欢在办公室里寻找爱，寻找下属对他的爱。其实他们错了，管理不是比赛，不是看谁得到的爱最多。做人(特指不讲原则只和稀泥的人)就不要做事，做事就不要做人。如果你做不到这一点，就把位子让出来，让那些愿意扮黑脸的人来当主管。公司给你一个主管的职位，是希望你能胜任这份管理工作。既然你怕得罪这个怕得罪那个，干脆就别做了。
古代法家韩非子在这个问题上有一段精辟的论述，用今天的话来说就是：一个主管只会压制自己，那叫怕；一个主管只会纠正自己，那叫乱；一个主管只会节省自己，那叫贱。
主管没有必要告诉自己不要做这个不要做那个，纠正这里那里，总是为自己节省。有本事，自己“乱七八槽”，手下一切正常，每天在外面应酬客户，公司平安无事，这才叫厉害。如果你一天到晚穿得光鲜、标致，台灯照着你孤独的影子工作到深夜，最后还口吐鲜血，积劳成疾，那是“犯贱”。作为主管，如果你只会要求自己，不会纠正你的手下，不能让你的组织去节省，那就等于在纵容能力不足的人。
还有的老总喜欢找一个能力比自己差的人作副手，副手也找一个能力比他差的人作部下，如此这般，越往下能力越差。于是，主管就总说自己的部下不行，其实都是他自己造成的。中国人用人有一种地方观念，喜欢用跟自己地域或人缘关系较近的人，哪怕他的能力差一点。这都是在纵容能力不足的人。过度纵容能力不足的人，让那些没有能力、不求上进的人留在组织里，对其他人来说是不公平的。因为，如果大家都没有动力做事，结果只能是差的拖垮好的，最终拖垮了组织。
眼中只有超级明星
一个球队如果只强调超级明星．不强调全体的努力，是难以取胜的。麦当劳有一句话，我们公司没有店长，店长是叫给外人听的。麦当劳的店长也要替客人点餐，这是公司总部的规定。麦当劳能有今天的成功，靠的是全体员工，不是哪一个超级明星的功劳。所以，管理必须强调团队精神。
在一个公司里，真正的超级明星是很少的，即使你把一个行业里最顶尖的人全都请到你公司里做事，到一年结束时，也还是只有一个人能挣得“第一”的位置。事实上，公司的大部分业务都是那些寻常的人做出来的。只重视超级明星，唯一的结果就是降低管理绩效、减少公司业绩。
即使公司里有超级巨星，也要淡化他的贡献。如果自己是超级巨星，就更要有一种宽阔的胸怀。主管要把80％的爱放在80％的人身上，不要把80％的爱放在20％的人身上，那样对另外80％的人是不公平的。凡是为公司作出贡献的人都应该被看成公司的英雄，这样，公司才能成为一个真正的TEAM。
很多的公司去挖一些有名气的人，把他们当成超级明星请来，可我们常常没多久就听到他们分道扬镳的结局了。为什么?因为一些超级明星不会感恩，他们认为能有今天是自己努力的结果，不是公司栽培的结果；他们不合群，认为自己在公司鹤立鸡群，而且还不妥协，碰到公司有难，还常常不愿委屈自己；他们除了要求高薪以外，对公司并没有什么贡献。所以，做老总的不要眼中只有超级明星，要重视栽培部下，让部下变成明星。
在公司内部形成对立
在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，一定要说“我们”。作为主管，千万别小看这一字之差。
笔者在日航公司工作时曾到东京蛏田机场受训，有一次经过附近的一个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。第二天经过那里，笔者进去跟营业员小姐说，我昨天买的杏仁豆腐是坏的。“坏的?有没有带来?”那个小姐问。笔者说，那又不值什么钱，我把它扔了。没关系．不要误会，我不是来要钱的。“不不不，这是大事，你等一下。”她说完就咚咚咚地跑上楼去，没多久，又咚咚咚地跑了下来，身边还有一个男士，手里拎着一个袋子，走到笔者面前说，“先生，这里有5盒杏仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃。这是您昨天买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。我们店里卖出这样的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了电话，供应商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。先生，如果下个礼拜一您还经过这里，有兴趣的话，您可以来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。”这以后，我经过那里时都会去买东西。为什么?因为笔者相信，对于笔者这辈子在那里买的任何东西，他们都会负责任。其实，当时那个小姐并不是卖给笔者东西的那位，那个店长也不是，可他们没有说：这个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨天那个小姐的错，这是你自己的错。而他们只说，这是“我们”的错！
主管要常常强调“我们”的观念。如果有谁做错了什么，就是“我们”的错，然后去检讨哪里出了问题。这个观念应该从你的主管生涯开始时就建立起来，久而久之才能形成一种习惯，最后才不会在公司里形成对立，公司才能真正团结成一个整体。(原载中部经理人网，经本刊删订)