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虽然整体规模并不引人瞩目，但优时比希望在一些专科领域内实现长足的进步，从而获得自己的增长空间。在80多年的发展历程中，优时比曾经开发了一系列的突破性医药产品，在医药行业的发展历史上留下了自己的脚印。进入新世纪之后，通过积极进取的战略转型，优时比成功地将自己从传统的医药化工企业转变为新时代的生物制药企业，同时在癫痫、帕金森病、克罗恩病、类风湿性关节炎等一系列难以治疗的疑难杂症中赢取了自己的地位。
由化工到药品
1928年，来自比利时的实业家Emmanuel Janssen在布鲁塞尔开办了一个化工企业，将其取名为优时比。Emmanuel Janssen是一名杰出的化学家，在他的领导下，优时比成为了全球最早从煤焦油里提取氨气的化工企业。在随后的岁月中，Janssen以及他的家族后裔自始至终对优时比的发展保持着足够的影响力，即便如今的优时比已经是一家在欧洲上市的企业，但Janssen家族仍以持有的股份而保有一定的决策权力。
在优时比刚刚成立后的10多年中，整个企业的主要业务定位于化工产品的生产制造。进入20世纪30年代之后，公司开始向赛璐酚的业务拓展，并成为了这个领域内的佼佼者。公司业务蓬勃发展的同时，优时比组建了一个小型的制药业务单元，开始尝试医药产品的开发。在当时，相当多的医药产品研发脱胎于化工技术的发展，欧洲相当多的化工企业都建立了自己的医药业务部门，优时比自然也不例外。
二战的爆发推动了优时比的制药业务发展。战争期间，优时比加大了对医药的投入，其生产涉及钙制剂、维生素等各类产品。战争结束后，优时比于1952年成立了一个医药研发中心。通过这个研发中心，优时比开发了一系列的突破性产品，其中最值得瞩目的就是全球第一个非巴比妥类镇静类药品Atarax（羟嗪）。随后，为了让公司的医药产品尽快进入美国市场，优时比在美国找到了辉瑞公司作为重要的营销合作伙伴。这一联盟关系一直保持至今，合作双方也从中获得了各自最大的商业利益。
Atarax的成功让优时比坚定了医药创新的成长道路，与之相伴的则是公司在整个欧洲市场上医药产品营销网络的不断完善。到了1972年，优时比的另一个新产品Nootropil（吡拉西坦）上市。这是一个用于改善脑功能，增强记忆的产品，上市后不久就成为了优时比的主力产品并大获成功，也促使优时比在比利时的布赖恩拉勒新建了一个药品生产研发基地。到了20世纪70年代末，当整个优时比开始庆祝自己的50周年生日之时，这个比利时公司已经形成了三个主要的业务领域，分别为化学品业务、胶片业务与制药业务。
开发重磅炸弹
1987年，优时比的重要产品仙特明（西替利嗪）在比利时上市。作为新一代非镇静型的抗组胺药物，仙特明主要用于各类过敏症的治疗，同时具备着明显的安全性优势。在此之后，仙特明陆续登陆欧洲以及世界各主要市场，迅速成为了优时比的主力产品。
为了保证这个产品在市场上的销售业绩，优时比积极主动地选择了各种合作战略。在产品上市初期分别将这个产品在英国、法国、日本等国的市场销售权授予英国葛兰素公司、法国安万特公司、以及日本的住友制药与第一制药，借助于它们的销售力量快速渗透市场。
在美国，优时比的传统盟友辉瑞公司获得了仙特明的经销权。当1996年FDA对这个产品的上市亮出绿灯之后，优时比一方面利用辉瑞公司的销售代表推广仙特明用于治疗季节性过敏性鼻炎，另一方面又在美国自建销售团队并与辉瑞公司展开合作，共同推广仙特明对慢性荨麻疹治疗的适应证。在种种努力之下，仙特明成为了优时比历史上第一个年销售额超过10亿美元的重磅炸弹，同时也加强了制药业务在整个企业集团中的地位。
进入20世纪90年代之后，优时比开始进一步加大在制药业务中的投入。首先增加了其在比利时、法国、瑞士和意大利生产基地的投资力度。随后，整个公司又开始策划在欧洲市场之外的更大的发展。在当时，优时比的制药业务收入中约有80%左右的销售额来自于欧洲，这无疑显示了其全球其他区域市场的巨大增长空间。为此，优时比一方面开始试水韩国、泰国、中国等新兴亚洲市场，在这些国家内设立分公司或是代表处，另一方面则加紧对美国市场的投入，毕竟这是全球医药市场中销售额最大的板块。1994年，优时比先后在美国收购了Whitby药厂与NorthamptonMedical公司，经过整合，将其打造为约350名员工组成的美国分公司，从此正式建立了其在美国的经营中心。到了1998年，优时比又赢得了Alza公司的认可，共同在美国推广Alza公司的尿失禁治疗药物Ditropan XL。
孜孜不倦地努力终于得到了回报。20世纪的最后10年是全球医药产业快速发展的黄金时代，而优时比显然抓住了这样的历史机遇。自从其药品业务的美国经营总部成立之后，优时比的药品销售额一路扶摇直上，从1994年的4.05亿欧元上升至1999年的9.03亿欧元。到了2000年，公司的药品销售收入第一次突破了10亿欧元大关，达到11.49亿欧元。与此同时，其对企业总销售收入的贡献也第一次超过了50%。
2000年，优时比自主研发的又一个重点产品开浦兰在美国上市，这也是优时比美国分公司成立之后，其营销团队独立推广的第一个自主研发的新产品。开浦兰主要用于癫痫的治疗，美国FDA仅仅用了10个月的时间就为这个产品颁发了美国市场的通行证。与其他抗癫痫药物相比，开浦兰最大的卖点在于它与其他药物的交互作用较小，而癫痫恰恰是一种比较复杂的疾病，患者通常需要服用数种药物。
与优时比的前一个重磅炸弹产品仙特明相比，开浦兰所面对的营销环境显得完全不同。仙特明主要治疗过敏性疾病，它的发病率高同时具有季节性特征，其处方医师为遍布全美且数量庞大的全科医师。然而，开浦兰所针对的癫痫在美国仅有230万名患者，而且他们主要通过神经专科医生获得其所需要的处方。相对而言，市场和目标医生的总量都显得有限。 为了充分挖掘市场潜力，优时比的营销团队一方面遵循传统的销售模式加强了对专治癫痫的神经专科医生的积极拜访，另一方面与美国非营利组织癫痫基金会合作推出了一项名为HOPE顾问计划的癫痫患者教育活动，旨在指导癫痫患者如何应对各种疾病症状的发作。通过在西雅图、亚特兰大、达拉斯等地的社区活动，充分提高患者的治疗意识，进而推动整个癫痫药物市场的迅速发展。最终，开浦兰在上市后的第一年销售额就突破了1亿美元的大关。到了2002年，开浦兰成为了美国市场上最为畅销的抗癫痫药物之一。
除了美国市场的成功之外，优时比同样也把其扩张的目光投向了日本这个全球第二大医药市场。2000年，优时比收购了日本Fujirebio集团下属的制药公司，如法炮制般地建立了自己在日本的经营基地。然而，优时比针对日本市场所投放的新产品胃溃疡药物Stogar的销售业绩却表现平平，而且在日本上市的另外两个解痉药与降压药产品亦没有取得明显进展。
转型生物制药
21世纪初的优时比依然是一个化工与制药并重的比利时企业。2003年，优时比的总销售额已经逼近30亿欧元，虽然这时化工与医药业务所占销售额的比重恰好都约为50%，但制药业务的利润贡献率超过了90%。换而言之，此时优时比只能依赖于制药业务才能保证企业的可盈利性。
虽然如此，制药业务显示的也仅仅是表面上的成功——仙特明与开浦兰的销售收入占据所有药品销售额的2/3左右，而这两个产品的专利分别于2006年与2008年到期，届时整个企业将陷入更大的困境。显然，面对经营过程中的近忧远虑，优时比需要重新定义新的发展战略，才能应对长远的挑战与威胁。
机会似乎隐藏于生物制药之中。2000年，人类基因组计划工作草图发表，这被认为是人类基因组计划成功的里程碑事件，它意味着将有更多的疾病病因被揭开，从而为整个生物制药产业的发展带来巨大的动力。从另一个角度来看，生物技术的突破同时也大大降低了传统化工与现代医药之间的紧密联系，新药研发将更多地借助于生物技术突破而并非传统化学技术的提高来实现成功。从2001年到2002年，传统化工巨头杜邦与巴斯夫分别将其制药业务出售于制药巨头百时美施贵宝与雅培，为化工与制药业务的分离趋势留下了最好的注脚。
选择化工还是制药？答案显然是后者，因为其赢利能力更强。不过，在优时比的主力产品专利大限即将到来之际，公司还需要为此做更多的谋划。在当时，以美国安进公司、基因泰克公司为代表的新兴生物制药企业已经崛起，通过开发优异的生物技术药物迅速成长为医药行业中的新贵。的确，生物技术药物有着更为复杂的分子结构，生产成本高，进入壁垒高，被仿制难度大，这显然是优时比所心仪的战略高地。最终，优时比启动了公司历史上规模最大的战略转型，将整个公司从传统的制药化工改造为现代化的生物技术制药公司，即使当时的优时比并没有多少现代生物制药企业的积淀。
转型的第一步首先从并购开始。2004年5月，优时比斥资27亿美元并购了英国Celltech公司，一举获得了自身的生物制药平台。在当时，Celltech公司是欧洲最大的生物技术制药企业之一，在单克隆抗体方面具有相当明显的领先优势，虽然其年销售额仅仅只有6亿美元左右，但它璀璨的研发线上拥有多个自身免疫性和肿瘤治疗药物，而这是当时生物制药产业中最炙手可热的高增长领域。
从Celltech公司的角度来看。当时这个新兴的生物企业主要优势几乎完全集中于其优异的新产品研发能力和单克隆抗体技术，将其合并到优时比的麾下不仅有利于它能够利用优时比的资金支持加快新药研发速度，同时还能借助于优时比的全球网络布局未来的营销步伐。从优时比的角度来看，这样的并购不仅仅提供了重要的生物技术平台，更推动了优时比新进入到了自身免疫性和肿瘤这些利润更为丰厚的治疗领域之中。
在巩固了生物制药的阵地的同时，优时比正式开始与其经营了70年之久的化工业务挥手作别，剥离了其他所有的非制药业务。2004年10月，优时比正式与美国氰特工业公司签署协议，将优时比的所有化工业务以15亿欧元的价格出售给氰特工业公司，一个专注于生物制药业务的新优时比公司由此诞生了。
2005年初，罗克·多利维克斯出任优时比新一任的首席执行官，在此之前，他曾经是优时比制药业务的掌舵者。在多利维克斯看来，优时比本身是一个中等规模的制药企业，相比于辉瑞、诺华这样的巨无霸企业而言其规模明显有限，但通过对某些疾病治疗领域的专注，优时比完全有机会站在市场领跑者的角色之中，至少在此之前公司在癫痫治疗上的成功就是一个十分明显的例子。
有鉴于此，优时比提出了“为专科医生带来创新”的口号，并将中枢神经系统与自身免疫疾病的治疗用药作为未来优时比成长的重心。与此同时，多利维克斯还重组了公司全球组织机构，将其业务重新优化为中枢神经、（免疫）抗炎与基础医疗三个独立单元，通过加强研发投入的方式来强化其在这些领域内的竞争实力。
巩固专科地位
2006年的优时比又一次通过并购跨出一大步。在收购Celltech公司后仅仅两年时间内，优时比发起了其历史上规模最大的一次企业并购，以44亿欧元的报价将来自德国的家族企业许瓦兹公司收入囊中。值得一提的是，2006年正是欧洲中等规模制药企业如火如荼的并购之年——在这一年内，除了优时比对许瓦兹公司的吞并，德国拜耳公司收购了先灵制药、默克公司兼并了雪兰诺公司、而奈科明公司则并购了德国安达公司，在这背后充分折射了这类中等规模企业的生存压力，它们同样有专利到期的风险，却需要面对财大气粗的巨无霸企业的竞争，由此更需要通过外部力量和资源的整合来完成自身的战略部署。
优时比与许瓦兹公司的联合正是这样的典型案例。许瓦兹的研发线上拥有多个令人瞩目的神经系统药物，其中两个已处于研发最后阶段，分别为抗帕金森药物Neupro，以及癫痫和糖尿病性神经痛治疗用药Lacosamide。而优时比产品线中拥有抗癫痫药物开浦兰。毫无疑问，许瓦兹的产品将使未来优时比神经系统治疗产品线面目一新。虽然合并后更大的企业能在合并后的3年内节省3.74亿美元的开支，同时新的优时比/许瓦茨组合每年还能将研发投入增至9.59亿美元，但拓宽公司神经系统产品线与研发线、打造公司在神经系统领域内的优势地位才是优时比收购许瓦兹的真正战略意图。除此之外，优时比还能重新整合这两大企业的营销网络，重新加强优时比在美国、东欧与中国等许瓦兹公司明显占据优势的区域市场中的布局。 接二连三的并购、重组重新构建了优时比的经营基石，同时也为其新产品打开了通向市场的大门。2006年，优时比向欧美药政部门递交了其历史上第一个生物技术药物Cimzia的上市申请，并分别于2008年与2009年获得了其治疗克罗恩病与类风湿性关节炎的许可。与此同时，Cimzia仍在进行各类临床研究，未来它仍有治疗强直眭脊柱炎、银屑病性关节炎、银屑病等一大批自身免疫性疾病的潜力。考虑到自身免疫性疾病的市场高增长性，Cimzia很快成为了优时比产品线中最为重要的主力产品。
除了Cimzia之外，优时比在2008年与2009年还获得了一大批新产品的市场许可证，其中包括了Neupro用于不安腿综合证的治疗、Vimpat用于辅助性癫痫治疗、以及仙特明的后续产品优泽和开浦兰的后续产品，也就是开浦兰的缓释制剂。接二连三的新产品上市一举扫除了优时比原先产品线老化陈旧的阴霾，优时比在神经系统与自身免疫疾性病领域内的地位也得到了进一步加强。
随着新产品的陆续上市，优时比总部启动了一项名为“SHAPE”的计划以加强企业战略的实施。SHAPE计划主要通过对企业战略的重新分配，裁员2400名员工，并同时增加400个新岗位，来打造企业更高的效率。此外，公司还将优化其组织架构，减少其中的中间层数，使得整个企业的内部运作更适宜于一个现代化的生物制药企业的长远发展。
随着Cimzia、Vimpat以及Neupro等一系列核心产品开始成为公司营销团队的主角，优时比终于摆脱了专利大限的危机，甚至可以在接下来的10年内无需担心专利到期问题。此外，考虑到优时比依然保持了一个稳定的新产品研发线，这使得它仍有机会让更多新产品面世，从而这将推进公司业绩的稳定增长。
未来的发展
得益于早些的两次企业并购以及此后优时比对研发的执着投入，如今的优时比依然保有一个璀璨的研发线，这与众多大型制药巨头研发能力衰退形成了鲜明地对比。在未来的企业发展方面，优时比提出了“以患者为中心”以及“合作”的理念，希望籍此来保证企业研发行为的活力。
在优时比首席执行官多利维克斯看来，优时比是否经营大分子生物药物还是经营小分子化学药物并不是一个主要的问题，以患者为中心才是公司经营的关键，这并不能是一句空泛的口号。作为一个专科药企，优时比的工作并不仅仅局限于开发一个新产品并通过营销团队予以推广，更重要的是通过各种临床探索真正地掌握这些疾病的治疗方式，能更多地满足患者各种差异的个性化需要，最终让患者理解到优时比产品实实在在的价值。
从表面上来看，如今的全球医药产业都面临着新药研发的难题，但医药市场从来就没有缺乏需求，其中还有大量临床需求要更多新产品予以满足。与此同时，科技的进步也促使着患者可以通过互联网或是社交媒体分享信息，了解到各类最新药物的治疗价值。而这也正是制药企业提倡“以患者为中心”的一个天赐良机。
此外，作为一个中等规模的制药企业，优时比充分意识到合作的重要性。如今的优时比一方面通过与安进、百健、阿斯利康、辉瑞等企业在研发方面组成牢固的伙伴关系，另—方面，则充分借助于辉瑞、葛兰素史克、安斯泰来等大型制药企业的营销网络，将自身研发的产品输出到更多的患者手中。
尽管与其他大型制药企业相比，优时比并没有气势磅礴的战略扩张路径，不过向着现代生物制药企业的转型，其专科药企的定位，孜孜不倦打造一流研发线的努力，无—不最终为其带来了丰硕成果。当全球医药产业越来越感到来自医疗保障的压力之时，当临床对新医药产品提出越来越高的要求之时，优时比将如何延续自身的战略定位求得更大发展，一切值得拭目以待。
由化工到药品
1928年，来自比利时的实业家Emmanuel Janssen在布鲁塞尔开办了一个化工企业，将其取名为优时比。Emmanuel Janssen是一名杰出的化学家，在他的领导下，优时比成为了全球最早从煤焦油里提取氨气的化工企业。在随后的岁月中，Janssen以及他的家族后裔自始至终对优时比的发展保持着足够的影响力，即便如今的优时比已经是一家在欧洲上市的企业，但Janssen家族仍以持有的股份而保有一定的决策权力。
在优时比刚刚成立后的10多年中，整个企业的主要业务定位于化工产品的生产制造。进入20世纪30年代之后，公司开始向赛璐酚的业务拓展，并成为了这个领域内的佼佼者。公司业务蓬勃发展的同时，优时比组建了一个小型的制药业务单元，开始尝试医药产品的开发。在当时，相当多的医药产品研发脱胎于化工技术的发展，欧洲相当多的化工企业都建立了自己的医药业务部门，优时比自然也不例外。
二战的爆发推动了优时比的制药业务发展。战争期间，优时比加大了对医药的投入，其生产涉及钙制剂、维生素等各类产品。战争结束后，优时比于1952年成立了一个医药研发中心。通过这个研发中心，优时比开发了一系列的突破性产品，其中最值得瞩目的就是全球第一个非巴比妥类镇静类药品Atarax（羟嗪）。随后，为了让公司的医药产品尽快进入美国市场，优时比在美国找到了辉瑞公司作为重要的营销合作伙伴。这一联盟关系一直保持至今，合作双方也从中获得了各自最大的商业利益。
Atarax的成功让优时比坚定了医药创新的成长道路，与之相伴的则是公司在整个欧洲市场上医药产品营销网络的不断完善。到了1972年，优时比的另一个新产品Nootropil（吡拉西坦）上市。这是一个用于改善脑功能，增强记忆的产品，上市后不久就成为了优时比的主力产品并大获成功，也促使优时比在比利时的布赖恩拉勒新建了一个药品生产研发基地。到了20世纪70年代末，当整个优时比开始庆祝自己的50周年生日之时，这个比利时公司已经形成了三个主要的业务领域，分别为化学品业务、胶片业务与制药业务。
开发重磅炸弹
1987年，优时比的重要产品仙特明（西替利嗪）在比利时上市。作为新一代非镇静型的抗组胺药物，仙特明主要用于各类过敏症的治疗，同时具备着明显的安全性优势。在此之后，仙特明陆续登陆欧洲以及世界各主要市场，迅速成为了优时比的主力产品。
为了保证这个产品在市场上的销售业绩，优时比积极主动地选择了各种合作战略。在产品上市初期分别将这个产品在英国、法国、日本等国的市场销售权授予英国葛兰素公司、法国安万特公司、以及日本的住友制药与第一制药，借助于它们的销售力量快速渗透市场。
在美国，优时比的传统盟友辉瑞公司获得了仙特明的经销权。当1996年FDA对这个产品的上市亮出绿灯之后，优时比一方面利用辉瑞公司的销售代表推广仙特明用于治疗季节性过敏性鼻炎，另一方面又在美国自建销售团队并与辉瑞公司展开合作，共同推广仙特明对慢性荨麻疹治疗的适应证。在种种努力之下，仙特明成为了优时比历史上第一个年销售额超过10亿美元的重磅炸弹，同时也加强了制药业务在整个企业集团中的地位。
进入20世纪90年代之后，优时比开始进一步加大在制药业务中的投入。首先增加了其在比利时、法国、瑞士和意大利生产基地的投资力度。随后，整个公司又开始策划在欧洲市场之外的更大的发展。在当时，优时比的制药业务收入中约有80%左右的销售额来自于欧洲，这无疑显示了其全球其他区域市场的巨大增长空间。为此，优时比一方面开始试水韩国、泰国、中国等新兴亚洲市场，在这些国家内设立分公司或是代表处，另一方面则加紧对美国市场的投入，毕竟这是全球医药市场中销售额最大的板块。1994年，优时比先后在美国收购了Whitby药厂与NorthamptonMedical公司，经过整合，将其打造为约350名员工组成的美国分公司，从此正式建立了其在美国的经营中心。到了1998年，优时比又赢得了Alza公司的认可，共同在美国推广Alza公司的尿失禁治疗药物Ditropan XL。
孜孜不倦地努力终于得到了回报。20世纪的最后10年是全球医药产业快速发展的黄金时代，而优时比显然抓住了这样的历史机遇。自从其药品业务的美国经营总部成立之后，优时比的药品销售额一路扶摇直上，从1994年的4.05亿欧元上升至1999年的9.03亿欧元。到了2000年，公司的药品销售收入第一次突破了10亿欧元大关，达到11.49亿欧元。与此同时，其对企业总销售收入的贡献也第一次超过了50%。
2000年，优时比自主研发的又一个重点产品开浦兰在美国上市，这也是优时比美国分公司成立之后，其营销团队独立推广的第一个自主研发的新产品。开浦兰主要用于癫痫的治疗，美国FDA仅仅用了10个月的时间就为这个产品颁发了美国市场的通行证。与其他抗癫痫药物相比，开浦兰最大的卖点在于它与其他药物的交互作用较小，而癫痫恰恰是一种比较复杂的疾病，患者通常需要服用数种药物。
与优时比的前一个重磅炸弹产品仙特明相比，开浦兰所面对的营销环境显得完全不同。仙特明主要治疗过敏性疾病，它的发病率高同时具有季节性特征，其处方医师为遍布全美且数量庞大的全科医师。然而，开浦兰所针对的癫痫在美国仅有230万名患者，而且他们主要通过神经专科医生获得其所需要的处方。相对而言，市场和目标医生的总量都显得有限。 为了充分挖掘市场潜力，优时比的营销团队一方面遵循传统的销售模式加强了对专治癫痫的神经专科医生的积极拜访，另一方面与美国非营利组织癫痫基金会合作推出了一项名为HOPE顾问计划的癫痫患者教育活动，旨在指导癫痫患者如何应对各种疾病症状的发作。通过在西雅图、亚特兰大、达拉斯等地的社区活动，充分提高患者的治疗意识，进而推动整个癫痫药物市场的迅速发展。最终，开浦兰在上市后的第一年销售额就突破了1亿美元的大关。到了2002年，开浦兰成为了美国市场上最为畅销的抗癫痫药物之一。
除了美国市场的成功之外，优时比同样也把其扩张的目光投向了日本这个全球第二大医药市场。2000年，优时比收购了日本Fujirebio集团下属的制药公司，如法炮制般地建立了自己在日本的经营基地。然而，优时比针对日本市场所投放的新产品胃溃疡药物Stogar的销售业绩却表现平平，而且在日本上市的另外两个解痉药与降压药产品亦没有取得明显进展。
转型生物制药
21世纪初的优时比依然是一个化工与制药并重的比利时企业。2003年，优时比的总销售额已经逼近30亿欧元，虽然这时化工与医药业务所占销售额的比重恰好都约为50%，但制药业务的利润贡献率超过了90%。换而言之，此时优时比只能依赖于制药业务才能保证企业的可盈利性。
虽然如此，制药业务显示的也仅仅是表面上的成功——仙特明与开浦兰的销售收入占据所有药品销售额的2/3左右，而这两个产品的专利分别于2006年与2008年到期，届时整个企业将陷入更大的困境。显然，面对经营过程中的近忧远虑，优时比需要重新定义新的发展战略，才能应对长远的挑战与威胁。
机会似乎隐藏于生物制药之中。2000年，人类基因组计划工作草图发表，这被认为是人类基因组计划成功的里程碑事件，它意味着将有更多的疾病病因被揭开，从而为整个生物制药产业的发展带来巨大的动力。从另一个角度来看，生物技术的突破同时也大大降低了传统化工与现代医药之间的紧密联系，新药研发将更多地借助于生物技术突破而并非传统化学技术的提高来实现成功。从2001年到2002年，传统化工巨头杜邦与巴斯夫分别将其制药业务出售于制药巨头百时美施贵宝与雅培，为化工与制药业务的分离趋势留下了最好的注脚。
选择化工还是制药？答案显然是后者，因为其赢利能力更强。不过，在优时比的主力产品专利大限即将到来之际，公司还需要为此做更多的谋划。在当时，以美国安进公司、基因泰克公司为代表的新兴生物制药企业已经崛起，通过开发优异的生物技术药物迅速成长为医药行业中的新贵。的确，生物技术药物有着更为复杂的分子结构，生产成本高，进入壁垒高，被仿制难度大，这显然是优时比所心仪的战略高地。最终，优时比启动了公司历史上规模最大的战略转型，将整个公司从传统的制药化工改造为现代化的生物技术制药公司，即使当时的优时比并没有多少现代生物制药企业的积淀。
转型的第一步首先从并购开始。2004年5月，优时比斥资27亿美元并购了英国Celltech公司，一举获得了自身的生物制药平台。在当时，Celltech公司是欧洲最大的生物技术制药企业之一，在单克隆抗体方面具有相当明显的领先优势，虽然其年销售额仅仅只有6亿美元左右，但它璀璨的研发线上拥有多个自身免疫性和肿瘤治疗药物，而这是当时生物制药产业中最炙手可热的高增长领域。
从Celltech公司的角度来看。当时这个新兴的生物企业主要优势几乎完全集中于其优异的新产品研发能力和单克隆抗体技术，将其合并到优时比的麾下不仅有利于它能够利用优时比的资金支持加快新药研发速度，同时还能借助于优时比的全球网络布局未来的营销步伐。从优时比的角度来看，这样的并购不仅仅提供了重要的生物技术平台，更推动了优时比新进入到了自身免疫性和肿瘤这些利润更为丰厚的治疗领域之中。
在巩固了生物制药的阵地的同时，优时比正式开始与其经营了70年之久的化工业务挥手作别，剥离了其他所有的非制药业务。2004年10月，优时比正式与美国氰特工业公司签署协议，将优时比的所有化工业务以15亿欧元的价格出售给氰特工业公司，一个专注于生物制药业务的新优时比公司由此诞生了。
2005年初，罗克·多利维克斯出任优时比新一任的首席执行官，在此之前，他曾经是优时比制药业务的掌舵者。在多利维克斯看来，优时比本身是一个中等规模的制药企业，相比于辉瑞、诺华这样的巨无霸企业而言其规模明显有限，但通过对某些疾病治疗领域的专注，优时比完全有机会站在市场领跑者的角色之中，至少在此之前公司在癫痫治疗上的成功就是一个十分明显的例子。
有鉴于此，优时比提出了“为专科医生带来创新”的口号，并将中枢神经系统与自身免疫疾病的治疗用药作为未来优时比成长的重心。与此同时，多利维克斯还重组了公司全球组织机构，将其业务重新优化为中枢神经、（免疫）抗炎与基础医疗三个独立单元，通过加强研发投入的方式来强化其在这些领域内的竞争实力。
巩固专科地位
2006年的优时比又一次通过并购跨出一大步。在收购Celltech公司后仅仅两年时间内，优时比发起了其历史上规模最大的一次企业并购，以44亿欧元的报价将来自德国的家族企业许瓦兹公司收入囊中。值得一提的是，2006年正是欧洲中等规模制药企业如火如荼的并购之年——在这一年内，除了优时比对许瓦兹公司的吞并，德国拜耳公司收购了先灵制药、默克公司兼并了雪兰诺公司、而奈科明公司则并购了德国安达公司，在这背后充分折射了这类中等规模企业的生存压力，它们同样有专利到期的风险，却需要面对财大气粗的巨无霸企业的竞争，由此更需要通过外部力量和资源的整合来完成自身的战略部署。
优时比与许瓦兹公司的联合正是这样的典型案例。许瓦兹的研发线上拥有多个令人瞩目的神经系统药物，其中两个已处于研发最后阶段，分别为抗帕金森药物Neupro，以及癫痫和糖尿病性神经痛治疗用药Lacosamide。而优时比产品线中拥有抗癫痫药物开浦兰。毫无疑问，许瓦兹的产品将使未来优时比神经系统治疗产品线面目一新。虽然合并后更大的企业能在合并后的3年内节省3.74亿美元的开支，同时新的优时比/许瓦茨组合每年还能将研发投入增至9.59亿美元，但拓宽公司神经系统产品线与研发线、打造公司在神经系统领域内的优势地位才是优时比收购许瓦兹的真正战略意图。除此之外，优时比还能重新整合这两大企业的营销网络，重新加强优时比在美国、东欧与中国等许瓦兹公司明显占据优势的区域市场中的布局。 接二连三的并购、重组重新构建了优时比的经营基石，同时也为其新产品打开了通向市场的大门。2006年，优时比向欧美药政部门递交了其历史上第一个生物技术药物Cimzia的上市申请，并分别于2008年与2009年获得了其治疗克罗恩病与类风湿性关节炎的许可。与此同时，Cimzia仍在进行各类临床研究，未来它仍有治疗强直眭脊柱炎、银屑病性关节炎、银屑病等一大批自身免疫性疾病的潜力。考虑到自身免疫性疾病的市场高增长性，Cimzia很快成为了优时比产品线中最为重要的主力产品。
除了Cimzia之外，优时比在2008年与2009年还获得了一大批新产品的市场许可证，其中包括了Neupro用于不安腿综合证的治疗、Vimpat用于辅助性癫痫治疗、以及仙特明的后续产品优泽和开浦兰的后续产品，也就是开浦兰的缓释制剂。接二连三的新产品上市一举扫除了优时比原先产品线老化陈旧的阴霾，优时比在神经系统与自身免疫疾性病领域内的地位也得到了进一步加强。
随着新产品的陆续上市，优时比总部启动了一项名为“SHAPE”的计划以加强企业战略的实施。SHAPE计划主要通过对企业战略的重新分配，裁员2400名员工，并同时增加400个新岗位，来打造企业更高的效率。此外，公司还将优化其组织架构，减少其中的中间层数，使得整个企业的内部运作更适宜于一个现代化的生物制药企业的长远发展。
随着Cimzia、Vimpat以及Neupro等一系列核心产品开始成为公司营销团队的主角，优时比终于摆脱了专利大限的危机，甚至可以在接下来的10年内无需担心专利到期问题。此外，考虑到优时比依然保持了一个稳定的新产品研发线，这使得它仍有机会让更多新产品面世，从而这将推进公司业绩的稳定增长。
未来的发展
得益于早些的两次企业并购以及此后优时比对研发的执着投入，如今的优时比依然保有一个璀璨的研发线，这与众多大型制药巨头研发能力衰退形成了鲜明地对比。在未来的企业发展方面，优时比提出了“以患者为中心”以及“合作”的理念，希望籍此来保证企业研发行为的活力。
在优时比首席执行官多利维克斯看来，优时比是否经营大分子生物药物还是经营小分子化学药物并不是一个主要的问题，以患者为中心才是公司经营的关键，这并不能是一句空泛的口号。作为一个专科药企，优时比的工作并不仅仅局限于开发一个新产品并通过营销团队予以推广，更重要的是通过各种临床探索真正地掌握这些疾病的治疗方式，能更多地满足患者各种差异的个性化需要，最终让患者理解到优时比产品实实在在的价值。
从表面上来看，如今的全球医药产业都面临着新药研发的难题，但医药市场从来就没有缺乏需求，其中还有大量临床需求要更多新产品予以满足。与此同时，科技的进步也促使着患者可以通过互联网或是社交媒体分享信息，了解到各类最新药物的治疗价值。而这也正是制药企业提倡“以患者为中心”的一个天赐良机。
此外，作为一个中等规模的制药企业，优时比充分意识到合作的重要性。如今的优时比一方面通过与安进、百健、阿斯利康、辉瑞等企业在研发方面组成牢固的伙伴关系，另—方面，则充分借助于辉瑞、葛兰素史克、安斯泰来等大型制药企业的营销网络，将自身研发的产品输出到更多的患者手中。
尽管与其他大型制药企业相比，优时比并没有气势磅礴的战略扩张路径，不过向着现代生物制药企业的转型，其专科药企的定位，孜孜不倦打造一流研发线的努力，无—不最终为其带来了丰硕成果。当全球医药产业越来越感到来自医疗保障的压力之时，当临床对新医药产品提出越来越高的要求之时，优时比将如何延续自身的战略定位求得更大发展，一切值得拭目以待。